GGV羅超：“使命驅動的青年投資人不辛苦”｜Supernova超新星

羅超表現出了辯證哲學家般的态度，在所有定義式的問題上，他無法忽略主觀經驗的存在，比如“我曾經創業并不順利—這是不可否認的事實，但從人生體驗來說它又十分有價值，絕對成功。”

對“我是誰”這般問題，他則主動提供了超出五種答案：85年生的投資人、使命驅動的早期投資人、娛樂科技投資人、擁有30年經驗的主機遊戲重度玩家、登山愛好者、文藝作品（包括電影、文學著作）愛好者，“是以我到底是誰呢？”羅超覺得人不應該被标簽困擾，他不會被标簽困擾和捆綁。

在成為投資人近四年的時間裡，他看了5000多份BP，見過1700多個項目團隊，深度追蹤了小幾百個項目，最後代表投資機構投了20幾個項目。在每一次高管訪談裡，他喜歡和他們每個人單獨聊，以此檢視他們的想法是否一緻。他說，強烈的使命驅動感讓他必須努力。

使命，英文詞為mission，過去30年的人生經驗催化了他作為投資人和人的使命：用技術杠杆讓人類的工作生活更快樂，讓生活方式更可持續。如此确定性的答案（這在排斥給問題答案設限的羅超身上不多見），來自于他對人類文明進化的認知——地球資源是有限的，因而人類生活若要維持可持續、更快樂，唯有依靠技術杠杆。

【人類】、【社會】、【地球】等人文詞彙也成為他在讨論投資使命、投資賽道、投資方法論時，無論如何也無法撇開而談的架構，他解釋為這是【大處着眼、小處着手】，“工作的開始并非來自某個個案的被發現，而是基于更大的願景。”

做VC辛苦嗎？辛苦的，要服務好創業者，要服務好LP，要做好GP。做VC辛苦嗎？不會覺得辛苦，是很享受的本職工作，“反而很快樂很爽，哈哈。”

以下是GGV紀源資本執行董事羅超的自述：

使命

做投資人之前，我創過兩次業。第一次創業偏軟體，做倉庫管理、物流管理。第二次是做人工智能，主要做NLP技術。

論成敗的話，從财務結果來看第一次肯定是失敗的。但我覺得更重要的事情不是失敗、成功，重要的是從哪個角度去定義失敗和成功。那兩段經曆對我來說都很成功，因為我獲得了極大的人生曆練，且非常不同于我在其他領域的經曆能夠得到的體驗，那種和戰友一起為着一個目标、為着一個夢想，但是又道路很模糊、很曲折的那樣一種奮鬥狀态的收獲非常大，從人生體驗的角度來說它是絕對成功的。

2019年我加入GGV，感觸很深。投資和創業雖然是兩個不同的角色，但它其實是在同一個硬币的兩面而已：投資人每天所接觸的、所需要聊的和在做決策時候所關注的内容，也更像是一個創業者會關注的内容。和創業者一樣，首先我（投資人）需要定義自己的使命——我到底對于哪一些行業、哪一些價值是有自己的使命和passion（熱情），其次什麼樣的團隊是值得我去和他們一起創業的。

在創業的次元上，是加入這樣的創業公司；在投資的次元是投上一筆錢，并且作為你（創業者）的董事給予你足夠我能夠支援的東西。盡管身份是投資人，但所分析的架構、所要做決定的内容，都導緻了需要創業者的心态，是以哪怕投資和創業兩者角色不一樣，但思考方式和我的狀态沒有本質的變化。

做投資，我認為我的使命感也很強。不過使命這個詞，說成中文聽起來有一些過于嚴肅了，它換做英文其實就是mission，早到中世紀甚至更早以前，當時的傳教士他們的英文詞叫missionary，意味着他們是帶着一種确定的使命的。我所說的使命并不是一個從day one就有的定義，而是過去30多年逐漸形成的：用技術杠杆讓人類的工作生活更快樂，讓生活方式更可持續。

