全球頂尖公司的上司力實踐 ——讀書随筆
1. 前言
1）頂尖公司和上司者發展的基礎：
a) 頂尖公司的CEO和董事會是上司和激勵的源泉;
b) 頂尖公司高度關注優秀人才;
c) 頂尖公司設計恰當的上司力開發系統并正确的執行。
2. 第一章 兀然逼近的上司力危機
1） 上司力并非與生俱來，全憑後天艱苦努力造就而成。
2） 三種上司人才危機：
a) 女性上司人才的缺失将導緻更為嚴重的上司力危機;
b) 上司人才供應不足的局面在未來的日子裡還會據需加劇；
c）那些被認為可以成為上司者的人才可能因為生活方式的原因而退出職業生涯。
3）責任心是第一位的，與公司規模無關
3. 第二章 上司力真理之一：CEO和董事會是上司和激勵的源泉
1） 把合适的人放在合适的崗位上遠比制定戰略重要得多。
2） CEO和董事會成員提供必需的上司力和激勵需要關注三個關鍵方面：
a) 他們必須投資時間；
b) 他們是可見的并可接近的；
c) 他們必須為員工做出示範。
3）CEO和董事會的參與是上司力建設和利潤增長優秀的公司差別于其他公司重要特征
4）董事會的參與是“下一道邊界”。有小部分但數量正在逐漸增加的董事會成員積極參與對公司頂尖人才的選擇與發展中。
5）頂尖公司的CEO應将上司力開發既當作一種個人的愛好，也當作公司發展的關鍵。
6）如果CEO身邊都是最好的人才并要求這些人才身邊也都是最好的人才，那麼将延續下去….
4. 第三章 上司力真理之二：頂尖公司高度關注優秀人才
4.3 引言
很多企業的官僚制度隻能管理不适合公司的少數人，反而使适合的人離開，導緻公司中不适合的人增加，又進而導緻采取更多的官僚制度來彌補能力降低和缺乏紀律的惡果，最後使适合的人離的更遠。
4.4 什麼才是真正重要的
1) 頂尖公司會對各層次員工進行審視并制定嚴格的規律，確定将合适的人員放在适當的崗位上；
2) 頂尖公司随時讓高潛質人才面臨挑戰并讓他們承擔“令人不舒服”的任務。頂尖公司的上司者堅持隻有與舒服的環境隔絕，高潛質人才才能得到真正發展。他們需要在充滿破壞和挑戰的環境中獲得更高層次崗位必須的技能和信心；
3) 關注結果。人們到底實作了什麼目标以及怎樣去實作的。
4.5 執着地挑選人才
1) 頂尖公司的上司者堅持不懈的吸引合适的員工進入公司并且積極推動人才的發展
2) 幾乎所有的上司者都知道公司成功的秘訣其實來自于那些隐藏在他們身後尚未顯山露水的人才
3) 頂尖公司的上司者很明确需要什麼樣的人，他們決不會退而求其次。
4) 招聘最好的員工，不容忍表現平庸的上司者是頂尖公司培養出偉大上司者的秘訣。
4.6 嚴格的人才選拔和培養标準可能會帶來一些問題
1) 挑戰之一：基因庫縮小危險——上司者的同質性風險
2) 挑戰之二：再論皮格馬利翁現象——自我實作的語言
3) 挑戰之三：是否劃分階層
4) 挑戰之四：高潛質人才：是否要告訴他們
4.7 2年内擷取5年的工作經驗：挑戰，艱難任務
推動人才去磨練必要的技能和能力歸納為四條
1) 盡早使員工接受挑戰；
2) 正确識别任務；
3) 拓寬經驗，把握事物全貌；
4) 直面困境；
4.8 關注結果
在頂尖公司，結果是很重要的，但獲得結果的過程更加重要。
4.9 本章要點
1) 頂尖公司在他們最有潛力的員工身上花費大量的時間和财力；
2) 給予最好的人才和成功的上司者挑戰的任務，以此作為培元人才的關鍵。在頂尖公司，這意味着在工位上呆足夠長的時間來直面困境；
3) 對一個上司者持續的投資必須通過企業業績來得到回報。不要僅僅為培養而培養。
5. 第四章 上司力真理之三：頂尖公司設計恰當的上司力開發系統并正确地執行
5.3 引言
