職場人或許都想過一個問題：怎樣才能進入最高管理層？各種管理文獻中大量充斥着關于升職的建議，但實際上沒有放之四海而皆準的方法。因為所有的組織都是不同的，每個高管都有自己獨特的優勢和經驗，而且如今這條道路明顯變得越來越窄了。本文提供了一些最重要的基本原則可以助你一臂之力。
時機
你需要知道你到底要排多久的隊。如果你是公司的二号人物，而現任首席執行官很年輕，很受歡迎，而且上任才兩年，那麼你就要面臨着漫長的等待。相反，如果你是确定的接班人，而且你的老闆說他想在一到兩年内做一些新的事情，那麼你繼任的時間可能就在眼前。
關鍵在于，你要采取相應的措施，讓自己在正确的時間處于正确的位置。随着人們越來越要求提高繼任計劃的透明性，進階管理人員的職業生涯管理也變得更加容易。你無法控制别人的繼承權，但是你可以政策性地運用你自己的知識。你可以決定你願意等待多久，并了解繼任的時間表。如果你很有希望成為最高管理層的一員，但在你的時間範圍内卻沒有空缺，這可能在向你傳遞一個信号：去别的地方尋找機會吧。
經驗
要想進入最高管理層的名單，你就需要超越你的本職角色，進而獲得更加廣泛的經驗。每個組織的預期經驗架構都略有不同，但我喜歡從戰略和營運這兩個方面來看待這個問題。你可以在其中一個方面變得更強大，但你還需要知道如何管理這兩個方面。
我認識的一位首席财務官在一家分拆出來的公司上市後負責财務管理，後來他又回到母公司擔任公司的職務。另一位首席财務官則負責多個部門的财務，是以他可以在成為公司首席财務官之前獲得廣泛的業務知識。同樣地，我認識許多首席人力資源官，他們在商業、營運、人力資源和其他各個領域都做過一定的考察。
在公司中輪崗可以平衡你的經驗。輪崗還可以在多種環境中對你進行壓力測試，并且提供更廣闊的視角。在思科，我們通過高管的評估來确定候選人的優勢和發展領域，并通過為個人配置設定戰略任務，來填補經驗上的空白，為他們提供更多的接觸機會，進而為高層職位的候選人做好準備。例如，一位才華橫溢的高管的360度評估表明，她作為一名上司者沒有得到充分的利用。是以，我們把她調到了一個更重要、更有知名度的職位，并讓她在董事會上有了曝光度。
影響
争奪頂級職位的競争非常激烈。要想進入最高管理層的入圍名單，就需要對整個公司産生明顯的影響。我見過無數種讓高管們提高自己形象和知名度的方法，但它們可以分為三類。
為了讓一個組織擺脫困境，并推動變革，破壞者（Disruptors）們會颠覆已有事物，這麼做會讓人們感到有點不舒服。在一些公司仍然在努力向數字業務轉型的情況下，我目睹了一些高管們開創了新的經營方式，并是以一躍進入了最高管理層。
當一項業務或職能未能發揮作用時，擅長扭虧為盈的上司者（turnaround leaders）會收拾殘局，把事情做好。這些解決問題的人經常會被列入最高管理層候選人名單，因為他們有解決問題和處理分歧的才能。我遇到過一位首席戰略官，他通過一系列精明的戰略聯盟将公司從瀕臨破産的邊緣拉了回來，在2008年經濟衰退後基本上扭轉了局面。另一位解決問題的好手是一家銀行的首席财務官，她在公司的客戶被線上競争對手搶走的時候，提升了公司的分析能力。
穩定者（stabilizers）了解企業在業務中應該保留什麼，并能夠給予企業所需要的關照和哺育。我在思科公司認識的一位商業領袖，她接管了一家已經表現良好的成熟企業。她認為她的工作是保持數字穩定，并盡可能地促進增長。她通過了解業務中的工作原理并利用未來增長的勢頭而為自己赢得了名聲。
無論你究竟采取何種方式脫穎而出，都要證明你可以在高風險的環境中取得成果。
文化
這是所有有望進入最高管理層的人都需要掌握的東西——而且要快。即使你在職能或業務角色上取得了長期的成功，但是除非你能融入公司的文化，否則你也無法進入最高層團隊。
大多數公司都有自己獨特的文化環境。對于任何一家公司來說，将一名與公司文化不甚契合的高管提拔到最高管理層都是不太常見的。例如，某個特定的首席資訊官可能會在颠覆性的初創企業文化中茁壯成長，但在一個更大、更為複雜的組織中卻會沉淪。
我認識一些本來很有實力的候選人，他們最終不僅失去了獲得最高職位的機會，還因為文化沖突而徹底離開了公司。對你來說，最好要早點評估這個因素，并相應地進行職業規劃。
廣泛的支援
當然，你需要獲得來自正式的高管層的擁護和支援，這點至關重要。但是你同樣需要在組織的各個層面都有很多支援者和盟友，才能進入最高管理層。你的360度評估是否表明你得到了整個組織的員工，包括你的同僚的堅定支援？我記得有一位經理，他的直接下屬們普遍非常欽佩他，但他的管理層同僚卻普遍不信任他。（值得贊揚的是，他直接解決了這個問題，讓雙方的關系回到了正軌。）
說實話，如果沒有普遍的信任和支援，想要晉升到公司高層是很難的。當查克·羅賓斯被任命為首席執行官時，他在思科的各個層級都有很多支援者。有了這麼多的支援者，可以說他是當之無愧的最佳人選。是以，他被董事會一緻選中也就不足為奇了。
首席執行官的“化學反應”
當然，你最重要的擁護者或支援者是首席執行官，或者任何你需要向他彙報的人。（如果你自己也是首席執行官的候選人，那麼你對董事會就是有義務的。）赢得這些最進階别決策者支援的最佳方式是什麼？你需要把個人經驗帶給進階管理層，以補充和完善更廣泛的高層團隊。當然，與其他高管之間的人際化學反應也很重要，但高層的化學反應也意味着你需要通過自己的貢獻讓高層團隊變得更好。
陳述你的抱負
如果你不去冒險讓别人知道你的目标，那就沒有人會有興趣知道了。你需要把你想要的職位說出來。如果你從關鍵上司者那裡得到了承諾，幫助你獲得所需的經驗或制定發展計劃，那麼你可能會有所收獲。
關鍵詞：職場
卡桑德拉·弗蘭戈斯（Cassandra Frangos）
卡桑德拉·弗蘭戈斯是高管獵頭和上司力咨詢公司Spencer Stuart的上司力咨詢服務及CEO業務部的成員。
張振濤 | 譯 周強 | 編校
把目标當成戰略，那麼它大機率會失敗
就算對蘋果新品不買賬，也要學習它的5個傳播法則