編 輯：彭文華
各位彭友萌好，我是老彭。今天群裡又讨論起資料治理項目成敗的關鍵了。
按照慣例流程，大家先是罵了一通老闆，再吐槽一遍不配合的同僚，最後讨論如何删庫跑路 。
我上班時間可沒功夫看群，晚上回家之後爬樓才知道的。這幫人，已經讨論到快要封群的結果了：
嗯，後面的聊天記錄我沒敢放出來，我怕公衆号都被封了。。。
資料之痛
資料類項目之難、之痛，沒做過資料項目的人是不懂的。就算是面子工程“大屏”也是求爺爺告奶奶，到處搜羅資料。
其實能感受到痛的人，還算是好的，畢竟算是成功了。那些失敗的，早就已經麻木了。為什麼會這樣呢？
很簡單，還算因為我之前說過的，資料治理壓根就不隻是資料部門的事情，需要推動各個部門一起做，甚至要借助外面的力量打破現有的慣性。
而且，建設初期的“彭氏三原則”導緻業務部門必然抗拒這類事情：
花錢、花時間其實業務部門是不太關心的，跟他們無關。但是礙事兒可不行！你長得醜不是你的錯，出來吓人就是你作妖了！
是以這個時候，組織、協同能力就變得非常重要。而這種事情，早就已經超出了“資料”、“IT系統”的範疇。
讓一幫做支援工作的IT男，去組織、協同處于話語權塔尖的業務部門，做他們不願意做、妨礙現有流程的事情，怎麼可能做到？
如果遇上一個賊牛的CTO，或許能辦到，否則就是一地雞毛。
三灣改編的啟示
我之前寫過一篇《如何數字化轉型的“兩張皮”問題？》，其中提到了組織如何變革的問題。
其實我黨早就遇到了類似的問題，但是早就用“支部建在連上”解決了，并且已經良好運轉了近100年（1927年至今），這就是三灣改編。
大家都知道支部建在連上，但是後面還有三句話：排有黨小組，班有黨員，營、團以上有黨委。這是什麼意思？
黨組織就像一個橫縱交錯的網，打破了黨軍、官兵之間的堅韌邊界，把黨、軍、官、兵都緊密的編制在一起，確定了黨對軍隊的絕對上司，形成了獨一無二的組織形式。
我認為，所有的企業變革都無需看什勞子國外的“先進管理理論”，認真把“三灣改編”弄明白了就都會了。
我屢次說華為學不會，真的不是在嘩衆取寵，因為要學華為，首先要學《毛澤東選集》。沒有毛選的精髓，學華為隻是照貓畫虎，徒有虛表，怎得其神？
所謂“資料Owner”、“資料聯合作戰團隊”、“資料管家”，可不就是三灣改編裡的“黨支部、黨小組、黨員”麼？
這些都不做，也上升不到戰略層次，光讓資料部門的小喽啰上去死磕業務部門的大佬，讓他們去送死，這不是上司的無能，是什麼？
化虛為實
有些公司喜歡把“戰略會議”稱為“務虛會”不是沒道理的。因為大家都在扯一些使命、願景、價值觀，看全國、全球的局勢，做3年、5年、10年的長遠計劃。
一次兩次還行，但是扯多了也就沒啥感覺了，因為大家漸漸的也就摸出套路了：這種會上說話不需要負責任，那就幹脆吹牛好了。
趕緊學了一通新詞兒，胡吹了一通。明年再胡吹一通。于是“務虛會”就變成了“吹牛會”。
前面說了，我們要重視，要上升到戰略層面。好，現在我們做了戰略了，還是這個德行，怎麼辦？你總不能說我戰略有問題吧？
嗯，先不看你的戰略内容，單純從流程上來說，戰略的确增加了。但是戰略可不是吹牛。就算是吹牛，咱也得實作啊。我現在這麼努力，可不就是為了實作小時候吹的牛麼？
怎麼實作？還得學黨的組織和管理三大法寶：組織生活會、民主生活會、黨員活動日：
我們照着這個學就好了，貫徹标準的會、總結經驗的會、學習發展的會，每個月都得來一遍啊，否則戰略就隻能是每年務虛會上吹的牛了。
按照這個邏輯，我們再去看看華為的體系，就很清晰了。你看他們怎麼分的？體系建設者、能力中心、業務的資料夥伴以及文化倡導者。
隻有這樣，戰略能拆解，事事有人管，日日在精進，年初吹的牛，年底才能有成果啊。 撥開雲霧見天日，虛的東西也就變得實實在在了。