用簡單的例子來解釋。假設今天我們所有的土地都用來種植耕作，哪怕把巴西的、剛果的所有的熱帶雨林全部燒了用作耕地，事實是也無法産生足夠的肉、糧來支撐今天人類生活方式所需的資源。在這種情況之下，我們要做的一定利用技術杠杆，通過技術手段提高産出，提高效率，而不是無止境的去攫取地球給予我們的資源，這是一個很清晰的路徑，也是可持續的問題。

如何讓我們的生活方式更可持續，首先取決于我們如何看待我們和地球，和一切資源來源的關系；第二取決于我們如何用更可持續的、可替代的能源去替代今天已有的能源方式；第三取決于如何更好地、更高效地利用技術，減少莫名的浪費和損失。這些都是反過來要求我作為一個無論是投資人還是一個企業家，還是做一個人都需要去思考的問題。

精神上的空虛也一樣，當物質的匮乏問題被解決後，如果缺少了精神上的充盈，這個世界也是不可持續的，而這個過程中也可以通過非常多的技術手段去完成。這也是我為什麼我們關注娛樂科技賽道——讓人的工作生活更快樂的原因。娛樂它雖然聽起來偏娛樂、偏遊戲，但實際上它完全go beyond，完全超越了娛樂本身，本質還是跟科技挂鈎。而且大量的娛樂技術已經在非常多的非遊戲、非娛樂領域被廣泛的應用，并且的确使得我們的生活更加便利化、更加美好。這點很符合我的願景和初心。

我根本的思考方法應該還是基于就是說整個人類文明往前進化，我們最大的制約因素是什麼？是有限的資源和配置設定方法。如果在有限的資源這個魔咒不被打破的情況下，隻有通過資源的價格的調整，這對于後發國家的政權和後發國家的人民都是不公平的。是以我們（人類）隻有通過技術杠杆讓有限的資源本身被打破。

古話有句話叫“大處着眼、小處着手”，使命和願景是什麼？它是一個人做事情的驅動力，如果沒有了，它會陷入到日常的ABCD中，然後人會很痛苦，是以那個是使命層面的，它屬于大處着眼。

小處着手的問題，無論是作為創業還是投資來說，它其實有具體落地場景，比如說在整個生活方式這件事情上，我目前最關注的其實就是能源和食品這兩個核心的邏輯。讓工作和生活更快樂也是一個很大的願景，它背後可以引申出各種各樣的解決方案，更側重的就是娛樂科技和ESG可持續技術。

數字化時代的娛樂科技

GGV這個平台給了我很多東西，感受到最重要的是平台帶來的品牌賦能——社會對這個品牌和這個品牌背後對應的承諾的認可，這個承諾包含了許多：對待出TS這件事是否認真嚴肅？在公司遇到困難時你是否是一個合作者？品牌是長期積累的口碑，而口碑是這個市場上最大的溢價，我們經常遇到有很多TS的CEO，我們出的并不一定是最貴的價格，但他願意拿我們的錢。

第二，跨越周期的勇氣。VC，尤其早期的VC，它很重要的一個意義是我們會在更早的時候，在一切還沒有那麼明朗的時候願意去支援一個團隊，這個時候它勢必面臨着需要更有耐心，同時還需要有跨越周期的勇氣。當遇到下挫期——它有可能是市場宏觀的下挫期，也有可能是組織内部自身的下挫，你有沒有足夠的耐心和定力很關鍵。

第三，内部信任的傳遞。我們内部讨論的核心永遠不是為了否定或者為了肯定，而是為了建設性地去看這個公司是不是能夠做得更好的，如果這樣能做得更好，它是否已經具備了這個能力或它怎樣能夠具備這個能力。

2019年之前機構在娛樂科技上的布局确實不多，當然對娛樂科技的看好首先一定是一個全基金層面的共識。我們從2019年就開始大量地在娛樂科技這個闆塊開始進行布局，我們在“非共識階段”提前開始了布局。

這也導緻推動這個共識要有足夠的心力，同時也需要我們作為一個基金，能夠達成認知和允許去做這樣的布局。這背後是基于一個更宏觀的大趨勢，即剛才提到的數字化是人類文明進步當中一個非常重要的裡程碑。

