整理 | 張睿 鄭敏
【億邦原創】大盤疲軟，增長動力不足？轉型需求迫切，不知如何着手？身處最“内卷”的行業之一，紡織服裝企業在發展的過程中，無時無刻不面臨着各種各樣的難題與困惑。
但就在當下，仍有服裝人堅信“千億品牌”的夢想，如何擺脫焦慮，實作夢想？在常熟服裝産業數字化創新峰會現場，他們說：“戰勝恐懼，唯有熱愛。”
保持經營韌性，直面市場挑戰，快速完成數字化轉型更新，是企業面臨不确定内外部環境的重要抓手，也是傳統産業叢集向創新産業叢集演化的必由之路。
與會嘉賓從品牌、管道、營銷、生産、設計等多個角度，探讨了通過數字化實作增長的方法，總結為韌性前行的八條路徑。尤其值得一提的是，AIGC對行業的助力，将創造新的增長空間，也注入新的信心和活力。
01
路徑一
決策人必須敏銳，知道流量去哪兒了，知道要什麼樣的全管道，知道用什麼樣的數字化能力才能接得住
關鍵詞
線下擴張，直播私域，數字化營運體系，數字化供應鍊體系，全管道一盤貨，庫存效率提升
億邦導讀：茵曼在2023年上半年做到了全管道44%的增長，而且能夠抓住機會進駐線下，關鍵是背後的組織能力、供應鍊體系、數字化能力，形成穩健底盤。對于零售企業來說，全管道一盤貨越來越重要，核心價值是能夠用更少的錢做更多的生意。
彙美集團董事長、茵曼品牌創始人 方建華
彙美集團董事長、茵曼品牌創始人方建華：現線上下很難，該關的可能也已經關了，還有很多老闆線下今年是不擴張，線下很難做。我認為恰恰這是茵曼的機會，茵曼從2015年開始走到線下，那時候我們覺得挺難，沒有經驗，一個線上品牌走到線下，原來是空中的，現在要打地面戰不容易，線下有很多傳統的大牌，甚至國際品牌你要去競争。
但是疫情我認為機會來了，去年12月份我們覺得越是疫情越是要抓住機會，隻有這個時候才有機會，為什麼？因為很多品牌，很多購物中心，他們快絕望了，撐不住了，直營店的租金，全國幾百家上千家的直營店，一個門店如果四五萬的租金不得了，撐不下去了，釋放了很多好的位置出來。茵曼原來要租主流的位置挺難，但是因為疫情，茵曼今年大體調整了我們的戰略，我們今年進了非常多主流的購物中心，深圳的，番禺的，廣州的很多好場，現在7萬、10萬的租金我們敢拿，而且讓我們進了主流的購物中心和主流的位置，我認為這是我們的機會。
當然，好的機會抓住了，最後是能夠把店效坪效做起來才真正長期占據這個品牌好的心智。如果沒有數字化，就算抓住的再準，也很難實作你的增長。馬車再快都跑不過汽車。方法不對，努力白費，燃油車也是一樣，如果原來開過燃油車，現在開特斯拉去對比，發現特斯拉的便利程度，中國的電車市場跟摩拜單車時代一樣，白熱化的競争，但确實是個機會，比亞迪前段時間的U8釋出會我也很動心，我覺得挺好，比傳統的寶馬、奔馳肯定要好，電車能夠跑一千多公裡，駕駛的快感很舒服，關鍵是很省油，又好看，又能省油，是以要講究方法。另外，你要抓住一波一波的浪潮，一波一波的經濟周期。
從數字化方面，我們要實作哪些？比如營運體系，還有供應鍊體系、私域。我說線下要做好，禮拜一到禮拜五，購物中心沒人，如果你不能夠把直播和私域幹好，線下高昂的租金背後，壓力真的很大。隻有創新才能夠赢得競争力。
很多人說，茵曼在抖音幹的挺猛，去年一天隻能幹三五十萬，現在一天能夠過300萬。今年我們并不是抖音增長了，應該是全管道在增長，我們的唯品會、天貓等等都增長了30%以上，整體做到了44%的增長。增長的背後跟汽車一樣，如果底盤不行，跑高速超過110碼的時候就飄了，是以我們底盤要穩很重要。就是一整套的組織能力，供應鍊體系，數字化能力。
伯俊軟體董事長 孫一晖
伯俊軟體董事長孫一晖：我們在零售行業裡面做了24年，對于這個行業有兩個比較簡單的認識。我們認為所有的創新歸根到底都是管道的創新。以前以線下管道創新為主，現在以線上電子化管道創新為主，這是我們的第一個觀點。
第二個，零售企業在經營過程中會碰到很多很多的問題：最關鍵的核心問題是庫存問題，如果你現在碰到的很多問題不影響非常大的庫存問題，我們認為對于企業經營不會有太大的影響。
我們為這個行業提供的服務就是這六個字，為零售企業解決“全管道一盤貨”的問題。簡單介紹一下我們是怎麼做的。
1 把庫存共享起來。庫存共享的難度在哪兒？包括貨權的問題，有數不清的邏輯倉的問題。假設你有1000雙鞋，線上有500家店，你怎麼把這1000雙鞋配置設定給線上的500家店？重點是什麼？當銷量發生變化的時候，我們會動态調整配置設定政策。
2 訂單處理。首先要支援現在電商大量的脈沖式訂單，同時要支援To B的訂單。我們是把所有管道以及To B的訂單都集中一起統一做履約。因為現在管道太多了，過去30年的創新都是在管道，未來10年的創新，我相信更多的也是在管道，新管道出來的時候，我們怎麼能夠接得住這些新的管道的訂單。