思想是一種商品，而思想的實施則不是。——麥克。戴爾
每一分錢、每一分鐘都彌足珍貴。你講會獲得回報。我明白物有所值，并且一直都儲存着相關的記錄。——卡羅爾•圖姆，家居貨棧公司CEO
5.4 從候選人到進階管理者：上司力的培養通道
上司者的培養開始于你選中了誰作為培養人。
5.4.1 寶潔公司的做法
1） 在進階職位上，我們隻會雇傭企業内部的人任職，是以再最初選拔時不能挑錯人
2） 如果這是你經營公司的鑒定新年的話，那麼它就是這樣的
3） 你就必須投入時間和資源去雇傭、培養和提拔優秀的人才，如果這些事沒有做好，那就完了。
4） 我們所尋找的人，首要條件是具備上司力素質，我們對他的承諾是在他的職業生涯裡盡早地給他提供成為上司者的機會
5） 如果沒有合适的人才，我們不會輕易安排職位
6） 一旦我們選中他們，就必須關愛他們。如果存在任何疑慮，我們都會放棄。
5.4.2 家居貨棧的做法
新的雇員需要完成4~6個月的輪換教育訓練，輪換是在各職能部門，各經營機構和公司的各門店間進行的。在每一次輪換快結束的時候，都會舉辦一個為期一周的學習會議，在這裡，項目的參與者們可以交流和分享彼此的感受，也能夠從公司的上司者那裡獲得更多的見識和知識。在兩年的教育訓練中，始終會有一名導師對參與者進行指導。最終他們以自由人的身份，在公司裡競争上崗。
5.5 IBM上司者勝任模型
5.5.1 勝任力模型由以下四個方面内容構成：
1） 必勝的決心：每時每刻都了解業務環境，進而制定能取得突破性成果的戰略
2） 執行的能力：迅速、有彈性的以及依靠團隊精神執行。
3） 持續的動能：獲得可持續增長的結果。
4） 對事業的激情：因IBM技術和服務能為世界貢獻的價值而興奮。對視野的激情以及占領市場的熱情是IBM上司力模式的核心。
5.5.2 每條勝任力的細分
必勝的決心：
對顧客的了解
創新的思考
實作目标的幹勁
執行的能力：
團隊上司
直言不諱
團隊精神
決斷力
持續的動能：
培養組織能力
教育訓練
工作奉獻度
核心特質
對事業的激情
5.6 家居貨棧如何擷取最優秀人才，如何對他們進行發展的秘訣
不同的經曆
具有挑戰性的工作
不同的上司者與及哦啊連
嚴格的評估
充分回報的環境
5.7 上司力教育
上司力教育有三個關鍵點：
1) 上司者親自上司項目并承擔教學
2) 學習培養計劃于關鍵職業階段綁定
3) 行為學習是關鍵的方法
5.7.1 GE公司的上司力開發課程以六個項目為中心
上司學課程（LC）
經理入門課程（NMDC）
熟練經理課程（EMC）
經理開發課程（MDC）
商業管理課程（BMC）
進階管理者開發課程（EDC）
5.7.2 行動學習是關鍵的方法
行動學習的好處：
行動學習讓管理者學員們學習面對現實的挑戰，培養工作中的而不是課堂上的技能與能力。
行動學習的另一個好處就是能讓更多的管理者、上司者、指導者等對潛在上司者進行觀察、評估并且回報意見。
5.8 讓一切有意義
簡潔的設計
連貫性
革新與不斷的發展
實施
5.9 本章要點
頂尖公司的上司力培養計劃是針對那些學得最快的人設計的；
GE公司的Session C、家居客棧公司的戰略營運和資源計劃以及殘酷的選拔過程，確定頂尖公司的上司力水準與衆不同
正式的上司力教育是有價值的，但隻有當以客戶的标準設計，并且由上司者上司的時候，價值才能展現出來。
6. 第五章 關注細微之處——小事即大事
6.3 引言
行後而知不足。——約翰•多恩，17世紀哲學家
員工們不希望隻是被指揮，他們希望能真正參與到決策中來……我們不用告訴他們改做些什麼，我們要問他們什麼是正确的。——一位CEO
6.4 細微之處的奧妙
重要的不是方法，而是方法背後的理論。
