書摘—創業是一場有節制的遊戲

創業是一場有節制的遊戲

作者：吳曉波頻道

信用是你唯一需要保全的财産

在逐利的商業世界裡，失敗者往往是不容易被再次接受的，是以，有可能重新站起來的人少而又少。而那些極少數者之是以能夠卷土重來，最大的原因是，當他們的物質王國崩塌的時候，他們的個人信用卻被頑強地保全了下來。

創業是一場有節制的遊戲

企業家之成功，之被人記取和傳頌，隻有一種可能，那就是：他所一手締造的企業仍然在創造奇迹。企業家總是需要有一些看得見、可以被量化的物質和資料來證明自己的價值，這些物質和資料還必須每年保持一定的增長，甚至，增長的速度應該比自己的同行要快，否則，他就很難被視為成功。

正是這種特征，構成了企業家的職業性格：注重利益而不計後果，得理處決不輕易饒人，勇于傾家一搏而不肯稍留後路。

創業是一場總是可以被量化的智力遊戲，不錯。

創業是一場與自己的欲望進行搏鬥的精神遊戲，也不錯。

但歸根到底，創業是一場有節制的遊戲。

如果從商業的角度來說，節制是有限責任的同義詞，是有序競争和優質化生存的必需，是社會與産業可持續發展的前提，是商業利益與社會責任的均衡。

狼文化的盡頭是什麼

但大家不知道、或是刻意忽略的是，在這些成功故事背後，可能用了多少的社會資源，與不盡合理、不一定合法、不見得合情的手段。如果這樣的成功被大肆歌頌或稱道，而沒有托出背後的完整面貌，并探讨這種營運模式的利弊影響，這對社會是不公平的。

“中國的機會太多，以至于很難有中國的企業家專注于某個領域，并在該領域作出卓越的成績。

管理是一個連續回報的過程，如果你隻是這樣‘濃縮’地學習，然後匆匆忙忙地采取行動，或者是讓其他人來對組織進行改造，這簡直就像個‘人造的孩子’。”

我不知道衆狼橫行的時代什麼時候會走到它的悲涼盡頭。李焜耀在一篇文章中寫道：“蒼狼最終在曆史上的下場都是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天。最後生存下來的會是什麼呢？我幾乎可以肯定地說，不會有狼，隻有懂得生活文明的人類，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有曆史觀的企業經營模式，才有條件繼續生存下來。”

創業究竟有哪些成本支出？

對待不同成本應該有不同的态度，也就是說，當不同的成本考量發生沖突的時候，是有權重差別的。例如産品制造類項目的其餘成本都應該盡可能低，但産品設計和推廣的預算絕對不能壓縮。

其實，企業經營是動态發展的。截取一年時段的成本計算，并不意味着不需考慮公司長期目标和實作周期，如果計劃兩年盈利，那麼，第一年的虧損是需要理性接受的。

是以，如果你一年後手中還有0元錢，那是常态。因為一個公司如果能夠生存一年，那就意味着它已經在殘酷的市場取得了一席之地。隻要管理和行業環境沒有大問題，它在這一年中，一定獲得了更多不可預估和量化的隐形業務機會、發展潛力，而非真金白銀。

如何選擇創業項目？

創業，在以前往往是被動的驅使，而現在則是轉為更多主動的選擇。尤其是那些已經擁有一份能豐衣足食的工作，卻不甘蜷身于既定的體制模式的人，他們總期待生命裡能有一番屬于自己的事業。

創業成功是個機率事件。如果在選擇項目時，可以更科學地分析和評價項目，将會提高成功的機率。

1.商業模式：核心驅動因素，在未來一段時間裡能否持續，能否形成閉環。

2.市場目标：了解市場大環境，同時對未來市場狀況預判，因為從某種意義上而言，創業項目是鋪路賺未來的錢。

3.項目核心：基于第二點，分析項目的核心競争力，相比競品有何種優勢，能否切中使用者的痛點。

如果你追逐财富，那麼首先确定這個項目是否已獲得融資或者能自負盈虧，沒有的則不考慮。然後看工資是否高于原本，期權最好與工資差不多。最後，要進一家至少有機會成為平台的公司。至于你是否是聯合創始人不重要，你有多熱愛這個項目也不重要。

