收集有關組織決策的資料，對其進行分析并檢查其準确性将帶來對業務績效的見解，但這并不能保證做出足夠的決策。是以，為了確定這些見解有效地轉化為行動，人們應該熟悉決策過程的主要步驟，以及最常用的決策技術。
圖1：決策過程
1、評估現狀
決策過程的第一步是根據現有資料評估目前的情況，資料分析還有助于查明最關鍵的組織問題，深入到内部流程的績效中。
一方面，正确定義問題将節省決策者的時間和金錢；另一方面，對手頭問題的困惑将導緻在基于資料分析的基礎上采取的行動缺乏重點和效率。讓我們以一家在電信行業營運的公司為例，該公司正在為其客戶服務部門研究以下儀表闆。
圖2：組織儀表闆
客戶投訴的目标是210，顯然公司的營運存在問題，導緻客戶投訴數量增加。是以，需要查明問題并提供适當的解決辦法。
2、尋找解決方案
正确陳述問題後，需要尋找解決方案并提出解決問題的想法，這意味着分析所述問題，考慮手頭可用的所有變量和資料（時間、财務資料、發生頻率等）。
通過利用頭腦風暴會議，最好是在組織主要利益相關者的參與下進行——可能在績效審查會議期間，決策者應該為手頭的問題列出不止一個解決方案。
就上述電信公司而言，績效審查會議的目的是找出客戶投訴數量增加的原因，然後他們提出并評估解決方案。
此外，他們還必須專注于制定舉措，以改善收到的#客戶投訴的結果，因為這仍然是客戶對公司産品或服務不滿意的名額。
作為第一步，需要正确定義問題。為了做到這一點，管理者必須學會區分問題和症狀。使用根本原因分析工具（如魚骨（石川）圖）和問題分析技術（如5個為什麼）可以幫助确定問題核心的原因。
在這種情況下，大量客戶投訴很可能是更深層次難題的症狀，我們使用5個為什麼方法來确定該名額未達到其目标的原因。
圖3：5個為什麼
根據5個為什麼根本原因分析，投訴的原因是由于意外的高賬單或賬單沖擊而導緻的不滿，問題與不正确的收費無關，而是在大多數情況下，在國外時意外收費。這意味着客戶沒有足夠的關于其每月津貼和國際費用的資訊，這導緻在許多情況下不切實際的期望。
有趣的是，盡管大多數時候大量投訴與客戶服務部門直接相關，但在這種情況下，要問為什麼？五次指向問題根本原因的不同方向。
為了更深入地了解問題的原因，魚骨圖用于确定導緻客戶投訴增加的其他可能因素。
為了開發魚骨圖，在對問題的初步調查中應收集幾個事實。此圖很有價值，因為它使我們能夠更深入地挖掘并更好地了解組織系統背後的内容以及導緻問題的流程。
圖4：魚骨（石川）圖
就問題分類而言，最簡單的聚類分析或聚類分析是一種非常有用的技術。如果我們對通過石川圖确定的資訊進行簡單的聚類分析，對于我們的電信公司，我們會看到這個工具在縮小組織應該進一步研究的主要領域/活動時非常有用。
圖5：聚類分析
3、評估替代方案
為手頭的問題選擇最合适的解決方案意味着在績效評估會議或其他問題解決會議期間确定的每個解決方案都會提出優點和缺點。
這被定義為評估階段，最好的選擇将是将風險和成本降至最低，并使收益最大化的替代方案。一些技術，如成本效益分析或利益相關者分析，可以幫助管理人員确定組織可以考慮用于未來應用的最佳解決方案。
回到我們的電信公司，在确定客戶投訴數量大的主要因素是提供的資訊品質差之後，并找出此問題背後的主要原因，下一步是提出解決方案。
圖6：評估備選方案
在客戶支援方面，具有高投資回報的解決方案是實施電子郵件客戶服務系統。就資訊/通信領域而言，重新設計公司網站将有助于提高透明度并提高對國際關稅的認識。由于組織預算隻允許執行其中一項倡議，是以必須對這些倡議進行評估，并且隻維持最可行的倡議。
4、選擇合适的替代方案
像優點/缺點這樣簡單的技術可以在為解決我們電信公司的問題而提出的兩種替代解決方案之間進行有用的比較分析。
表7：優點/缺點技術
一旦确定了最有益的替代方案，管理人員必須確定正确執行決策，這可以通過不斷監測資源、時間表、目标和利益相關者來實作。此外，設定定期監測間隔（每天、每周、每月等）有助于在過度監測與監測不足之間找到完美平衡。
在這一階段，資料收集再次變得重要和有價值，因為最後一步，即評估影響，是基于對先前收集的資料的分析。
5、評估影響
由于預算限制，以及雖然實施新網站可以帶來許多額外的好處，但它更昂貴，但手頭的問題被認為通過電子郵件客戶支援可以更有效地解決。
我們在本文中一直在跟進的電信公司決定實施第一個想法，即電子郵件客戶支援系統。現在是他們決策過程的最後一步——評估影響，這意味着通過解決它所确定的問題和評估其所選擇的解決辦法的有效性來利用所吸取的經驗教訓。
此步驟使組織能夠根據過去的經驗在未來做出更好的決策，通過将改進想法轉化為計劃并管理此類計劃，你可以産生真正的影響，最終提高組織成果。
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