幾乎所有産品經理的口頭禅：做産品一定要把握住使用者的需求。這已經是行業的共識。但是共識并不等于真正了解。
有多少人真正了解這句話？做産品永遠不是搭架構、梳理流程、确立功能、排優先級那麼簡單。它最重要的問題永遠是：你真的了解你的使用者嗎？
在資訊流投放廣告，有兩個文案：
1.“理财利率高達7%”；
2.“2017年再也不用去銀行了，理财利率高達7%”
想一想，那個點選率更高，轉化率更高？
看看你的判斷是否正确？
如果不能在2秒之内作出判斷，敢說自己對使用者很了解嗎？标題二隻是比标題一多了是多幾個字，但點選率翻倍，轉化率也提升。
從這個角度看，所有的産品和營運本質上是社會科學的試驗。雖然事後我們可以總結歸納說，标題二比标題一多了一句話，産生了對比，凸顯了利率，引起了使用者關注。但有人也會說，标題一更加簡潔直接，更加有效。
分析怎麼說都是對，但在現實面前，最重要的是用事實說話。
創業是産品試驗，營運試驗，投放試驗的集合體。創業本質上就是一場綜合性的社會科學的試驗。連蘋果這樣的公司投放廣告都要曆經幾十個版本的測試，比如朋友圈資訊流廣告投放前，會先做幾十次小範圍素材的測試，經過不斷分析，最終确認效果最好的進行大規模投放。
做任何事情，成功的思維模式都是要把“自我”放在後面，把“TA我”放在前面。用上帝的視角做産品沒錯，但千萬不能把自己當成上帝。
沒有一個人可以做到上帝的視角，張小龍、馬化騰、喬布斯也不行。但可以借助很多工具和累積的經驗開啟上帝的視角。比如資料的試驗，用AB test,比如灰階釋出，比如跟使用者混在一起等。隻有跟使用者在一起，才能逐漸抽象出典型使用者特征，才能根據這部分使用者的需求來進行産品設計。這個時候才能說，懂得使用者需求。
為什麼很多傳統企業做出來的網際網路産品難用？本質上是老闆太過于相信自我的判斷，因為自己成功，站在高位，理所當然認為自己的判斷更對，但最好的判斷來自于資料的實驗和大量使用者的接觸累積。這個一線的員工，有靈氣的員工，有心的員工應該是最了解使用者的。一線的員工比經理了解，經理比總監了解，總監比老闆了解才是自然的事情。
當一個公司資料量積累到一定程度時，任何人都得警惕自己的判斷。因為你可能隻代表了少數的使用者群體，更多的使用者是你根本無法了解和觸及的。比如說你是一個高富帥的理财使用者，你是永遠無法真真切切了解小貸使用者的需求的。使用者可能的生活困窘，可能的需求場景，都可能是無法了解的，無法同理心的。不要用自己的需求偏好來設計這個産品。當你無法了解使用者的時候，更好借助資料說話，更好地觀察使用者，跟使用者交流。
美國第二大信用卡公司Capital One市值超300億美元，創始人Rich Fairbank曾經分享：他們在實際的營運中，對比試驗政策是最重要的手段。他們不會争議這樣的話題：給客戶郵寄開卡函是用藍色信封，還是白色信封。他們隻看試驗效果：随機發給兩組5萬人，一組白色，一組藍色，再對比兩組帶來的訂單差異資料作為決策标準，那組帶來的訂單量多，接下來的所有客戶都會收到勝出顔色的信封。
根據Facebook前工程師覃超分享的案例，Facebook首頁曆史上曾經出現過多次改版的提議，其中一次較大的改版是在2013年，由一位很有話語權的副總裁帶一堆很豪華團隊推動。他對改版有自己的理論，且非常有說服力。比如說使用者生活節奏快，圖檔的資訊豐富，吸引眼球，遠比文字好。比如說使用者時間越來越碎片化，沒有大片時間停留，是以把東西集合放在左邊，并用圖檔顯示最高效。一聽上感覺非常有道理，且做出來的效果很漂亮。大家都認同，然後就開始改版，半年時間，60人的團隊全身投入。做完之後，進行内部測試，資料并沒有提升，但大家回報還不錯，畢竟很漂亮。但當釋出給1%使用者，進行對比測試就得出結論，使用新版的使用者停留時間和活躍度都下降，且降幅高達20%。不過團隊說，一開始使用者可能不适合界面，需要時間，需要優化。接着，團隊又做了半年時間，使用者開放到12%，資料依然沒有好轉，18%的使用者活躍度下降，線上時長也在下降，造成近20%的收入損失。最後結果是隻能復原到之前版本。
是不是諸如此類案例很多。藍狐也有過類似經曆。在做産品時候，以為通過一些清晰的全景提醒給使用者帶來友善，但結果是轉化率有5%以上的下降。放棄“我執”是産品經理的重要素質之一。
了解使用者需求需要上帝視角，但是不能把自己當成上帝。要通過工具不斷去接近上帝。這個方面百度的俞軍是中國罕有的頂級産品經理，他總結出的方法論堪稱教科書般的經典，值得所有産品經理學習。
他提到：
“産品的本質是讓人的生活更美好，所有的東西都可以成為産品，甚至是一篇文章、一種理念、一個宗教.....給使用者創造價值就是一切産品的本源。
但産品設計的本質是利益配置設定，是以你要掌握好各方利益的平衡，比如要讓使用者的淨收益最大化。使用者淨收益=（新體驗-舊體驗）-切換成本，是以一個新的産品或産品更新，要盡可能提升新體驗，盡可能将舊體驗降為零，盡可能将切換成本降為零。
實際上，有時候使用者需求會将很多産品經理帶入誤區，是以我們要從使用者的回報中區分什麼是事實，什麼是觀點，也要從資料中看到需求的強烈程度。
這可以通過内部分享失敗或成功案例加強學習，一個好的産品是基于每一個Case的分析，每一個Bug的掌握。我每設計一款産品，即使簡單如使用者界面，也會用大量的資料和事實去解釋自己每一處設定的理由，這些論據來自于我對各種資料的長期監測和分析。
當然，你也要清楚産品生命周期的更疊總是從具有颠覆性的新技術開始的，但當一個産品無論怎麼努力去改進，其對于使用者體驗的提高已經微乎其微了的話，那它的光芒與風頭被另一個産品替代，也将是一種必然。”
當你的使用者量級達到百萬，超過千萬之後，如果不借助資料工具都是黑燈瞎火的。不管你是誰都是無法看到全貌的。喬布斯做不到、紮克伯克、馬化騰、張小龍也做不到。沒有人敢說自己站在那裡高瞻遠矚，洞察一切。
但不影響這些超級牛人做出很好的産品。因為他們會善用工具，善于測試，善于總結，善于複盤，最終為我所用。（藍狐筆記）
（長按關注）