3 做好全網的尋源。全網尋源聽上去很簡單，我們需要找到合适的門店或者合适的倉庫來發貨，其實這件事情真正要做到極緻是非常難的，因為線上和線下都在賣東西。我們需要了解線下營運的資料，線下營運的邏輯，才能真正做好全網尋源。
“全管道一盤貨“最終能給企業帶來怎樣的價值？
1 能夠全局庫存可視，提升操作效率。我們能夠讓你看到全局的庫存。通過政策自動化執行，提升業務操作的效率。
2 庫存效率提升，成本/費用降低。用更少的庫存作出同樣的甚至更多的生意，物流成本的降低，商品營運人員效率的提升。
3 第三個銷售機會增加，快速支援新業務，新管道。我們對于“全管道一盤貨”本身的價值總結：用更少的錢做更多的生意。
從全局的角度來看，數字化能帶來怎樣的提升？我覺得特别重要的幾個名額，比如售罄率、庫銷比，這才是全局數字化能給企業經營所帶來的價值，而不是說某一些審批流程加快了或者某些操作效率提升了。
02
路徑二
自我革命成就了兩個百億企業，老品牌不是拖累，是先天的使用者認知優勢，關鍵要做好數字化煥新
關鍵詞
清晰的使命，堅定的初心，自革的勇氣，數字化賦能業務
億邦導讀：貓人有25年曆史，去年銷售額接近100億，鴨鴨有50年曆史，三年銷售額總從8000萬增長到100億，他們的共同之處就是勇于自我革命，通過網際網路化、數字化，變危機為機會，為品牌創造了新的增長。
貓人集團董事長 遊林
貓人集團董事長遊林：作為一個25年的品牌，其實我們算代表了一代人。60後和70後下海經商做企業的創業者現在面臨兩種不同的局面：一種是絕大部分面臨增長的壓力，非常焦慮，很多人都沒有方向，很擔憂；另一種是像波司登這樣非常勇于自我革命的企業，實作了新的飛躍，站上一個新的台階。
我們去年銷售額差一點點100億，我們一年大概可以賣4億條内褲，是以這個百億非常不容易。如果不是轉型，不是自我革命，其實是不可能的。
貓人在過去交了很多學費。因為我是一個比較愛折騰的人，盯着那個目标，一旦搞不成就想變，一變，也會碰壁或者踩空，是以我是經曆過高負債、高庫存、高應收、高應付、高費用、高虧損、高訴訟、高利貸的。一個人如果有三高，身體是不舒服的，病就會越來越重一點，是以趕快要去看醫生，一般扛過五高是比較難的，我是經曆了一段八高的階段。
在八高時期，企業瀕臨死亡倒閉，我覺得對激發人的爆發力是影響比較大的。你能扛多大的苦難就可以幹多大事業。有一句話講的非常好，我們還是要刀尖向内，不要浪費上天安排給你的最好的禮物，對你的磨練，是以我們不要浪費每一場危機。今天對于很多企業，危機就在你的身上，就在你面前。
我們在危機面前做了五件事情，我們用五化建設做了一場自我的革命。
第一，全面網際網路化，從董事長開始。什麼是網際網路思維？有一個非常清晰的答案。雷軍講了專注、極緻、口碑快，就是對網際網路思維的了解，效率和成本，特别是今天的數字化能力。線上下很難做到知己知彼，但是線上上非常清楚我的競争對手今天成交多少，件單客單多少，複購率是多少。當你知己知彼，才能百戰不殆，是以全面網際網路化解決思維問題。
第二，全面平台化，解決模式的問題。其實平台思維是一種模式，不是隻有馬雲能做平台思維，不是劉強東能做平台思維。我們作為一個品牌，作為一家工廠都可以做平台思維。當我們在死亡邊緣的時候發現，我想做100億，為什麼那麼難？為什麼我那麼優秀，那麼努力，那麼拼命，就是做不到？其實是因為模式太傳統了。
第三，全面阿米巴化。阿米巴解決員工的動力問題。
還有數字化、IP化來解決消費者同質化不好選擇的問題，這五化建設還是靈丹妙藥，我們過去五年就是這樣上去了。我們五年時間奇迹般地發生改變，從八個危機變成五零一高，我們現在零負債、零庫存、零訴訟、零應收，零應付，高增長，小日子也算比較好過。
當然我們地面沒有展開一場真正的革命，今年地面将要開始革命。其實地面也可以做成兩三百億的品牌，像安踏、斐樂、優衣庫、耐克，地面雖然面臨一些困難，但做的還是不錯的。當然我們是一個細分化的公司，每個平台都有獨立的事業部。其實每一個平台都有明确的奮鬥目标和考核名額。我們更在乎品類的細分，我們這個行業很有特點，5000家公司做内衣，沒有哪一家公司可以把每個類目都做強，但貓人就想做強。是以我們把每一個類目都确定先幹50億，2020年我們做了一個五年規劃，這是2025年要去實作的一個目标。
清晰的使命，堅定的初心，自革的勇氣。因為每一個階段都要面對困難，搶占領先的模式，這個很重要。現在我們在第五代模式，還有很多老闆在第二代和第一代模式上面。這個一定是很難發展的，當然一切都是人幹出來的，是以學習能力，自我檢討、創新整合、變革突破也不能少。
YAYA鴨鴨CIO 關海生
YAYA鴨鴨CIO關海生：YAYA這個老字号品牌已有50年曆史了。這樣一個老字号如何在過去3年成功地打了一個翻身仗，在3年内實作了GMV的100倍增長。從數字上可以看到，基本上是三級跳的狀态：從8000萬到35億，到80億，再到100億。這個三級跳也是我們商業布局逐漸完善的過程。同時代表了數字化對于業務賦能的完善過程。