如果你追逐夢想，那麼首先看看自己有多熱愛這個項目，完全提不起興趣的項目不要去。隻是一名普通員工的不要去，至少你得是骨幹，最好是聯合創始人，這樣你才能學會如何創業。至于項目能長成什麼樣子并不重要，因為以後你還會有别的項目。

不過，不管你追逐什麼，千萬别餓着肚子跟别人創業，否則你會很累，項目也容易跨掉。創業，活着才是硬道理。

最後，補充一點，全民創業是個社會橫向試錯的過程，一定有利于整體社會價值的創造，但同時，對個人而言，創業卻是個縱向試錯的過程，為了你的成功，千萬不要死心眼，發現路子不對，就趕緊掉頭，别弄得為了自己的面子，為了那些可能會嘲笑你三心二意的人，為最初的豪言壯語不斷買單。

創業團隊需要哪些類型的人？

首先，理念上的接近。

其次，功能上的互補。

創業裡很強調的一點就是“轉基因”。喬布斯在創造Macintosh的時候，擁有一支“轉基因”的團隊，用他的話說就是一群“碰巧懂得計算機科學的音樂家、詩人、藝術家、動物學家和曆史學家”。

創業團隊還應當具有快速學習的能力。

微信好友不等于你的人脈

這一規律的實質是熟人之間資訊的同質化趨勢和視野局限性與弱聯系人相比負面影響會更突出。但人脈的本質是價值的交換，如果别人沒有看出你的價值，為什麼要預支價值（自己的時間和經驗）給你？是以，當你開始發展人脈，請注意用各種方式塑造你自己能夠提供的價值，比如你的氣質、學識、創意、方案等等不花錢的資本，你才可以被認為是别人可以進行價值交換的人。

再次，人脈，一定追求品質，而不是數量。我們到了一定的階段，會自然的認識很多人，甚至很多牛人，但是好像人家都不怎麼願意理你，或者自己也不好意思去找人家，這都不算是好的人脈。好的人脈是，大家願意分享專業知識和經驗，甚至是資源。

好的人脈是結果：你越是成功，你的人脈就越高大上。而不是你找個高大上的人脈圈，你就能成功。

人脈有兩個作用不可否認，一是降低資訊成本，二是降低交易成本。但是人脈，不能改變生意的本質。人脈的最終目的是提升自己，然後自己去完成，而不是由人脈來幫你完成。

創業是一個資源整合的過程，你看的項目多了，說不定就能給别人介紹項目。在合作的過程中加深彼此的了解，進而建立人脈。

創業團隊的股權該如何配置設定？

史蒂文斯在《集體選擇經濟學》裡說道：“要麼有效率，但有獨裁；要麼有民主，但無效率，我們必須做出選擇。”且不論這句話真理與否，在經濟學的語境下，效率無疑就是企業的生命線。當效率與公平産生沖突時，創業者容易選擇性地忽視，殊不知這類沖突發酵的卻是改變企業成長曲線最為隐秘的變量。

創始股東股權平均，這在創業時是大忌。由于創業具有很大的不确定性，大家的意見很難完全一緻，經常需要做出一些艱難決定，是以創業早期需要集中決策權，展現在股權方面就需要集中股權。

股權配置設定的本質牽扯到兩個根本性問題：一個是創始人對公司的控制，一個是擷取更多資源讓公司成功，進而創始人獲得巨大經濟回報（讓有能力的人來幫你，包括找有實力創始人和投資人）。