溝通的方式和溝通的内容同樣重要。
承擔風險比不承擔風險的風險更小。
培養回饋精神不同于一般的激勵措施
社交網絡鋪平道路
6.5 重要的不是方法，而是方法背後的理念
上司力不會停留在上司者所做的事情表面，而是上司者所具備的驅使他們做成事情的某種素質。真正的上司力是内在的，是以誠實、正直、信用等優良的價值觀為根據的，方法和實踐知識這些新年和價值觀的外在表現，他們使上司者的經營理念具體化。沒有了理念基礎，方法和時間就變得毫無意義。
上司者創造理念和堅持理念的能力要比方法本身重要的多。上司者強力的價值觀帶來了創新的能力，使經營活動富有成效，為個人群組織都帶來了切實的益處。這些價值觀和理念滲透于方法和實踐當中，能夠為企業帶來持續的生命力。
6.6 具有培養人才的責任感和激情
企業的最高上司必須親自推動人才開發的程序，設定目标，并為員工的行為作出表率。
6.7 重視針對個人的培養
上司者指導員工是需要針對個人的。
6.8 局部利益服從整體利益
人才的流動能帶來增值，而人才的囤積隻能導緻減值…一個上司留住一個優秀的人才可能是見壞事….就像往水泵裡注水有助于更好的抽水一樣，放棄一個好的人才，有可能得到另外一個更好的人才。
隻要物色到正确的人選，制定正确的戰略，提供良好的機會，進行教育訓練、指導和溝通，并設定适當的長短期彈性目标，就一定能夠長久地保持優秀上司力的良性循環。
6.9 溝通的方式和溝通的内容同樣重要
1）需要優先處理的事情、最新的消息、工作目标等都需要進行持續不斷的強調和溝通。
2）無論書面形式還是口頭形式的溝通，他都有一個判斷标準：“隻要我能提出問題來，就說明溝通得不夠清楚”。
3） 在溝通方面，卓越上司者和一般上司者的差別在于：卓越上司者對重要資訊的傳播采用了創新的充滿激情的方式。這些上司者有着令人難以置信的時間觀念；他們的觀點清晰、簡明而且直接。他們傳播關鍵資訊的方式很特别，而不是采用枯燥的一成不變的方式。他們能打破正常，引起人們足夠的重視。他們對建黨的雜亂的資訊進行加工，去除其中重複的内容。
4） 努力描述清楚我們的目标和方向，無論周圍正在放生什麼事情，一定要把它搞清楚，要始終保持目标和方向的清晰準确。
5）員工們不喜歡被統治，他們希望參與到決策中去…不要指令他們去做什麼，要告訴他們怎樣做是正确的。
6.10 承擔風險承擔風險的風險更小
1) 人們并不清楚自己的能力極限，除非你讓他們接受更高标準的挑戰。
2) 頂尖企業為培養上司者會面臨兩種風險：一種是組織層面的，在組織内部将最優秀的人跳動到他最缺乏經驗的職能或地理區域；另一種是個人層面的，員工選擇接受調動機會——從已适應的領域調動到陌生的領域。
3) 頂尖公司以更快的頻率調動最優秀的人才。更加有意識地調動員工，而且會安排最适宜的調動順序。
4) 如果你總是做同一件事情，你可能會把它做的很好。但是你卻不能成為上司者。要想成為上司者，需要各種各樣不同的經曆來磨練各種技巧和能力。同時在此過程中建立起自信心也是相當重要的。
5) 讓他們在逆境中成長，這樣做不僅能鍛煉他們的能力，而且更重要的是能夠培養他們足夠的自信心，以應對将在上司崗位上會面臨的各種複雜狀況。
6) 當人們取得了成功，就會有足夠的自信心去承擔更大的風險，擔任更重要的職位。
6.11 培養回饋精神不同于一般的激勵措施
1) 當雙方擁有相同的感受時就會産生互惠和回饋，也就是指一種互相的、平等的交換，或是對所接受利益的一種回報。在上司者眼裡，這種回饋是感情上的，他們認為回報的應比得到的更多，這是一種責任和義務。
2) 激勵或獎勵措施與這種培養安排帶來的感情性、義務性的責任感有着很大的不同。雖然兩者都有效，而且對企業都是必要的，但是後者的效果會更加持久，作用會更大。