為什麼我們在過去3年會産生很大的變化？因為過去我們經曆了将近十年的沉寂期，我們缺失了對于市場機會的判斷和魄力。在2020年之後，我們重新抓住了機會，抖音直播、電商的網際網路運作方式，對電商的玩法産生了颠覆性的影響。
在2021年的時候，我們的業績基本上都是靠我們的員工，靠我們的供應鍊，靠前面的分銷商精誠合作，大家努力拼出來的，靠人工來拼出來的。靠什麼呢？靠我們的微信，靠我們的Excel 表，靠我們的日常溝通來達成這麼一個業績。
2022年和2023年，到今年為止，我們痛定思痛，重新來審視如何建構一個健康的供應鍊，如何建構一個健康的業務生态模式。這兩年在數字化層面做了一件很重要的事情，我們打造了自己核心業務的平台，一個是核心業務系統，一個是資料管理看闆。
核心業務系統幫助我們實作鍊路權限的打通。從最早企劃到設計，選款，報備，策款，再到後面供應鍊，到商品營運，供應鍊裡面又會拆分到品控、物流、倉儲、配送。我們還延伸到了分銷商和供應商，我們稱之為“一體兩翼”。一體是以品牌YAYA為核心的數字化工具平台系統。兩翼是我們把分銷和供應鍊包含在生态體系内。
我們還逐漸為各級管理者和分銷商開通相應的管理看闆。管理看闆不僅是為了看一看資料，還是為了指導業績差距的。一個企業要持續地成長，它是不斷自我完善，不斷地發現自己的不足，再去補足的。我們希望通過管理看闆，從最高層董事長到中間管理層再到一線管理者和一線員工，通過數字化的看闆能夠穿透下去。這是過去兩年裡我們所做的努力和工作。我們從品控，到産品建構，到供應鍊的選型，再到産品的分銷。
03
路徑三
鎖定績效名額才是真正的柔性快反，服裝競争力除了人貨場，是時候加上供應“鍊”
關鍵詞
數字供應鍊，又快又省，提高售罄，減少庫存，提升周轉
億邦導讀：YAYA羽絨服裝生産周期從30天縮短到10-15天，這背後是數字化提升了效率；森馬的柔性供應鍊，聚焦于最終使命：就是把賣出去的多做一些，把賣不出去的攔截下來。
YAYA鴨鴨CIO關海生：所有做品牌的公司都知道，我們不能隻看前面的營銷和品牌宣傳，最終比較的都是供應鍊。對于YAYA來說，我們希望打造出一個快反的供應鍊模式。在剛才的模式裡面看到，我們這麼高效地推送産品，背後需要供應鍊的快反。我們也知道抖音直播或者興趣電商播峰播谷非常明顯，比傳統服裝企業預測性要難很多。這背後的壓力會傳導到供應鍊體系，表現在哪些方面呢？
第一個是品質，我們還是要保持一個穩定的品質，這是我們的基本線。
第二個是盡量快速地加快反應。YAYA現在羽絨服裝生産周期，傳統羽絨服大概是30天，我們現在能做到縮短到10-15天，這背後都是通過數字化方式進行關聯的。
從供應鍊的角度來說，我們在品質基礎上抓的是什麼呢？又快又省。“快”就是供應鍊的快反，這已經不是單家企業或者單個環節能夠去優化的，它一定是從鍊條上去優化的。“省”從YAYA品牌角度來說，品牌YAYA不僅要求供應鍊降低成本，還要以增量去賦能背後原材料的采購。
我們可以在原材料的品牌化、品牌溢價、供應、備貨、資金供應、供應鍊金融等方面發揮作用，來形成采購成本的最優化，這是目前我們正在做的工作。
然後是流通成本，要減少物流環節，但是減少物流環節就意味着資源配置方式要發生改變。如果沒有很深的信任和數字化工具支撐的話，那這件事情是很難達成的。是以我們現在推動的模式是産地倉配一體化，通過産地直接發貨可以減少一道物流配送，通過産地倉配一體可以增大它的規模，提高它的效率。
以及生産成本。生産成本下降，我們不能簡單地去壓制人的成本，因為我們知道人力成本實際上是在逐漸升高的。從YAYA角度來說，我們做了一個事情是智能工廠逐漸的推廣。智能工廠推廣過程是需要一個周期的，我們也在逐漸探索和逐漸擴大範圍過程中。
通過集采的成本降低，流通成本的降低，生産成本的降低，這樣才能形成供應鍊綜合成本的降低。當然裡面還會有一些柔性供應，有一些計劃拆解，包括有限度的預判，這個時候相應的算法也會融入進去，這些我們也在摸索過程當中。
森馬股份供應鍊進階總監 劉長伴
森馬股份供應鍊進階總監劉長伴：我們到底為什麼要做柔供這件事情？這個題目最少有十年了，每個人都在講，一會兒講快反，一會兒講柔供。有時候我們給柔供賦予太多想要解決的問題。我要分享的是，柔供不解決品牌力，也不解決商品力，也不解決終端的營運能力。我覺得柔供的價值非常純粹，就是提高售罄，減少庫存，提升周轉。
我覺柔供的目的站在供應鍊的視角，就是把賣出去的多做一些，把賣不出去的攔截下來。這是柔性供應鍊的使命。當然，不是唯一使命。但是森馬在疫情三年以來，我們思考柔性的供應，我們會聚焦聚焦在最終的目标上。
怎麼做柔供？
1 需求的預測。
2 降低首鋪，為什麼降低首鋪呢？對純電商的線上營運品牌不存在這個問題，但森馬是一個27年的以加盟為主的品牌，是以降低首鋪對我們來說反倒是一個挑戰。因為我們要跟代理商達成一緻。
