《進化》三部曲
在以前的文章中介紹了多業務集團企業必須走差異化管控道路，甚至我們還提出了差異化管控最佳模式，實作了在一個集團企業中對不同類型的事業部進行差異化管控，讓每一類事業部都能夠依據其業務發展規律獲得相應的授權，承擔集團企業的經營發展目标。
由于很多集團企業中的事業部都是具有獨立法人的公司，在差異化授權過程中，必然會面對子企業的決策機構——董事會在其中扮演什麼樣的角色，如何發揮其作用等這類問題，也成為集團管控的核心問題之一，如果不把這些問題明确下來，必将影響中國集團企業的轉型程序。可以肯定一點的是，采取差異化管控政策的集團企業，其子企業的董事會角色必然也是一種動态的演變過程，否則無法與業務發展階段以及集團對其授權範圍相比對，也就是說子企業董事會角色也是一種差異化的存在，不會是一種固定角色，因為“一刀切”模式反而對業務發展不利，更違背了差異化管控的最終目标——激活事業部（子企業）、實作集團價值最大化。
如何發揮此企業董事會應有的角色，必須與子企業的業務生命周期緊密結合起來，畢竟兩者目标是完全統一的，因為畢竟董事會的首要功能也是推動公司發展，否則也不需要有這個決策機構。
多業務集團子企業董事會建設
一、子企業單一型董事會
依據我們提出的集團管控三大創新工具之一——業務生命周期管理SGMD模型，當 S類業務形成時，子企業适合建構單一型董事會，也可以稱為效率型董事會。所謂“單一”是指決策權、經營管理權均由同一權力主體行使，權力高度集中于這一權力主體，通常形式是董事長、總經理屬于同一人，民營企業的話最好還擁有股東身份，建構這種單一型董事會目的主要是提升子企業運作效率，具有一定的市場競争能力，因為對于初創期的業務（S類）而言，産品單一、組織功能簡單，在市場中活下去才是這個階段子企業的經營目标，是以最重要的衡量名額是銷售增長率。
子企業也将在生産、銷售環節獲得充分授權，有利于發揮權力主體的經營能力，其餘功能沒必要這個階段完善，可利用集團資源解決，甚至是職能托管，對這類子企業宜采取職能管控型，此時公司治理結構合規即可，保障權力主體有能力打開市場局面，如果業務沒有發展起來的話，賦予董事會再多的使命也沒有任何意義，因為這個階段的企業競争是“老闆之戰”（或股東代理人之戰），拼的就是這個權力主體的能力。很多中國企業在這個階段反而把簡單問題複雜化，浪費了大量的精力。
二、子企業監管型董事會
當 S類業務發展成為G類業務時，子企業适合建構監管型董事會，董事會主要由股東代表和經理人代表組成，企業決策權與經營管理權開始分離，經理人團隊取代單一權力主體，負責企業的經營管理活動，董事會主要發揮“監管”作用，即“監督”與“管理”，“監督”主要展現在對企業運作情況進行監督，尤其是風險管理與内部控制，“管理”主要展現在對經理人團隊的激勵與限制等，保障經理人團隊能夠充分發揮其上司力。從S類發展到G類業務說明業務選擇正确，市場已經接受公司産品，接下來需要依靠經理人團隊的經營管理能力完善專業功能體系，提升專業水準的同時上規模、上産能，實作規模化發展是這個階段子企業的經營目标，是以最重要的衡量名額是市場占有率。
建構這種監管型董事會目的主要是對經理人團隊以及營運過程的進行監管，使公司能夠在經理人團隊的帶領下盡快發展壯大，使公司具有明顯的市場競争力，是以對這類子企業宜采取營運管控型，通常集團企業保留最核心的研發功能，其餘業務權限均可充分授權，以便保障G類業務的快速發展。事實上中國企業之是以能夠經曆過十幾年的高速發展，也得益于這類董事會的角色，這個階段一些董事會中出現了獨立董事，可以說有價值但價值不大，因為這個階段的企業競争是“經理人之戰”，獨立董事隻能是一種有益的補充，發揮的是其專業性而不是獨立性。
三級集團差異化管控政策與子企業最佳董事會角色設計
三、子企業戰略型董事會
當G類業務發展成為M類業務時，子企業适合建構戰略型董事會，充分發揮戰略管理功能，即有能力對影響公司發展的重大事項，作出更符合市場要求的決策。董事會将由股東代表、經理人代表、員工代表、第三方代表等共同組成，獨立董事将在董事會當中扮演重要角色，價值主要展現在其獨立性而非專業性，董事會構成多元化，能夠有效避免決策風險。M類業務出現意味着市場需求逐漸飽和，行業地位趨于穩定，産能開始過剩，企業隻有不斷進行創新才能維持原有的經營成果，這個階段最重要的衡量名額是綜合業務利潤率，是以除了戰略決定權外，需要對子企業充分授權，讓子企業有能力充分利用現有資源，不斷擷取新的發展道路，拓展新的利潤空間，對這類子企業宜采取戰略管控型。
創新意味着風險，建構這種戰略型董事會目的是在不确定性的市場環境中，提高市場應變能力、決策能力以及創新能力，避免重大的決策風險發生，把各項戰略意圖落實在組織系統中，推動企業實作高品質發展。想實作這一目标，僅僅依靠少數經理人根本無法完成，需要激活更多人才的創造力，全面提升市場的競争力，是以這個階段的企業競争是“隊長之戰”。
四、子企業價值型董事會
擁有D類業務的子企業适合建構價值型董事會，業務走向衰退通常是因為市場萎縮、戰略失誤或沒有能力經營等原因，是以需要放棄或引入其他有經營能力的戰略合作者、合夥人等，其後續發展具有一定的不确定性，董事會應該更多的考慮的是資産價值，滿足利益相關者的價值訴求，是以主要衡量名額資産淨利率，對這類子企業宜采取财務管控型。
從上面的内容可以看出，随着業務不斷發展，集團對子企業的管控風格、授權原則以及董事會角色定位，都是一種動态的改變，做到了“一類一策、一企一策”的差異化管理，其目的依然是推動事業部不斷發展，在集團内部形成一種良性循環，實作集團利益最大化，使集團對子企業的管理達到一種最佳狀态，因為無論超前還是滞後，都會對資企業發展造成一定的負面影響。
如果把業務生命周期看成一個從低級到進階的過程，四種董事會類型也形成了一個演變規律，角色從簡單到複雜，功能也從低級到進階，而且形成了一種累積效應，例如單一型董事會僅發揮了橡皮圖章作用，到了監管型董事會橡皮圖章變成基礎功能，重點展現在監管功能；到了戰略型董事會則橡皮圖章、監管功能都成了基礎功能，重點展現在戰略管理功能，這就是運用了一種進化思想，當演變到進階階段時，原來的功能并非消失，而是成了一種基礎功能，這種進化的邏輯與思想一直貫穿在我們的研究成果中，在其他的管理工具中都得到了充分展現。
進入新商業時代後，市場不确定性越來越明顯，也預示着絕大多數中國企業的業務進入到M類階段，如果市場需求沒有增量空間的話，将很快進入到D類階段，此時董事會需要盡快從監管型向戰略型轉變，盡可能的維持現有業務的綜合利潤水準，同時積極推動新業務、新産品建立（S類）與發展（G類）。關于公司治理結構、董事會角色演變過程等詳細内容，可參見《進化，組織形态管理》一書。