去年應一老朋友之邀，在他的公司裡做了一年技術顧問，從4月份開始，參與到核心客戶的二期平台改造項目，從售前方案交流、參與打标、總體設計、平台開發到最後上線，前半程作為技術側的主要負責人，後半程因為個人原因，逐漸退出，到後期平台割接上線時以核心業務的資料割接保障為主，整個項目前後斷斷續續投入将近一年時間，回顧參與的全過程，前半部分投入度和參與度都很高，對項目貢獻較大，個人成長不小，後面聚焦在一二期的資料割接方面，貢獻和收獲也都小了很多，但項目複盤很有價值，是對這段工作的總結以及個人能力提升的梳理。
一、項目概述
根據個人參與項目的狀況，把項目劃分為三個階段：
階段1：項目售前階段：包括項目售前方案的技術規劃、招投标方案撰寫等工作，這個階段我的角色是技術總負責人，負責組織撰寫技術解決方案、技術投标書、投标PPT等内容；
階段2：項目開發階段前期：中标後，作為項目的技術總負責人，組織内部研發團隊、外包研發團隊，配合項目經理、産品經理，對平台進行設計和開發，形成最終釋出版本，但由于個人原因，這個角色沒有完全做到位，從去年9月份開始，無法出差客戶現場，相關的現場技術管理和大部分現場技術溝通工作由另一位副總接手，我已經有意識地把重心往資料割接、運維部署等支撐性工作遷移。
階段3：項目開發階段後期及上線：去年12月開始，角色轉變為一二期資料割接總負責，1月份開始了另一份創業工作，是以就變成了配合項目經理、産品和技術負責人，根據項目進度要求，進行資料割接演練，配合需求調整割接腳本，最後負責割接上線過程中的資料遷移工作。
項目複盤會針對三個階段分别展開，并結合最後的項目成果進行對照分析，以補充完善自己的知識體系。
本項目的業務是關于某個垂直領域的線上教育，用戶端包括安卓和蘋果的APP、PC用戶端，主要業務功能包括視訊學習、練習、考試、即時通訊等。二期項目在一期項目的基礎上，增加了微信小程式端，對一期營運過程中的新需求和問題進行完善，并優化一期各業務功能獨立煙囪式的架構。
二、項目售前階段複盤
1、過程回顧
主要分為兩個階段，一個階段整理平台技術解決方案，第二個階段根據客戶标書整理技術投标書。
第一個階段，公司老大作為産品牽頭人，我作為技術牽頭人，共同讨論并形成産品建議書和技術建議書。
第二個階段，撰寫投标書，由售前老大牽頭，分解業務、技術、部署、項目、測試等内容，我主要負責技術、部署等内容，并補充其他相關内容。
2、個人複盤
（1）問題教訓
- 因為之前不直接參與售前工作，更多地是作為公司技術負責人稽核售前技術材料，是以對售前解決方案感覺很熟悉，但真的要從0到1形成完整的解決方案，就缺少了成型的模版，隻能從手頭搜集的售前方案素材庫中進行拼湊，形成一個售前方案模闆。是以在解決方案的适用性上、在成稿的效率和品質上有所欠缺，而且因為售前材料沒有經過有效整理，好幾次發現已經采用的部分内容，結果從另一份文檔中發現了更好的，于是重新調整。
後續優化措施：以這次的解決方案為藍本，摘錄各部分的标準化内容，基本上每個通用子產品有2~3個版本，以便用于不同等級的項目、不同類型的客戶等。
- 平台的架構設計還行，但要落實到架構圖上就很有挑戰了。在第一個階段的解決方案定稿後，可能是小夥伴們不好意思說，我自己感覺架構圖太醜了！就是空白底色上，一些方框，方框的顔色搭配也很渣。還記得當時我對售前老大說，下次形成标書時，架構圖的美化就交給你了，主要是對自己的審美沒有一點信心。
後續優化措施：在第二個階段搞定了，見下一章節的“經驗積累”。
- 檢查不夠細緻，錯别字、序号錯誤在最終稿仍有發生——如關鍵場景、軟體、模型設計的章節序号重複等；
後續優化措施：嚴格把控自己産出，至少做一輪完整的Review，不能完全留給彙總人員進行稽核。