3 材料前置。很多人可能覺得，材料提前備好這件事情非常容易，我們是交過學費的，備好材料并沒有想象的那麼容易。有時候我們希望依據這些材料去設計款式，但是這個路徑可能是走不通的。
4 産線預留，森馬是沒有自己任何一間工廠的企業，他要承載這麼大的采購規模，我們一年采購規模大概是百億，那我們如何跟供應商協同做好産線的預留，這對我們來說是非常大的一個挑戰。
5 周度的決策。以往我們追訂單，相信大部分的品牌其實是拍腦袋的，是通過創制評去判斷未來這個款會怎麼樣。我們要追求的不能拍腦袋，要能算出一個數字來。當然算出這個數字是不是就直接按照這個資料把它做下去，那是我們要來做決策的，但是我們不允許拍腦袋。不能說因為是暢銷款，我就拍個2000件，這個理論依據我們還找不到，是以周度決策對我們來說很重要。
6 高效的協同，剛才分享嘉賓都有提到說周期到底做多久是快。
7 零售驅動，零售端對供應端的驅動力是非常重要的。可惜的是很多的品牌，或者說在森馬的以往，供應端并沒有得到零售端的加持，這一塊也是我們的突破。
04
路徑四
貓人和茵曼創始人同時喊出了千億品牌夢想，要領是用數字化駕馭超大規模資源，用産業網際網路模式營運
關鍵詞
質價比，全球化，數智品牌，智能制造，産業協作
億邦導讀：“數智品牌+智能中台+智能制造”，茵曼用産業網際網路模式做品牌，貓人梳理傳統品牌新銳化樹标杆，為這個産業扛起民族的大旗。未來，中國有希望誕生千億服裝品牌。
彙美集團董事長、茵曼品牌創始人方建華：中國到底能不能産生千億的牌子？看全球的千億，内衣還沒有過千億的，但是在服裝領域裡面有過千億的。
全球千億的服裝品牌到底有哪些特征呢？我認為是叫質價比，包括優衣庫也好，ZARA 也好，我認為它是有質價比的。第二個是産品閱聽人面挺廣。第三個是直營，搞聯營、搞加盟的最終是很難幹到千億的，一定是直營+聯營的模式。
另外，現在的人工成本越來越高，靠貨架、陳列等等，通過了店鋪的動線設計，讓顧客自選，這樣大量節省了人員。
第五個，品牌要做大，肯定要做全球化。公司誕生的第一天就不隻是做中國市場，本土市場，而是做全球市場。
是以我們要學會抓住底層邏輯，要做模式更新。大家看全球的千億服裝品牌，這是2022年的财報收入，ZARA去年做了2496億，同比增長了17.5%。2022年也是疫情，H&M做了1284億，優衣庫做了1177億。
剛才看到所有服裝品牌的主流經營模式，包括茵曼，現在所有走的是直營+聯營模式。
我們颠覆了傳統的聯營模式，貨是我的，隻用你的店鋪，大大減少了你的創業成本，第一個不用訂貨，第二個隻要管好店，找好鋪，公司給你統一經營，我們給你鋪貨，賣不完算我的，這個對我們零售能力是有極高的考驗。因為我們把責任負擔都放在品牌商，我們做好分工。做茵曼的聯營商也好，在疫情這三年也好，他的日子并沒有那麼難過，因為他沒有壓庫存。
茵曼的産業網際網路，第一個是數智化的品牌，加上智能的中台，最後加上智能制造。茵曼平台門店模式是五大統一，驅動整個供應鍊，我們現在能夠做到90%的售罄。
數智品牌到底要怎麼做？要利用網絡協同的數字智能技術，連結上下遊企業環節來推動内外流程，生産要素要進行變革重組，形成新的産業協作。
貓人集團董事長遊林：我們希望2030年能實作這個小目标：一個是為傳統品牌新銳化樹标杆，一個是為這個産業内衣扛起民族的大旗。我認為歐美内衣是沒戲了的，日韓的也沒戲，一切有沒有戲就看中國。現在歐美還談什麼服裝呢，除了幾個奢侈品品牌，現在跟中國幹還真的不一定是對手，你們要相信這一點。
後面我有一個比較大的夢想，我也希望建立一家一萬億的時尚控股集團。我們取了一個名字叫美力聯，以利他之心，聯合天下之美。貓人隻是我們的首戰，接下來我們要開始打第二條賽道，飛輪戰略。
接下來往後五年十年，也不用我說，我們認為這個時代是很容易成就好公司的。要成就好公司，天時、地利、人和這三件事情要把它結合好。我認為今年在中國是打造千億服裝品牌的最好時機。
我給大家解釋一下我的理由，我認為在中國現在每位老闆面前有五個巨大的機會。
1 全球經濟蕭條是不争的事實，而且才剛剛開始。消費者的收入下降了，但是不想生活品質變差的，他追求美好的生活，一定是希望少花點錢，享受更好的産品和服務，這就是巨大的機會。
2 全球大而強的服裝供應鍊還有巨大的剛需市場。
3 中國20萬億的網際網路市場，雖然現在競争很激烈，但是我們有沒有駕馭這個市場的能力？答案是我們還算可以，首場表現不錯，我們有駕馭線上的能力，數字化能力，連接配接整合的能力，我們的思維已經很通透了，任督二脈已經打通了。
4 全球領先的B2C或F-B-C這種商業模式很有威力。
5 企業家精神與合夥人機制。我覺得我們打不倒，吹不垮，摔倒了再爬起，含着熱淚向前奔跑，這種精神還是比較重要。當然個人力量很渺小，一起結合才是偉大，是以合夥人很重要。
