技術TL的基本功

|0x00 從時間說起

時間是一個老生常談，卻又如何都談不完的問題，因為每個人都會說自己“沒有時間”。《刺殺小說家》中的李沐，之是以讓神燈這個APP獲得萬千人的歡呼，也正是因為承諾大家，這家公司解決了時間的問題，讓機關時間内大家能做的事情更多了。盡管我沒在電影中看到是怎麼做到的，但這個影響力還是擺在那裡的，也就不外乎李沐認為自己是“神”。

時間這麼寶貴，因為時間是“絕對的”，對于明天的1小時，或者是後天的1小時，它們都是等價的，過去就不會再回來。是以我們對于時間的焦慮，本質還是對于“絕對的時間觀”産生的，這也是伽利略和牛頓倡導的。但萊布尼茨、哥德爾和愛因斯坦，卻不這麼看，他們認為時間“不過是一些因果關系鍊上先後發生的事件的次序”，前面一件事情改變了，後面的也會随之改變，是以時間是“相對的”。

子曰：“吾日三省吾身。”有限的時間裡，我們總是想完成無限的事情，這本身就是一種不可調和的沖突，是以我們對于“自省”、“反思”一類的詞彙，往往會嗤之以鼻，認為古人不缺少時間，而現代人不再需要這樣的改變。Wrong！反思自己是人類之是以戰勝了恐慌、焦慮與失敗感，最終得以成就自己的動力所在。

檢討自己，反思過錯，并不是浪費時間，而是在總結過去經驗的基礎上，明白自己的得失，進而從容的為後面的工作“做減法”，讓“好鋼用在刀刃上”。

有些人想到時間管理，就非常推崇“效率”二字，本質沒錯，但一天能做的事情總歸是有限的，想做好“高品質”的工作，就要放棄一些“想做”的事情。

TL，本質就是四件事：招聘（組建團隊）、目标（引領方向）、溝通（統一思想）和文化（自我驅動）。而挑戰，就是如何在有限的時間裡，把這四件事做好平衡。

讓我們繼續說下去。

|0x01 招聘（組建團隊）

HR在鼓勵技術團隊進行自主招聘的時候，常用一句話來曉之以厲害：“我們是在招聘自己未來的同僚”。甯缺毋濫是大家比較統一的共識，但不好招人，尤其是招不到合格的同僚，卻又是一個非常難以逾越的大山。越是到最後，受制于招聘結果的壓力，很多人内心會産生波動，想着随便招幾個人，先把名額湊滿了再說，于是就會放水。但這是挺危險的一件事情，為了彌補招聘的問題，後續要花費成百上千倍的時間，來對招聘的結果糾偏，最終導緻團隊産生比較大的負面影響。

招聘一定是嚴格的，因為我們希望看到候選人如下的能力：

• 代碼能力；
• 團隊協作；
• 溝通水準；
• 精神狀态；
• 文化認同；
• 性格特點。

如果僅僅是在招聘的視窗期來考慮這些問題，那麼通過短短的一兩個小時，恐怕很難找到合适的候選人，更不要提雙方建立信任關系了。

反思、檢討、再想想。

古人給我們留下的智慧，有一條便是“如果無法完成一件事情，那麼就想一想能不能延緩這件事情，我們總是在能和不能之間做選擇，殊不知第三種選擇是緩”。

是以，TL要有自己的産出，不管是參與開源項目，還是做自己的公衆号，或者是出版書籍，再就是參與技術大會進行演講，都是展示自己的一種機會，并且在這些機會中去認識更多的人。

這個“緩”字，用在的不是招聘後，而是用在了招聘前，作為技術TL，沒有一些個人影響力，也就少了自己的核心競争力。

|0x02 目标（引領方向）

人找到了，然後呢？

打遊戲的同學都知道一句名言：“這是個團隊遊戲，你再厲害，也不能一打五。”盡管極限翻盤是每個電競er的夢想，但少了團隊的支援，再厲害的個人能力，也不過是散兵遊勇，做不到互相協同，就産生不了巨大的價值。

