為地方性投融資平台，K公司成立以來，建設步伐不斷提速，并将緊緊圍繞投、融、建、管一體化格局，适應市場化、國際化新形勢，以規範經營決策、資産保值增值、公平參與競争、提高企業效率、增強企業活力、承擔社會責任為重點，緊抓經濟轉型機遇，進一步深化國企改革，通過建設基礎設施項目實作社會效益。
在此背景下，K公司需要打造一支總量與效益相符合、結構與業務類型相比對、素質與高品質發展要求相比對的人才隊伍，強化人力資源管理核心能力，進而更好地支撐公司發展目标的實作。通過建設職業發展體系，能夠有效促進企業和員工共同成長、實作雙赢。
一、K公司員工職業發展面臨的問題
01、标準不明确，評價偏主觀
首先，K公司尚未建立完善的員工職業發展體系，過往員工晉升中，诟病最多的就是沒有清晰化的任職資格标準，在評價過程中無據可依。任職資格标準不明确會産生諸多問題：一是會導緻員工難以清晰地認知自己的工作定位和職業晉升方向，公司也難以對員工的表現進行科學評估和比較；二是會導緻員工在公司中的自我價值定位不清，對自身在公司中的角色和職責不明，職業發展路線模糊，不利于員工開發自身潛力和抓住發展機遇；最後，缺乏明确的任職資格标準，公司的人才招聘和選拔難以做到精準比對，不利于企業引才和留才。
其次因标準不清、評價人員更多依賴主觀判斷，評價方式和方法不科學、評價人員能力水準參差不齊等造成職級評價結果科學性弱，公平性差。這種情況易導緻優秀員工選拔受限，不利于企業的人才梯隊建設。同時不科學的評價結果還會影響員工間的協作關系，阻礙企業内部合作，對企業的發展帶來負面影響。
02、員工流動機制不完善
橫向流動，一是上級監管機構與集團公司之間、集團公司與下屬機關之間、以及下屬機關之間的人員流動存在程式不規範、标準不清晰等問題，同時也容易産生流動前後薪酬待遇調整“無法可依”。二是有貢獻但不适崗的人員的退出通道不明晰，人員“進退兩難”将好事變成壞事，大大挫傷員工的流動積極性。
縱向流動，存在“能上不能下”問題，一定層級以上人員擁堵，青年骨幹有能力沒位置，不利于企業人才隊伍建設，企業人員結構、人才結構也會出現問題。
二、員工職業發展體系核心問題解決思路
01、建立清晰的與企業發展相适應的任職資格标準
一是任職資格标準要以企業戰略為牽引，明确企業戰略需要具備的核心競争力，以及核心競争力所需的崗位配置及員工能力要求，進行各職級任職資格标準設計，引導員工意願能力與企業同步發展。
以管理幹部任職資标準設計為例：一是以工作年限、專業職稱、工作能力作為是否符合戰略規劃中企業願景及價值觀明确的“專業”“卓越”标準的基準條件；二是強化管理幹部專業能力要求，以過往績效表現作為主要評判标準，真正落實“價值創造者”理念，展現“憑業績說話、靠實幹立身”的企業精神；三是以“進取心、大局意識、勇于擔當”等素質要求作為晉升的必要評價标準，切實落實企業核心價值觀及企業精神核心。
二是任職資格标準建設要立足企業實際。任職資格标準設計不僅要符合企業未來戰略方向，同時要考慮企業目前的文化、業務模式、管理水準、業務流程以及員工素質、行為特點共同建構。标準設定過細易造成管理成本增加，設定過粗易造成标準不清，人員難以區分等問題。任職資格标準建設需要基于對實際工作的分析，同時标準須反映現有員工能力的真實水準，并借鑒業界優秀的做法和先進經驗，要“跳一跳夠得着”。此外，任職資格認證涉及的相關證言證詞等素材需緊密結合員工日常工作，盡量減少因認證而額外增加的工作。
任職資格标準和認證方案需要定期結合企業實際發展和員工能力提升，進行相應的調整和疊代，不存在“一勞永逸”的偷懶做法。
02、建立客觀科學的職級評價體系
一是結合K公司内部管控權限，搭建認證評價體系。采取集團及子公司兩級評審機構配置，集團層面成立評審上司小組承擔員工專業技術等級評審上司職責，并負責進階别核心人才的認定評價工作。下屬機關成立本機關專業技術等級評審小組負責本機關内部評審機制的執行，保證評價的科學性及可操作性。
二是明确認定評價周期為自然年，且根據K集團工資總額管控要求及人才隊伍情況等，制定年度專業序列職級評定實施方案，合理确定各職級晉級比例，確定方案更适應企業當期發展現狀及人才管理需求。
三是根據參評人員專業能力差別，比對資料審查、民主測評、現場答辯、專家評審等綜合方式對參評人員專業能力進行評價，減少考評誤差。
四是加強對評價全流程的監督，并進行相關資訊公示，確定評價流程的科學、規範、透明，確定實施結果的公正性。
03、打造橫縱流動機制，盤活内外部人才
縱向上，一方面結合任職資格标準建立相應的員工招募和選拔機制，提供員工内部競聘、選拔、晉升的機會，激發員工工作熱情和職業發展動力。另一方面除解決“上”的問題外，員工晉升後如何發揮作用，避免“上後躺平”及解決“下”的問題，需要與績效機制互相配合。通過簽訂聘期任務書，實施全面績效管理，一定周期内“不進”則重新參與本人所在職級評定等方式，督促員工保持工作積極性及持續提升個人能力，提高企業人才管理水準，讓人才真正為企業發展帶來價值。
橫向上，一是結合上級機關人員标準要求并借鑒行業經驗，明确員工不同主體機關間的流動規則及流動流程，例如員工因工作需要長期外派至集團公司外相關機關期間（一年及以上），不占用職級名額，外派員工原職級保留3年，3年後回歸的重新核定職級。二是明确各專業序列内互轉原則上按照“職級對應”原則，通過内部崗位調配或者崗位競聘程式進行平級轉換。三是建立集團公司人力資源管理資訊系統，整合資源、提升人力資源資訊共享及資源交流能力，降低管理及營運成本、提高人力資源整體營運效率。