中國到現在為止為什麼沒有誕生千億服裝品牌（單一品牌），其實在今天的中國，我認為這個機會絕對是一個巨大的支撐機會，品質一流，感動人心，價格特别的溫暖。
05
路徑五
AIGC爆火，大量實戰場景已經出現
關鍵詞
資料驅動，AI賦能，内容自動生成，數字勞動力
億邦導讀：數字化營銷内容為王，時代湧現和極睿科技基于AIGC技術，實作圖檔、文字、視訊、直播切片等内容自動生産，極大降低品牌企業成本；元境科技的虛拟人和數字人，結合大模型，在直播電商、文旅、教育教育訓練和金融機構等行業，均有應用。
時代湧現CTO 茅旭超
時代湧現CTO茅旭超：傳統商業和智能商業之間最主要的差別或者說進化的連接配接是什麼？其實就是數字化的營銷。
數字化營銷的核心首先是資料驅動，第二是内容為王。我們可以快速産出一些優質的内容，在無限場域裡觸達到消費者。無論是傳統的貨架電商，消費者通過搜尋去找到商品，還是現在最新的興趣電商，通過算法比對商品找到消費者，本質上是要通過内容去吸引到消費者，最終促成消費的轉化。
如果在傳統的模式下，内容創作這件事情，首先需要大量的人力，其次會耗費大量的成本。我們一直在說内容創作是有三個方式，最早是文本創作，然後是圖文，但圖文創作的成本其實是文字創作的十倍。第三階段是視訊，視訊創作成本是圖文的十倍。
在智能商業領域，随着AIGC技術逐漸成熟，我們有機會實作的是什麼？針對品牌不同層級的内容都可以有不同類型的内容供給，并且通過AI的方式進行賦能，降本增效。
我們自主研發的FancyGPT，基于LLaMA模型進行自己調參，調參600億參數做的大語言模型。這個模型目前是國内唯一泛商業領域的通用語言大模型。這個模型隻能做一件事情，就是你隻要輸入一個商品的連結位址，它會自動去解析，生成一段代碼，在我們自己的視訊渲染軟體裡面，通過代碼實作的方式自動把視訊做出來。
在沒有人的情況下，我們每天可以做1000條，甚至一萬條。我們現在對視訊數量是沒有限制的。它根本上解決的不光是效率問題，而是産出模式的問題。每一次AI 調用的鏡頭和生成視訊是不一樣的，這些視訊的應用場景基本上是公域視訊獲得流量的管道，比如在淘寶的微詳情，包括京東、淘寶和抖音所有整個商詳頁的視訊，我們都可以獲得。
極睿科技創始人CEO 武彬
極睿科技創始人CEO武彬：我們非常建議通過AI生成大量的内容，以及1+N的賬号體系做覆寫。
什麼是1+N？1是品牌官方的賬号，N是通過周邊矩陣的賬号來做分發，通過多重的賬号體系做多管道的覆寫。未來不管是品牌，還是達人，都需要什麼是1+N。
前面提到商品為王，因為AI能做測款，是以商品能做這樣的支援。管道為王，就是做大量的内容覆寫之後，希望通過1+N的賬号形式來做更多消費者的觸達。通過AIGC能生成海量的内容，借助更多的内容、賬号，觸達更多消費者實作轉化。
用三個數字說明未來AIGC能給大家帶來的變化：
第一是0，成本會大量降低，之前拍攝的成本要上千，剪輯的成本要上百，做圖的成本也要大幾十到上百。但是通過AIGC 之後，這些成本都能大幅度降低到原來的五分之一，十分之一以下，是以無需額外操作。
第二是4，AIGC能補充4種方面的内容：圖檔、文字、視訊、直播切片。
第三是無窮，現在各大平台對于内容的流量扶持是非常大的，天貓今年整體是說内容之戰，尤其這些平台對内容的扶持是非常大，我們覺得通過更低的成本，更多的内容是能帶來更多的流量扶持。
對于電商來說，我們認為好的内容可以成就好的GMV，是以希望更多優質内容能幫大家帶來無限的GMV機會。
元境科技創始人兼CEO 王智武
元境科技創始人兼CEO王智武：我們主要是以數字人為引擎，激活品牌力量。
我們提供的是數字勞動力概念，虛拟人本身是一個外表，大模型是一個靈魂，一個好看的外表加上一個有趣的靈魂，形成低門檻的數字勞動力解決方案。
虛拟人和數字人有所差別。虛拟人是通過3D模組化建造的，而數字人是基于真實人物進行數字複制，生成圖像。我們的團隊從2016年開始從事虛拟人行業。虛拟人和數字人這兩個産品一直在我們的開發中。
元享産品通過接入各種大模型，在虛拟人上實作了人機互動。虛拟人不僅有形象，還可以進行交流，幫助完成一些工作，提供一部分社交屬性，甚至能在接待和企業宣傳方面發揮作用。
虛拟人和數字人産品未來将為哪些行業和産品提供解決方案呢？實際上，我們提供的是平台+模型+應用場景的全鍊路解決方案。我們現在有一個名為元享的SaaS平台，模型基于現有的大模型，我們訓練了很多行業垂類的小模型，可以在虛拟人身上進行互動。在直播電商、文旅、教育教育訓練和金融機構等行業，虛拟人都有非常好的應用場景，可以進行問答互動。
06
路徑六
AIGC驅動，打通設計到生産
關鍵詞
AI設計，數字樣衣，全鍊路數字化，制造更新
億邦導讀：AI生圖如何與産業結合？圖蠅為企業提供陪伴式服務，适用于紡織服裝、室内設計、藝術品設計等領域；淩迪Style3D制造3D數字樣衣，生成營銷素材，連接配接CAD跟智能制造關聯起來。