在數字化時代，數字化給我們帶來了便利的同時也帶來一些犧牲，比方說在數字化時代，我們最早的交流平台是什麼？是一個電報、然後是一封郵件，它帶來便利的同時，也由于它并非實時的溝通方式，而導緻了大量的損耗（包括資訊密度不夠高，資訊攫取不完整等）；這個損耗就是數字化過程當中我們獲得便利的同時所産生的代價，而這些背後都是可以用更好的技術去解決的。這些代價就是機會。

這些技術是一步一步去解決的，并且解決這些代價的技術，今天最好的應用、第一應用是在娛樂領域，遊戲真的是牽引了非常多的技術，而這些技術都對人類後來很多非遊戲領域産生了颠覆性的影響。

基于這個共識之下我們才開始推薦越來越多的項目，在全球範圍内找出我們認為正确的團隊。是以作為投資人，一開始的很多工作都不是基于某個項目，而是基于一個更大的願景。

後來到了2022年上半年元宇宙開始成為投資熱點，很多同行也都在讨論和關注這個領域，當然也有很多人在“冷眼旁觀”這個熱點什麼時候變成泡沫。作為專注娛樂科技賽道的投資人，我對熱點倒沒有那麼“上頭”，還是回歸本質，它底層的價值究竟是什麼，還是要落到具體場景、落到價值。

有一句話，我覺得尤其對于很多創業者來說很重要：一個人可以走得很快，但是隻有一群人才能走得足夠遠。有一群人一起去支援一個行業，無論你是短期支援還是長期支援，它都能夠讓這個行業、讓這個賽道走得更遠，是以它不是壞事情。

羅斯托夫的14秒

娛樂科技也好，ESG也好，雖然基本面都是科技，分成兩個賽道來看的話，賽道的打法還是有些不同。

首先它的根源都是技術，其次它的價值都是要落到場景裡去的，但這兩個的天然屬性确實會導緻我們決策的時候需要思考的東西不太一樣。偏可持續技術的部分，我會更側重它已有的落地場景和它已有的技術厚度。

我們很多項目都不是在第一次接觸時候投的。比如2019年可能我們就聊過了，但是他當時的階段、團隊的成熟度或者Ready的程度還不夠，我們決定先觀察，半年一年後追蹤發現項目發生了很好的變化，它的産品研發高于預期或者是它的商業落地快于預期等等，讓我們覺得他原來的某一個短闆被彌補了，這些都是可以加強我們在之後去投資他的信心，這個也可以認為是一個更長線、更一波三折的過程。

當然我也碰到過那種一見鐘情的項目。像BUD就是這樣的項目，我們第一次見面的時候就很想投。當然想投和一定要投還是有一個過程的。因為做一個投資人除了感性上很願意去支援團隊之外，還要回來做很多理性工作：市場攻堅、團隊的調研，包括還要做管訪，有一些行業我們還要去做一些市場的marketing測算，然後我們也會幾乎會把賽道裡面所有的同類公司都聊一遍，這些理性工作都是要做的。

如果要複盤它們讓我第一次見面就想投的沖動的點來自于哪裡，那在我看來是人。

第一次見面你也不可能有太多别的理性的東西，隻有對于人的感性判斷。對人的判斷裡面有幾個次元，第一個是使命願景的合拍，大家是同道中人；第二個是逆商和反思能力，逆商就是在逆境當中的情商，反思能力則是這個世界上最強大的力量。

2018年俄羅斯世界杯，日本一路殺到淘汰賽，甚至2:0領先比利時，後來被比利時連追三球，在傷停補時比利時攻入最後一球，日本淘汰。最後比利時的進球，從日本開角球出來被比利時守門員抱住，直到比利時進球，一共花了14秒。2018年底NHK拍了一部紀錄片叫《羅斯托夫的14秒》，也有人把它翻譯成叫做“讓日本沉默的14秒”，紀錄片裡整整一個小時都在回顧那14秒，通過采訪當時的日本球員、教練、專家，還采訪了比利時的球員、教練和專家，去全方位的去分析那14秒鐘究竟發生了什麼事情，片子裡充斥的是大量的反思。