随着公司規模變大，股權均分會帶來決策效率的下降，如果有外部投資人的進入，還會讓博弈局面複雜化。

帶頭大哥需要胸懷和魄力，能幾乎容忍任何缺點，不斷發現優點。在初期人的主觀能動性遠超過制度。

創業失敗後重返職場的難點在哪？

較之職場、創業以及再創業這三種情況而言，創業後重返職場應算是第四種人生，顯然也是一種更需要勇氣的選擇，而這一群體（以下簡稱回歸者）絕不在少數。

對于公司的制度和管理服從度，回歸者往往呈現兩極化的狀态。

一種人在經曆過挫折後總結經驗，對自己有着更清晰地認知，這部分回歸者認可自己的工作，到崗後會很好地融入，服從公司和崗位需求，且心态相對較為理性、低調；

另一種卻難以從衆，始終覺得自己是大材小用，是以很難被管理，這些人反而會給企業的正常營運帶來麻煩。

現代人力資源管理遵循的是“人崗比對原則”，也就是說，HR決定聘用的員工必須符合崗位的需求——技能和心理兼備。隻要滿足這兩個需求，這一群體還是HR心目中非常不錯的招募對象。

“你覺得，回歸者和普通職員身上最大的差別是什麼？”被問及此題的HR和回歸者們，都給出了驚人一緻的答案：對公司的了解。一個人對于公司的了解，不是啃完彼得·德魯克就能消化得了的，但這些從一線撤退下來的人，确乎有着×××實彈的感受。

我們人人都會說：創業是件“九敗一勝”的事，進而認定創業是“天時地利的迷信”。但是，如果把這句話翻譯成一個比較殘忍的版本，那應該是這樣的：它雖然很美好，但也是很挑剔人的。是以如果“創業”這個崗位并不适合你，換一個崗位顯然是更明智的選擇。

第一，不論身在何處，就要遵從既有的規則，腳踏實地地做好崗位工作，“敬業”本身就是職業道德的基本要求，要是這一點都做不到，你恐怕什麼事也不容易成，更遑論創業。

第二，不管是哪一種選擇，都不是誤打誤撞、随心所欲。“賊心不死”、徐圖東山的回歸者如果聰明，在新職場的工作中，注意積累專業知識、了解發展動向、練習人際技能、提升管理水準，其實無不在為未來打基礎、做準備。

延伸閱讀：給期權和給股權，我該選擇誰？

一個人在需要做出選擇的關頭，是否有清晰的答案，取決于本人對自己的認知清晰度有多少。

LOGO有哪些需要注意的地方？

所有的創業者在創業初期都急于強烈地表達自己的欲望，是以将自己的意願過多地加載在LOGO、産品上，反而緻使使用者無法感受到自己的需求被滿足，這樣的錯誤，即使是最初的蘋果也未曾避免。

但是學會給LOGO做減法，無疑是更符合當下審美潮流的做法。

LOGO的作用不是擺設，而是需要幫助企業更好、更友善、更快速地傳播品牌形象，這一點對于創業者尤甚。在這樣的前提下，好LOGO的标準有三個。

第一，易于應用。

第二，易于識别。

第三，便于記憶。

是以，“拟物化傳播”是移動網際網路時代創業者更好的選擇，即用我們生活裡常見的小物品，并且可以保證其貼合你的行業和産品，來作為LOGO的主要圖形，這也會使得LOGO更具場景代入感。

一家創業公司首先要解決的就是生存問題，而不是“看起來很美”。一個好的LOGO固然可以令創業企業增強生命力，但是卻不是解決創業公司生存問題的根本，在這一點上，創業者必須始終保持清晰的認知。

如何做好時間規劃？

李開複認為，有效率地管理時間的第一步，就是做你真正感興趣、與自己人生目标一緻的事情。因為我們的“生産力”和“興趣”有着直接的關系，而且這種關系還不是單純的線性關系。是以，改變時間狀态的關鍵是心理而不是生理上的問題。真正地投入到你的工作中，需要的是一種态度、一種渴望、一種意志。

清空大腦，一次專注于一件事。

如果把人腦比作電腦，過多項程式共同運作時電腦就容易當機，人腦也是一樣。是以每次展開一項工作時，要及時清空腦子，避免挂念其他的事情，盡可能地專注于接下去的這項工作。

創業者會有一個誤區：一味追求延長工作時間，以求“加快開發進度”。其實這樣效率反而更低，而且不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。

