過去十年，一批高科技企業抓住移動網際網路大潮，聚焦産品創新和體驗，迅速擴大銷售規模，坐享科技紅利。然而随着社會整體技術創新速度的放緩，以售賣硬體産品為主要業務的企業正面臨日益嚴峻的挑戰。市場整體增長乏力、産品同質化以及客戶對價格的敏感度增加，使得高科技企業迫切需要尋找新的增長點。
“即服務”模式便是可能的增長路徑之一。它強調将産品作為服務的一部分，基于客戶需求或訂閱行為，為其提供更全面、定制化的解決方案和價值。這不僅能夠增加企業的靈活性和創新能力，還能與客戶建立更緊密的合作關系，由此實作長期、可持續的業務增長。
埃森哲研究院測算，到2024年，“即服務”市場的總體規模預計可達3000億美元，複合年增長率在24%左右。
破局：萬物皆服務，科技即服務
“即服務”（Everything-as-a-service, EaaS）是指以訂閱為導向，捆綁産品、服務、平台的全新商業模式。随着技術的不斷進步，市場中服務的商品化程度不斷提高，“即服務”模式已經從最初的軟體及雲領域，延伸到更多不同的領域和産品。
“即服務”涉及的不同領域及代表企業（一）
“即服務”涉及的不同領域及代表企業（二）
“即服務”涉及的不同領域及代表企業（三）
從業務形态來看，基于各領域中産品形态和客戶需求的不同，“即服務”可以分為三種主要模式：基礎服務、進階服務以及平台生态。高科技企業可以根據自身實際情況，循序漸進地打造相關“即服務”形态。
基礎服務：企業提供核心軟硬體産品和基礎服務，如裝置的自動更新維護和企業業務自動化服務。通過訂閱模式降低客戶資本支出，優化其現金流管理。
進階服務：企業還提供管理服務（Managed Service）、咨詢和外包服務，以更好地為客戶因需定制服務體驗，提高客戶整體效率，效益和滿意度。
平台生态：企業緻力于打造具有資訊化技術支撐的“即服務”生态體系，降低體系内交易成本，與潛在生态夥伴協同創新、共享商機，為客戶提供更多價值。同時持續感覺客戶需求，實作端到端自動化和資源優化。
硬體型高科技企業“即服務”轉型的挑戰及對策
随着雲技術、人工智能、機器學習和資料智能等新技術的不斷發展和成熟，企業在提供"即服務"模式時的成本已出現大幅下降，能夠更輕松地為客戶建構定制化解決方案，提供更高品質和更具競争力的服務。但是“即服務”所需的能力與傳統的一次性硬體銷售存在顯著差異，實作轉型需要進行長期而系統化的工作。
基于廣泛的高科技行業數字化轉型經驗，埃森哲提出了“即服務”轉型金字塔SOAL思維架構，建議從戰略群組織設計開始，逐層推進到系統功能的落地，最終實作整體的業務變革。這一架構為企業提供了一種精确、專業且易于了解的方法，助其高效推進“即服務”轉型，確定整個轉型過程的成功。
“即服務”轉型金字塔SOAL思維架構
挑戰一：業務願景及戰略不清晰
企業的上司層和團隊對“即服務”轉型缺乏清晰的業務願景和戰略定義，導緻目标和方向不明确。
如有些企業的目标是進行服務轉型，增加銷售及提供企業級服務的能力。是以企業除了通過”即服務“中的訂閱模式提高使用者粘性，更應關注如何提高其服務産品的吸引力及競争力，切勿本末倒置。
對策：
目前，市場上有三種常見的“即服務”轉型方式，對應不同的業務願景和戰略。企業可以選擇與自身相比對的方式予以推進。
财務及金融模式轉型：通過租賃融資的方式，為客戶提供IT硬體裝置分期付款的交易選擇來降低其财務壓力。
裝置“即服務”轉型：在金融模式變革的基礎上，提供更多與硬體相關的軟體及服務，提高利潤率和客戶粘性。