3) 這兩種方式都是基于交換——一種是給予金錢獎勵，另一種是提供現在或将來發展的基于。獎勵的确能起到激勵作用，而且也能夠改變員工的行為。但是接受獎勵的人會認為他得到了應得的東西。相反地，培養的安排能夠讓接受者感覺不同。他們認為自己是被特别挑選出來的，機會是十分難得的，是以就會特别珍惜。在培養回饋精神中，關注個人是很重要的，強調的是人性化，而不會像獎勵措施那樣機械化。
4) 回饋精神讓人有一種強烈的自豪感和願望去為組織作出回報。
6.12 社交網絡鋪平道路
1) 持續、有規則的跨地區、跨職能的人才調動能夠帶來一種重要的副産品：當上司者在調動過程中或者參加管理教育訓練論壇時，需要花費時間和精力和各類人士交往，這樣就形成了他們的社交網絡。管理者不可低估社交網絡所帶來的組織力量。
2) 社交網絡能夠為理念體系、溝通方式。風險承擔和培養回饋精神鋪平道路。
3) 社交網絡的好處是能夠讓企業更好的發現身處各地的優秀人才；能夠使決策——更重要的是執行——更加高效；能夠形成共同的語言和解決問題的模式，是人們可以很快地适應問題和挑戰。
4) 或許以績效為驅動的文化能夠促進内部競争，留足好的思想和人才。但以非正式的方式卻能形成凝聚力。
6.13 小結
1) 不要隻重視方法，要重視理念體系的建設
2) 不要隻重視溝通的内容，要重視溝通方式的改進
3) 培養人才要敢于承擔風險
4) 通過提供發展機會鼓勵員工主動回饋
5) 通過社交網絡為上司力開發鋪平道路。
7. 第6章 從零開始——建立有效的上司力培養通道
7.3 引言
善始者善終。
上司力開始于業務，結束語業務，離開了業務，上司力就沒有了依托。
7.4 首先是業務
如果不把合适的人放在合适的地方，就不能使公司步入正軌，也不可能從外部吸引優秀的人才。
7.5 确定你所要的東西，建立業務戰略與上司力戰略的連結
1) 要駕馭大型、複雜的公司，上司者或者應該問這樣的一些基本問題：我們需要的是什麼？我們現在有什麼類型的核心上司能力？明天會需要什麼類型的上司者？我們應該怎樣并從哪裡去獲得這樣的上司者？
2) 上司力戰略描述了上司者怎樣去支援經營戰略。分四個方面：發現、評估、開發和獎勵你的上司者
7.6 從關鍵能力起步
1) 各公司之間上司力模型不盡相同：在核心能力、經營方式、曆史、企業文化和關于如何管理和上司的理念能力方面都是有差異的。
2) 一個好的程式允許管理團隊進行争論，搞清楚什麼是他們所需要的，提煉他們的想法，校正他們所應該采取的上司方法。但是正确地保持這些模型也是重要的。
3) 挑選出三種、四種或者是五種真正明确定義的勝任力，集中力量培育和發展它們，建立起公司獨特的核心能力。要做到這些，可能比你想象的要更簡單一點。
7.7 戰略性上司力方陣
7.8 回報戰略和增長戰略
7.8.1 增長戰略
增長戰略主要關注收入增長。如果實行增長戰略，那麼市場佔有率、銷售、新産品開發和創新等就已經成為關注的焦點。
7.8.2 回報戰略
回報戰略主要關注降低成本、提高效率、流程優化，這些方面将成為競争戰略核心。如果實施這種競争戰略，就要把公司的絕大部分資産都投入在這上面，以確定成為同類産品和服務的最優供應商，并擁有效率比競争對手更高的組織，才能實作業務增長。
7.9 漸進性變化VS變革
7.9.1 漸進性變化
可預見性的變化為漸進性變化。
7.9.2 變革
有些公司正在經曆着更為劇烈的變化——大的并購、行業變革或者财務危機，我們将之稱為“變革”。
7.10 評價和責任
1) 頂尖公司成功培養了偉大的上司者，更深層原因在于——它們讓現任上司者負責培養下一代管理者