團隊之是以為團隊，是因為這些人有共同的目标，而這個目标，技術TL是責無旁貸的。

定義團隊的目标是一件比較困難的事情，因為這個目标需要你回答很多很多的問題，包括但不局限于：

• 你的業務是什麼，是否與使用者做了充分的溝通，是否了解了使用者真正痛點，我們能為他們提供怎樣的解決方案；
• 我們的上下遊協作團隊有哪些，我們的日常工作會依賴于誰，這些人的目标是否與我們的一緻；
• 團隊的核心競争力在哪裡，是否會因為業務的變化而遭到汰換，我們持續的技術競争力應該如何建構，而這些技術競争力是否能夠為自己的團隊吸引來優秀的人才？

幾乎件件都是靈魂拷問，但幾乎件件都需要踏踏實實的回答。尤其是技術團隊，還需要有一點的理想主義。

想清楚，接下來就是把團隊的目标分解為個人的目标，拆解總是要比想清楚問題簡單很多，因為本質上就是個“技術架構”的問題。例如我們做軟體架構，就會說“高内聚、低耦合”，劃清楚傳遞内容的邊界和團隊的邊界，開搞就是了。

|0x03 溝通（統一思想）

溝通是一個比較耗費時間，但又必須要做的事情。

吳軍在《矽谷來信》中提到過，他在每年團隊談績效的時候，往往時間會排的比較滿，如果某個溝通比原計劃多耗費了一些時間，那麼會通知秘書取消後續某個人的溝通，以保證與每個人溝通的品質。

下屬團隊是需要定期進行“1 on 1”回顧面談的，“1 on 1”是指談話管理者與被管理者就過去一段時間的工作内容，進行一對一面對面的直接溝通交流。盡管很多技術TL沒有這麼多的時間，因為除了管理職責外，還需要管很多的項目、技術工作，是以直到打績效的時候才做這件事情，時間上會變得匆忙，效果也不一定好。

工作還是要放在日常，如果有同學找你，那麼就盡可能的立即響應；如果白天的時間滿了，那麼就約晚上的時間，實在不行就周末找個咖啡館聊聊。而溝通的理想頻次，差不多是每個月一次。

在面談時，除了問題外，更重要的一件事情，是“傾聽”。其實很多時候，TL也無法為同學去做些什麼，但即便幫不上忙，也還是要認真的去聆聽一下他的困惑，無論這個困惑是沮喪的，還是迷茫的，甚至是熱情的，對于“傾聽”來說，都是非常重要的。

|0xFF 文化（自我驅動）

《鋼鐵是怎樣煉成的》，裡面有一句幾乎人人都懂的話：人最寶貴的是生命，生命對人來說隻有一次。人的一生應當這樣度過：當他回首往事時，不會因為碌碌無為、虛度年華而悔恨，也不會因為為人卑劣、生活庸俗而愧疚。

文化就是：“不會因為碌碌無為而自我沉淪。”

比如對于工程團隊，優秀的文化就是對自己的代碼負責，做好設計，做好測試，對其品質和細節有足夠的尊重。對于資料團隊，優秀的文化就是對資料有足夠的敏感性，清楚核心業務每天的變化，知道哪些可能是有問題的，及時排除風險。

對于團隊而言，隻有保證團隊的技術體系是足夠優秀的，才能保持産品的長期高效疊代。如果設計的非常淩亂，那麼逐漸的團隊精力就會耗費在無意義的“安全生産”問題與“代碼維護”問題上，進而導緻團隊戰鬥力的逐漸耗損，直到人員變動。

鼓勵大家做 Code Review，做知識分享，寫技術文章，跨團隊去溝通和交流，聽起來很容易，但在項目壓力下，很少有團隊能夠堅持下來。文化是一個技術團隊的根基，給成員以參考系，哪些是應該學習的，哪些是技術人的底線，遇到問題是怎麼樣的處理方法，而不是一直在溝通軟體中拉群，在項目室中一輪又一輪的開會……

隻有團隊有優秀的文化，才能吸引到優秀的人才，進而推動大家的整體進步。如果文化不是團隊的靈魂，大家認為工作隻是搬磚，那麼每個人的差別就隻有工資的高低不同，漸漸的這樣的團隊的技術人才會逐漸流失，剩下的人繼續用他們擅長的非技術技能生存。