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文 / 純銀
微信公衆号 / 産品犬舍（thepmdog）
看到過很多文章講網易系的創業者，說來慚愧，身為網易系，我隻是個好的産品經理，并不是好的創業者。不過我倒是可以試着總結一下，為什麼網易系的産品大都做得不錯。
2006-2012 年，我在網易任職 5 年多，從門戶調動到杭研，從内容總監到産品總監。本文所述，多是這 5 年在門戶與杭研的見聞。
和大多數人的想象不同，網易系擅長做産品，和丁磊的關系很小。或者說，丁老闆對于網易産品最大的貢獻，就是高度分散的權力結構。
網易的大部門分為“遊戲、郵件、北京門戶、北京有道、杭州研究院”。雖然丁磊到處插手，但這幾個部門的大 BOSS 才是真正的實權派。在具體的業務管理上，他們又比較放權給中層。
為什麼網易系擅長做産品？
最大的原因就是“中層話事”。
由谙熟業務，比高層更年輕，更懂使用者市場的中層來掌握做産品的實權。隻要高層同意立項，目标和方法都由中層來制定，高層插手不多，甚至許多立項也由中層來推動。而丁磊好奇心旺盛，到處插手，以至于精力分散，實際上搗不了多少亂。當然他插手那陣子也會雞飛狗跳。
内部有句至理名言：多拖一下，丁老闆的要求多拖一下，他隔天就忘了。
在大公司做好的産品，一定是自下而上，而不是自上而下的。60 後 70 後年紀大了，活在自己的小圈子裡，絕大多數并不了解使用者，不了解 2010 年後的産品市場，既不懂産品，又有宏大的追求。讓他們來管産品，尤其是管創新産品，一抓一個死，早死早超生。
第二個原因，是網易内部幾乎沒有 KPI 文化。
我在門戶，在杭研的 5 年多，都沒經曆過 KPI 文化。立項是要報目标的，最後沒完成，也不會把你怎麼樣。産品做得好與壞，主要靠産品經理的内心熱情來驅動，不靠金錢驅動，更不會為了完成數字而打亂節奏，頻出茅招。
KPI 這種東西，隻能刺激執行力，對産品的創新與品質都是一劑毒藥。成熟的業務體系用 KPI 管理是可以的，善變的新業務也上 KPI，那就是自挂東南枝。
第三個原因，是網易沒有産品大戰略。
曾經在郵箱和相冊上作大投入，也嘗到了甜頭，但泡泡與易信負于騰訊，部落格與微網誌負于新浪，2010 年後，舉公司之力的産品大戰略多嘗敗績。
丁磊更像是一個商人，而不是網際網路冒險家，賭性不重。新業務一旦進入資本層面的燒錢競争，他就會斷然放棄。2008 年不參與團購大戰，2009 年不參與視訊大戰，2011 年不參與雲盤大戰，都是因為丁磊認為燒錢太狠，而盈利無期。事後盤點戰場狼藉，歎一聲老闆英明。
既然不參與剛正面的燒錢競争，網易的産品政策隻能以中小投入為主，不去赤裸裸地拼資源，便格外注重創新與體驗。再加上目标模糊，分散投資，多種幾個項目看看誰能開花，也就給了産品經理發揮才能的機會。
第四個原因，丁磊本人是有情懷的。此處非貶義。
我在文中說丁老闆是個商人，他看見肯定很生氣，内心深處他可能認為自己是一個文人，至少是文藝中年。（就算是，也是個神叨叨的文藝中年）同時，他可能是網際網路富豪中道德感最強，孩子氣最重的一位。再加上遊戲部門高營收的支撐，他可以用“玩具”的心态來對待産品，從他的個人愛好與好奇心出發，去支援輕部落格、音樂、閱讀、新聞等産品。
這樣做好的一面是營收壓力小，自由度高，壞的一面是資源投入不足，2014 年還聽到老同僚對此多有抱怨。畢竟既不賺錢，又沒有清晰的市場生态戰略，指望公司猛投錢不大現實。但也正是這種相對放松的管理環境，不着急賺錢的平和心态，更容易激發創造力，做出好的産品。
我 2006 年加入網易，發現這家公司風格奇特。外人罵自家公司的時候，新浪搜狐騰訊阿裡百度的員工多有不忿，而網易員工怡然自得，甚至自黑成瘾。所謂對網易的歸屬感，往往是對獨立思考，獨立人格的歸屬，并非依附于一家公司一個老闆。網易門戶重文人氣質(品位好)，杭研和有道則有濃厚的工程師氣質(研發強)，這些企業文化來自丁磊標明的公司高層，再由高層選拔中層，中層選拔基層，一層層傳遞下去，構成做好一款産品的團隊基因。
是以網易在職和離職員工擅長做産品，也是有迹可循的。團隊本身就擅長這個，在不強調 KPI，不急着賺錢的大環境裡，有許多興趣驅動的産品項目練手，由谙熟業務的中層來話事，做不好産品那才是怪事。
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