- 技術把控職責沒做到位，原計劃在标書開始前，對标書進行整體的規劃，确認技術标的總體架構、側重點等，以便做好全盤控制，結果沒能執行，深究原因有兩個，一個是自己偷懶了，因為覺得有售前老大牽頭，自己執行按照配置設定的工作，可以了解為逃避責任，“責任病毒”的一種表現形式；另一個原因就是逃避沖突，因為覺得如果這麼做之後，可能跟售前老大、老大以及另一個副總可能有不同的看法，容易引起沖突。
後續優化措施：還是要從整體利益出發，克服自己的私念，勇于行使自己的職責，如發現其他人的問題同樣敢于提出意見和建議，當然在方式上可以注意一些，如通過私下的交流先達成共識，避免公開場合的質疑和否定。
- 撰寫标書時，剛開始過多地“以我為主”，參照自己的思路下筆，而忽略了标書中的評标規則，最後在PPT中才進行參照，浪費了不少的精力，做了一些反複的工作。
後續優化措施：完善售前方案撰寫的Checklist，把評标要求作為章節規劃、重點規劃的基礎。
（2）經驗積累
架構圖繪制能力的提升，這可以說是這個項目最大的收獲，因為投标材料撰寫和整合的工作量很大，原本指望售前老大幫我來優化架構圖也變得不太現實，隻能自力更生，我的做法是：以原來很醜的框圖為基礎，在百度圖檔中尋找類似的系統架構圖，根據它的方框、圖示樣式對框圖進行調整，更重要的是參考它的配色，這樣調整之後，整個架構圖一下子大變樣，變得賞心悅目起來，自己感覺應該能達到70分了，也得到了小夥伴們的認可。
回顧時最大的收獲是不能自我設限，可能你在某些方面确實沒有天賦，但是絕大部分時候還到不了拼天賦的程度，那麼通過參考、借鑒，要達到及格線以上還是有很大可能的，這時候限制自己的反而是你的心态，即“不願意”、“自認為不可能”。
3、公司複盤
（1）問題教訓
- 沒有建立基礎的售前材料庫，很遺憾地發現，公司也沒有建立成型的招投标标準庫，跟我一樣，都需要在原來各項目的招投标材料中重新選取、修改，這也是售前老大沒時間幫我優化架構圖的主要原因。
後續優化措施：執行技術顧問的職責，建議售前在一個月以内，以這次标書為基礎，形成公司的招投标方案庫；
- 售前标書整體進度把控不夠，如上面提到的，售前老大一開始就進行了工作分解，把商務标、技術标的内容進行拆分，老大、我、技術副總還有其他小夥伴都接到了任務，但因為大家除了寫标書之外，其實都有一些項目性的工作，是以最後是老大發現不對，快要投标了，材料還沒有定稿，親自跳下去推了一把才将将按時成稿。
後續優化措施：加強售前标書撰寫的項目化管理，必要時集中化編寫，把這一條要納入公司售前SOP或經驗庫，在下次撰寫時釋出計劃并定期通報進度，這樣管理層才能快速發現問題并共同推進解決。
（2）經驗積累
暫無
（3）對其他參與人員的建議
因涉及小夥伴們的具體情況，内部已經分享過，就不羅列在這裡了，但大家在實際項目複盤過程中，應該要進行整理并分享，否則無從展現對團隊成長的貢獻了：）
4、全程回顧
從項目整個過程進行回顧，對售前環節整體還是比較滿意的，最重要的當然是達成了預期目的，拿到了最高的分數成功中标，還記得在總結時，我是把最大的功勞歸于老大，因為正是他與客戶的有效溝通，才能讓我們的标書在評估結果上更有優勢，最終轉換成勝利，我們所有的産品和技術方案貢獻度隻有30%。
可以說，隻有在銷售不太給力的情況下，在投标競争激烈的情況下，售前方案的品質才能貢獻更大的百分比。
另一個比較滿意的是，在售前這個過程中，幾個老大商量下來的項目風險，基本上在後續的項目實施過程中都被一一驗證，雖然解決方案不完全是當時售前階段就想規劃好的，但至少讓小夥伴在面對這些風險、困難時不會驚慌失措，而是全力投入解決方案的尋找和實施。
對于個人來說，從頭到尾參與到這種中等規模的項目全過程，尤其是之前自己刻意忽略的售前階段，很有收獲，雖然可能自己無法把控或主導每一個環節，但對整個前期運作過程有了更加直覺和具體的認識了解，在後續面對類似的情況下，會更有信心一些！