圖蠅AI創始人 汪梓欣
圖蠅AI創始人汪梓欣：我們是國内比較早進入AIGC領域的公司，專注在AI生圖領域。我們的觀點是，AIGC不應該是技術驅動的，它應該是價值驅動的，是以它應該和産業結合，為産業創造價值。
我們要提供給企業基本的AIGC服務、教育訓練和共創内容，因為企業的需求是關于内容而不是關于AI技術的，是以能夠創造内容才是企業需要的。企業一開始使用這個軟體，不一定具備創作内容的能力，這就需要我們提供陪伴式的服務（客戶成功服務）。
與傳統企業、傳統設計師和會用AI設計師相比，具備AI創作能力的設計師的綜合成本大約是沒有AI的22%左右。另外解決的一個問題是版權問題，AI可以自然地解決這個問題，因為每張圖都是獨一無二的。
當有了AIGC後，某種程度上會更加助力于産業的原創力，我們産業可以有自己的款式，而不是先去借鑒，這也是未來中國制造向智能制造更新的趨勢。
AI或成為新增量，一是新興市場。我相信AIGC一定能夠帶來更多的價值，不僅是在降本增效上，更是在增量業務上。未來3到5年，生成式AI可能會幫助服裝、時尚及奢侈品行業的營業利潤創造1500億美元的增量。
二是新流程。未來使用者使用這類軟體會更加簡單，使用基于大語言模型的對話方式，結合拖拉拽的方式，像搭積木一樣，就能夠創作出最終的作品。
三是新技能。與AI打交道是一種關鍵的能力，也就是發掘AI潛力的能力，這是未來的一個新技能。
四是新工種的出現，包括提示詞工程師、3D模組化師、AIGC輔佐師等，未來AIGC教育訓練市場将非常龐大，會有很多垂直領域的教育訓練市場，比如如何用AI更好地進行某一品類的服裝設計。還有幫助企業建構專屬模型的工種也會有很多。
五是新素材，在各個垂直領域，企業會産生個性化的模型，未來是模型即服務的時代，甚至是AI即服務的時代，是以在數字化時代将會出現很多新的素材。
六是新思維，我們要成為善于使用AI的人，以提升那些不懂AI的人的水準。
SIFEC數字時尚學院院長 金宏淵
SIFEC數字時尚學院院長金宏淵：在實際産業叢集落地過程中，AI要和3D、生産連接配接起來。借助AI工具，完全可以讓創意實作N次方，3D實際上是把AIGC的内容快速變成機器可讀、可生産，且可以被确定的款式。
當我們用3D把實體樣衣變成數字樣衣後，可以用AI工具更加高效的生成營銷素材。同時，3D數字樣衣的背後可以有CAD，可以跟智能制造完全關聯起來。
AIGC跟3D融合，在研發環節裡可以碰撞出什麼樣的火花？淩迪Style3D通過fabric軟體，可以把面料數字化，通過studio，可以把梭織針織的實際樣衣用數字樣衣表達出來，也可以通過crown平台把所有跟時尚相關的素材數字化且可以保留下來。在此基礎上，再啟用AI技術。
數字樣衣生成後，我們用AIGC在數字樣衣投喂，換臉換背景，這件衣服的質感立馬被提高。再繼續用AIGC生成多元的營銷素材，虛拟陳列電商詳情，快速上平台跟C進行接觸。
我們一直在研究，服裝行業全鍊路數字化轉型，其實是三個行為的結果：
1 所思即所見，設計師腦袋裡所想的，立馬可以看到，現在的AIGC+3D能讓設計師的創意無限。同時，這種無限的創意又能夠快速肉眼可見，還是一張3D上身高仿真的圖。
2 所見即所銷，即你能想到的，我可以用數字技術迅速呈現出來，同時，通過AIGC形成更友善、更高效、更低成本的營銷素材，直接面向C端。且可以跟各大營銷平台，無論電商、跨境、私域還是線下店，都可以進行預售。
3 所見即所得。傳統AIGC出來的是一張圖，但是這一張圖背後不帶CAD，不帶工業資訊，是以它的準确性是有待考慮的，更重要的一點它不能被生産。如果3D跟AI結合在一起，背後帶CAD，就可以直聯生産，這就叫所見即所得。
07
路徑七
招工太難，加速了軟硬體兩個次元的工廠數字化更新
關鍵詞
去庫存，柔供生産，訂單拆解，紡織投紗機器人
億邦導讀：飛榴科技在生産制造環節，用AI能力如何幫助工廠更好地适應小批量、多批次、柔性供應鍊，推動大陸服裝供應鍊進行數字化轉型、智能化改造；微埃智能開發的紡織投紗機器人，可以代替人工投紗和找線頭，背後的技術能力是視覺算法、流體力學、控制算法。
飛榴科技聯合創始人兼首席産品官 劉珂
飛榴科技聯合創始人兼首席産品官劉珂：随着現在去庫存的壓力越來越大，品牌方希望能夠進行期貨生産和柔性快反相結合的生産方式。由傳統期貨生産、大貨生産變成期貨生産和柔供生産相結合，更多的是采用小批量、多批次、快生産的方式來滿足品牌在市場上的交期，提升品牌的競争力。
在生産端，怎麼能夠在7-14天交期裡，把模特身上穿得漂亮的服裝（3D模組化）變成真正的産品流出呢？以前我們依靠人的經驗、人的組織，工廠生産主管、工廠的IE、工廠的三組長來進行生産。但現在通過人工智能和深度強化學習的方式，在非标的、離散的情況下，通過人工智能技術和勞工進行實時互動，在工廠生産每一個關鍵步驟上幫工廠提升效率。