創業也是一樣的，你在遇到挫折困難的時候，是把更多的問題推向外部的不可控的客觀因素，還是在承認外部因素的同時，去找到自身的主觀因素，并且做那些可控的、可改進的事情，這是一個很重要的态度，這是一種反思，也是一個如何把事情事在人為的态度，這是很重要的反思能力。

我自覺還算是一個勤奮的投資人，過去三年半的時間，應該有看了5000多份BP，也就是說接觸了5000多個項目，見了有1700多個項目，深入跟進的可能就小幾百個，這幾百個項目我會花更多時間去做盡調、去做研究，去和更多的團隊而不隻是和CEO聊，最後投了20多個。

VC就是一個很辛苦的工作，事實就是這樣的，但同時這是工作本身的一部分。VC是一個價值的傳遞，我們是為兩頭服務的，一頭為創業者，一頭為LP，是以本身辛苦是應該的，這是我們的模式。

服務創業者也一樣。我一直不覺得VC投資人，尤其早期VC投資人應該把自己放在一個裁判或者法官的角色上，一旦這樣就會陷入盲區，覺得每天要見很多項目，他們各自都說各自好，然後我來做一個judge（評判），但其實不是的。随着你看的項目越來越多，你會發現越優秀的項目VC所扮演的角色更像是一個服務者和賦能者，因為好的項目它自己會長出來，而你在這個過程當中你隻是陪伴他的成長，給予一定的幫助。

你不是裁判，真正的裁判我覺得是無形的手，市場才是裁判，我們隻是一個agent，比如牧師是上帝的agent，我們也隻是整個市場經濟的一個agent。我們agent的方式是我們去聊很多人，找到自己願意投入時間的方向和願意投入時間陪伴的團隊，然後投他錢、給他幫助，然後讓他做好。把這個定位搞清楚之後就不會覺得辛苦，這是本身我工作該做的事情。反而很爽，很快樂。

四種共識

很多人對我們青年投資人（笑）會有個誤解，覺得我們很渴望出手權和話語權。

我覺得還好，内部更多還是秉持的共識的決策。從項目前期的分享，組會内部的讨論，到IC的決策，大家都處于逐漸形成共識的過程。

這其實就是一個所謂到底這個共識在哪個層面的問題，它不是一個0和1的關系，是所謂我個人的共識，還是我所在的前沿科技組的共識，還是基金的共識，還是整個創投行業的共識，這四個層面。

我自己的共識是一定要實作的，就自己的intellectual honesty最重要，自己不能騙自己，這個是第一位的。

第二，組内的共識是非常必要的，大家日常工作看的賽道都有很多協同效應，這些讨論和共識我覺得非常關鍵，我會非常認真地去聽組内的各種建設性的意見，組内的共識也是所投的項目必須要達到的一個标準。

第三個是基金層面的共識，但這不是一個必需品，它是一個很好的把關的結果。

行業共識我認為不重要，特别是早期項目。我還是更偏向早期投資是賺認知以内的錢，以及周圍的能夠最信任的給我輸入的人。

這可不代表我的風險偏好，而是時間有限。如果要賺認知外的錢，或者要面臨極大的風險，像賭博一樣就完全不懂，就是道聽途說，然後投，這是另外的一種。所有的認知都是靠時間去累積的，而時間是有限的，是以不可能去投太多認知外的項目且還保證很高的收益。

這也是我們年輕一代投資人應該把握的——我們能夠更好地抓到新的機遇和使命，并且有更體感的認知，我們把自己的信心傳遞給機構，一起去把這件事情做成，這個是青年投資人今天就可以做的事情。

身邊的朋友常說我太樂觀了，有時候甚至有點過于樂觀。

但我卻認為樂觀是一個态度問題，它指的不是盲目地認為世界是美好的，而是我知道世界不美好，但我愉快地接受它。對應到投資上就是，無論我對項目的個人感受是如何，在做決策的時候，所有的理性分析依然需要做。

那麼，做一個樂觀派投資人，又有什麼不好呢？