全面的服務導向轉型：提供與企業服務相關的全面管理服務及解決方案，如藍圖設計、場景落地、雲更新、安全服務等，從傳統的IT硬體裝置制造商更新成為企業服務提供商。
挑戰二：缺乏适應“即服務”能力的整體設計
與傳統硬體銷售模式不同，“即服務”要求企業提供持續的服務和銷售，并與傳遞團隊緊密合作，充分利用整體生态系統。如何将企業在前、中、後端各職能領域的核心能力，整合為端到端的一體化營運能力，成為轉型成功的關鍵。
例如，财務作為價值鍊的下遊，其痛點通常源自産品或銷售能力的缺失或設計缺陷，單獨提升财務能力無法解決業務問題。
對策：
企業需要對新的能力進行全局性的頂層設計，保證各職能領域可以有效對接，不會各自為戰。各職能領域的核心能力需要基于新的業務場景進行梳理，并通過設計新的流程及明确崗位和職責來建立。
比如在銷售交易管控中，原有的一次性交易模式在價格及合同條款的設立上都相對标準化，而在“即服務”模式中，由于引入了三方産品及不同傳遞和付款方式，導緻價格的計算及合同的條款都更加複雜，需要系統化設計才能滿足業務的規模化需求。
挑戰三：無法滿足“即服務”業務的營運需求
傳統硬體型企業在整體能力和流程方面，包括前端的産品定義與銷售、供應鍊和生産制造，以及後端的财務管理和報告，都是圍繞現有業務模式進行建立和優化的。是以，在進行“即服務”業務轉型時，原有的組織結構和運作方式通常無法滿足新的業務需求。
例如在銷售端，傳統模式下的銷售人員在下一次商機出現前不會頻繁與客戶聯系。但在“即服務”銷售模式下，一份合同從簽署到完全履行需要多年時間，期間需要不斷響應和滿足客戶需求。這不僅為企業提供了交叉銷售和追加銷售的機會，也對銷售組織的營運提出了新的要求。
對策：
企業在轉型的過程中，可以基于業務定位和發展階段，從以下三種運作模式中進行選擇，同時結合組織實際情況進行設計和調整。
企業新業務轉型的三種模式
挑戰四：缺乏合适的系統和工具來支援"即服務"業務的規模化
即使在新的業務流程及業務規則都清晰的情況下，企業也可能缺乏合适的IT工具和平台來實施業務流程，難以降低手工作業的比例，導緻業務無法快速規模化。
對策：
既可以利用成熟的業界工具自動化業務流程，也可以根據自身即服務業務的競争力重點，貼合業務發展，定制開發高度靈活的未來系統（Living System），提高團隊作戰效率并支援業務高速增長。
例如，SAP BRIM的融合開票功能（Convergent Invoicing）能夠為“即服務”模式中的捆綁産品生成獨立發票，滿足硬體、軟體和支援服務捆綁銷售時的分别開票需求。該功能還能夠包含每月、每季度和年度的計費，以及客戶基于消費和簽約成本所産生的費用。此外，授權管理（Entitlement Management）系統可以支援在整個合同周期内定義、配置和跟蹤客戶權利，有效管理“即服務”模式下的客戶權益。
傳統硬體企業可以利用企業級“即服務”商業模式更好地服務客戶，提升滿意度，拓寬利潤空間，并積極開拓全新的增長曲線。但大型企業的全局性轉型絕非易事，企業上司層需積極支援和參與，以確定頂層設計準确反映業務團隊的實際需求，并確定最終的變革結果達到預期。
在“即服務”的三種業務形态中，平台生态是最高階的一種。下一期，我們将深入解決高科技企業如何打造平台生态。敬請期待！
本文作者：
吳杉杉：埃森哲大中華區戰略與咨詢董事總經理、高科技行業主管
餘鴻彪：埃森哲大中華區工業X事業部總裁
餘照寒：埃森哲大中華區戰略與咨詢高科技行業戰略總監
胡津瑞、卓建茹等對本文亦有貢獻