具體來說，這裡可以通過十幾個智能點貫穿工廠生産的各個部分。從工序的拆解、排程、生産路徑的動态優化到提供智能決策。
飛榴這個系統可以在訂單進來後進行排單，訂單給到工廠，工廠能否做這個訂單？這個訂單要排給哪個組來做？褲子是給哪個組做最快？衛衣是給哪個組做最快？連衣裙給到哪個組做最快？是單款單組，還是多款多組，還是做組合生産？新的勞工應該分給哪個組？應該讓他去做甲款，還是讓他去做乙款？現在都是由系統進行統一的運算。
做所有這些東西的基礎都是因為每個員工面前有一個Pad。每個員工在做每一個操作，不管是拉布、裁剪、做了一個領圈、上了一個螺紋，還是定了一個紐扣，都拆解到了工序級别。每一次點選Pad的時候，系統就收集到了他的資料，然後實時進行計算。
我們的硬體和軟體的內建不是簡單的資料內建，是飛榴特有的理念。就是怎麼把硬體內建到軟體這個圈子裡，用軟體去驅動硬體的運作。哪裡堵了不需要班組長再去想辦法做人機排位圖在吊挂裡面去調整，系統會給他自動生成方案，而且一下子還生成三套方案，由班組長自己來決定選擇哪一套方案。而做到“人機料法環”五個次元的統一，這就是我們不斷緻力于AI發揮的力量。
微埃智能創始人及董事長 趙紫州
微埃智能創始人及董事長趙紫州：我們做的比較上遊，是在紡紗環節，就是從棉花、棉麻毛或者化纖做到紗的過程。我們選了紡紗環節裡面用人比較多的環節，也就是絡筒這道工序。
為什麼要做這個事呢？就是招人太難了。我們做了紡織投紗的機器人，主要做的事兒特别簡單，就是勞工現在做什麼事，我們用機器人來做。說白了也不是機器替人，是招不到人了，沒辦法，機器人頂上。
這件事看着非常簡單，一個是投紗，一個是找線頭，但真正做起來的時候還真的有點難。我們研發能力算不錯的一個團隊，2018年開始立項，2019年開始做，到2023年已經做到第六代機了，但是産品在去年下半年剛剛拿到客戶的需求。
我們一開始是做視覺算法，我之前在美國勞倫斯伯克利國家實驗室就是主要做視覺算法的。另外，從澳洲墨爾本大學回來這位同僚是做流體力學，香港回來的同僚在大疆做控制算法。我們在機器人替人的過程當中把物聯網、數字化、工業網際網路這套東西嵌入進去。這種潤物細無聲的方式，可以讓企業主更好的接受我們的東西。
08
路徑八
抖音已經無法忽視，貨架電商商城是接下來的快增量
關鍵詞
抖音生态，爆品黃金三法則，需求定制化
億邦導讀：抖音電商時尚産業規模占比56.8%，服裝企業如何做好抖音？大單品的抗打能力，非常重要。
壹零增長創始人 飛揚
壹零增長創始人飛揚：服飾行業，我們觀察到，最近幾年，尤其是基于抖z生态，發生了非常大的變化。今天服裝行業的疊代已經開始向大快消，甚至更前沿一點，向美妝行業借鑒了。
比如今年上半年，在抖音戶外旅行榜單TOP10的品牌中，可能有一半是新品牌，并且有一大半是跟防曬衣有關，除了蕉下，駱駝、小野和子、榮尋等也在做。同時，排在前面的品牌增速非常誇張，達到了70%。
我們查了查蕉下旗艦店中的貨盤，明顯可以看到的是，防曬衣占比特别大，其他品類相對來講産品銷量相對較少。而從SKU上看，單爆款SKU數占到官方旗艦店60%的份額，蕉下在内容種草政策也是圍繞防曬衣爆品做投入，從種草到收割形成閉環。
事實上，今天抖音的操盤已經沒有秘密，不管是種草、投流還是直播，所有品牌最後的能力是可以完全拉齊的。如果終局之間出現差異，本質來講，源于大單品的抗打能力。如果一個大單品能夠吊打整個行業，大機率上，它是可能走到終局的。
爆品有一個最基本的定義模型叫做黃金三角法則：一個好名字，一個好故事，一個好買點。
通過2023年上半年增長資料可以看到，大單品占到通盤中60%的生意份額，而店播量也是非常大的。這是抖音從種到割的閉環邏輯，是以，一端在投KOL，大量産生人群資産，另一端，爆品打爆後，在直播間完成了轉化收割，是以，承接鍊路是非常通暢的。
蟬媽媽杭州負責人 陳智琴
蟬媽媽杭州負責人陳智琴：抖音電商時尚産業在市場規模裡面占比是非常高的，2022年10月抖音電商平台時尚行業市場規模近千萬億級别，同比去年10月增幅達38.8%，在整個市場規模裡占了56.8%。
其實大家會認為在抖音上面的價格，相對來說還是比較低客單。但是我們通過這張圖可以看到，增長最快的兩個價格帶是500元-1000元和1000元以上，客單增長率非常高，當然主流價格還是在100-300之間。可以看出來消費者的消費在更新，并未降級，使用者更願意花更多的時間去決策，去采購，同時在抖音上選到更好的産品。
我們認為的三個趨勢：
第一個是消費者個性化需求比較明顯，産品的創新更多基于消費者場景的創新。在國内，很多商家、供應鍊還是願意把成本投入在研發上面，但是品牌商家以後會向C2B轉變，會完全根據消費者的需求定制化。精神補給的需求會帶來一波轉變，需要商家洞察到消費者的場景習慣。