2) 上司層輔助培養接班人不需要複雜的過程，但有幾個基本的條件保障。
a) CEO需要支援這些措施并給予足夠的重視來引起上司層關注。
b) 上司者還需要了解哪些工具和過程可以幫助他們達到目标，已經如何對他們進行績效評價。
7.11 從戰略到戰術：實作戰略
有很多方法能強化正确的行為和保障成功的能力。例如通過雇傭和培養不同的管理者，通過運用績效管理、激勵、溝通和戰術來強化一定的資訊、價值和優點。還可以通過安排、訓練和輔助來培養關鍵技能，理想狀态是達到在每個方面都強化相同的行為并使它們很好的結合（如，從績效管理平穩過渡到繼任計劃）。我們可以運用上司力生命周期環作為了解這些方式和保證它們互相配合的簡單工具。
7.11.1 上司力生命周期環
發現——如何獲得實作業務目标所需的管理者。要平衡培養上司者（内部培養）和購買（外部招聘）上司者之間的關系，并制定相應的程式。在實際操作層面上，則包括上司者繼任計劃、與獵頭公司的關系以及樹立上司力品牌等。
校準——如何保證上司者随時根據業務目标調整自己并完成工作任務。“校準”是指如何能滿足上司者的期望，他們希望實作什麼樣的經營目标，應創造什麼樣的上司力環境來確定上司者應對挑戰。
開發——如何建立起管理層所需要的能力、知識和自我認識能力。這包括一系列的制定-比對過程，即從繼任計劃到執行力教育訓練，到輔助，到任何正式的開發項目。
回報——如何進行績效補償，正确激勵和按績效考評。激勵包括基本報酬，年度獎勵和長期激勵。
7.11.2 從哪裡開始
戰略性上司力舉證（SLM）提供了确定上司者所需的能力和經驗的初步架構，運用這個架構可以明确現狀與所需要的之間的關鍵差距。上司力生命周期環則通過發現、校準、開發和回報四個步驟來确認和彌補這些差距。
一旦通過戰略性上司力方陣（SLM）了解了上司力要求，就要考慮如何将這些措施應用到上司力開發實踐中。現有的實踐是否與預定的目标相一緻？哪些方面是一緻的，哪些需要重新調整？最重要的是，各方面是否互相強化，表達的資訊是否與你們公司鼓勵和獎勵的行為相統一。
7.12 小結
上司力開發過程應直接對應業務戰略，通過選擇、調整、培養和激勵上司者與戰略保持一緻來支援戰略的實作。
适合業務的上司者可以使組織表現更佳。我們用兩個标準定義“比對”：業務戰略（從成長戰略連續衡量）和環境變化（從持續變化到徹底變革連續衡量）。通過識别你們公司在這兩個次元上的位置，可提供你們公司需要什麼類型上司者的準确方向。
從零開始或有興趣評價目前上司層能力的公司可以運用上司力生命周期環來了解用什麼樣的方法強化上司層能力。
8. 第7章 未來方向——21世紀新規則
8.3 引言
我從不考慮未來，它已在眼前。——阿爾伯特•愛因斯坦
将來就在眼前。隻是不均衡地分布。——威廉•吉布森，作家
8.4 七個關于未來的假設
1) 速度和不确定性将盛行。
2) 技術将持續毀壞……恢複。
3) 人口統計學将預示商業的變化。
4) 忠誠逐漸消蝕。
5) 工作可以在任何地方、任何地點完成。
6) 雇傭将逐漸消失。
7) 組織将以合約的形式聯接。
上司力将比以往任何時候都更加重要。關注三條原理将變得更至關重要。CEO、董事會的參與是最基本的。而狂熱地追求人才和執行正确的項目在将來也會更緊要。初此之外，我們還需要更多的關注其他一些東西，就是上司力開發的新準則。
8.5 上司力開發的新準則
準則1：建立天衣無縫的人才和業務戰略程式。
準則2：全球化。
準則3：評估、評估、再評估
通道管理
預測分析
上司力創新的影響或結果
上司者效率
準則4：使用一切可用技術
準則5：關注道德規範、價值、誠實