第二是貨架電商商城是接下來抖音增長比較快的增量，比較好的閉環之一。目前消費者在抖音平台的購物形式已變成了視訊+直播+貨架商城的購買。
第三是精神補給與精神陪伴類小衆行業勢能顯現。目前消費者對知識付費的認識越來越強，很多家長選擇為孩子報名線上系列課。網易遊戲等官方入駐抖音，也讓遊戲虛拟充值業務業态繁榮。
09
總結
從《2023紡織服裝産業數智化創新報告》看行業
億邦動力董事長、億邦智庫院長 鄭敏
億邦動力董事長、億邦智庫院長鄭敏：每次壓力和危機，都在提醒我們進步。今天，“進步”應該主要落在數字化上。
有幾個趨勢特别值得重點關注。
第一個趨勢，AIGC與大模型引領服裝設計變革。金宏淵老師昨天跟我說，羽絨服品類上，打一版成本大概2500塊，8-12個款裡才能選出一個款投産， 2500元/件×8-12件，一件衣服成本兩三萬。用數字樣衣，基于AIGC，這個錢就被省下來，最關鍵還節省時間。
第二個趨勢，數字人在直播方面解放了營運的生産力。但是要把應用場景想具體，比如“替代老闆娘”就是個實在的應用場景。中國有多少約5000萬家中小企業，有多少精明能幹，善于推廣自家産品的老闆娘可以用數字人提高戰鬥力。
第三個趨勢，web3.0加速服裝智能制造的實踐。主要是産業資料價值的挖掘，資料資産支撐網絡協同制造和數字孿生在紡織服裝行業的實際應用。從市場需求看，在直播作用下，脈沖式的訂單在呼喚分布式網絡協同制造方式，提供資料驅動網絡協同制造的可能。
第四個趨勢，數字技術正在重構制造生态體系。技術和資料主導權會重構産業鍊上下遊關系，技術和資料也會給品牌企業駕馭更大資源，形成挑戰千億營收品牌的能力。
第五個趨勢，全管道供應鍊的數字化協同。第六個趨勢，服裝消費趨向悅己實用。從我們報告中的資料看，今年60%受訪者把實用性放在第一位，有54%把悅己感放在第二位，有43%把成本效益放在第三位。
紡織服裝數字化的價值聚焦在兩個核心點上，也就是協同和資料價值開發。也就是在協同上有沒有産生效益？有沒有讓資料産生效益？如果沒有，數字化就還是在嘗試中。另外，看紡織服裝數字化要把消費網際網路和産業網際網路放在一起看，一個代表需求側，一個代表供給側，需要把消費網際網路和産業網際網路連接配接和打通，形成消費網際網路在前面拉，産業網際網路在後面推，雙輪驅動效應。服裝企業的競争力是人貨場鍊，特别是供應鍊數字化營運能力，它讓服裝品牌企業能實作腰部發力。
報告裡一些品牌企業真正向數字化尋找到了新增長。
第一家品牌企業是鴨鴨，我們認為鴨鴨是數智品牌，前端是電商，中間是資料支撐合作設計公司，上遊是工廠和工廠的供應鍊資源整合，數字技術方面不尖端，但很實用。
第二個是茵曼。茵曼今年上半年的日子很好過，業績增長很快。茵曼品牌是從電商平台孵化，電商能力本來就很強。整個行業開始卷，茵曼老方堅決要做線下店，把門店數字化做得很好。在私域方面，茵曼也做的不錯。他把這三者整合，形成了全域零售模式更新。其次是産業鍊的數字化營運掌控。茵曼是産業網際網路驅動的品牌。幾年前茵曼就已經完成了資料中台搭建，用資料靈活調配線上和線下，門店和門店之間的協同，并且延伸連接配接到工廠端的智能制造。
在技術方面，報告中的案例企業心咚科技，把資料用出了價值。他們把纖維資料，把色彩資料，把紗線資料，把面料資料、把花型資料，把紡織版型的資料和人體資料融入到數字化系統之後。通過模組化的方式再輸出數字樣衣的設計，帶動了整條産業鍊的應用。
紡織服裝産業帶城市應該怎麼做？2016年我來常熟的時候，線下市場大概1600億交易額，線上600億，最熱鬧的時候是每天早上四五點，四面八方的商家來進貨。去年那麼難，線下1400多億，但線上超過了1000億。常熟直播電商發展速度非常快，直播電商以400%速度在增長。由直播電商帶來的訂單需求和傳統訂單需求有明顯差別，這些需求要求工廠和供應鍊做相應改造，沒有數字技術和數字化肯定不行。
常熟政府牽頭，我們億邦動力參與，為北上廣深杭的數字經濟技術服務企業提供産業公共服務，幫助他們來常熟服務傳統産業，啟發市場。同時，傳統産業和市場自身也在自發擁抱直播和數字化。有效市場和有為政府，合力找到了一個産業城市的數字化生存方法。
關于本次會議
7月13日，2023服裝産業數字化創新峰會暨長三角産業數字化創新峰會在常熟舉辦。本屆峰會由中共常熟市委人才工作上司小組辦公室、常熟市人力資源和社會保障局主辦，常熟市工業和資訊化局、常熟市商務局支援，江蘇常熟服裝城管委會、億邦動力承辦，常熟市紡織服裝協會、常熟市電子商務協會協辦。
作為紡織服裝産業的年度盛會，本屆峰會以“韌性”為主題，邀請了服裝領域頭部企業和知名品牌、優秀技術服務商、供應鍊平台代表等嘉賓，圍繞“品牌創新之韌”、“數字營銷之韌”、“研發設計之韌”和“數字供應鍊之韌”等四大角度依次展開讨論，共話紡織服裝行業的數字化前景。