對于創業者而言，可以通過以下方法來提高自己的能量：

按時作息、加強鍛煉、合理膳食，提高身體的基礎能量水準；

善于向他人表示贊賞，保持積極心态來提高情緒能量；

運用番茄工作法、冥想等，提高專注水準，提供思想能量；

從日常工作中找到能賦予自己以意義感和目的感的事情，激發精神能量。

需要注意的是，創業團隊可以氛圍輕松，但是工作過程中，團隊成員間盡量不随意打斷彼此，因為時間碎片化必定導緻效率低下，每人每天有2個小時整塊的專注時間對于提升團隊的效率很有幫助。

怎樣規範化公司的制度？

我們通常用“人性”和“狼性”來描述兩種管理方法，但是從制度建設角度而言——“人性”是必須的，“人性”的目的在于保持團隊的效率與公平，進而更好地實作“狼性”。但是此“狼性”非彼“狼性”，它指的是：每個個體和其他個體更加密切地配合，每個個體更具有自主性地進行低級決策，而不是更加兇猛地為一個上層意造的目标奔命。

歸根結底，制度建設的目的和意義就在于保證團隊每一分子的合理利益，進而讓創業公司在速度中保持不竭的激情。

即時溝通、明确職責是創業公司兼顧“速度與激情”的關竅。

但是在高速增長、更新的過程中，年輕的創業團隊往往有種不太好的傾向：盲目迷信網際網路思維，并進而堅信新的事物可以完全替代舊事物。譬如對組織結構、制度建設、文化塑造嗤之以鼻，總覺得新企業就是要革這些傳統企業的命，所有傳統體系内的一切都應被好玩的、有趣的、更受新生代歡迎的形式完全替代。

但是，堅信“失控”的創業者們須切記：“失控”隻是工具，絕非我們想要的秩序。

羅馬不是一天建成的，企業制度體系也不是。若說非要在初創階段就建起完備的制度，那就有甯濫勿缺之虞了。

可以在厘清企業的核心流程之後，在企業章程的架構内逐漸完善，并随形勢變化而适當修正。

制度的建立是基于企業管理的需要，以目标為導向。因為對于創業型企業，其早期目标非常明顯，就是在存活中尋求發展。

如何利用O2O拓展客戶？

有地域限制的行業而言，導流邏輯更應該是offline to online。

但是首先要注意的一個關鍵是，大部分社群類的行業，如提問中的寵物店，或我們的青年菜君，其根本性作用在于解決使用者的日常性需求，而非比如吃次西餐、看場演出這樣的體驗性需求。使用者願意為了滿足體驗性需求額外付出代價，比如多花錢、遠距離跋涉，但基本的比如買菜做飯、寵物洗澡這些日常性需求，是不會有太多人因為你在網上說的多有逼格，就哪怕跋山涉水也要去一次的。

每個創業者的成本都是有限的，成本失衡導緻的結果就是，你反而不能真正去影響到你身邊的人。

是以如果隻是利用網際網路進行社會化傳播，對于解決日常性需求的行業而言，傳統的口耳相傳的效果可能比網際網路更明顯，因為你的使用者是鎖定在附近區域的。通過地推方式傳播到的使用者更為精準且轉化率更高。

就社群類産業的性質而言，我們應該是将offline的客戶導向online，再用online的資料去完善offline的服務。

還是以青年菜君的經驗為例，我們希望的是offline裡的精準使用者，可以運用網際網路，線上提前下單支付。然後我們根據online上的訂單，系統分割至整條價值鍊的各個環節——采購、生産加工、物流、終端自提裝置管理等，讓每個環節都能精準地掌控成本。這樣就能真正按照使用者的需求去定義生産，盡可能避免了傳統電商最大的庫存問題。

1.網際網路能幫你快速找到大量使用者，但他們可能并非是你的真正使用者；

2.網際網路并不一定是最經濟的方法，實際上它的成本可能超過普通的手段。

是以，對社群類行業而言，更值得參考的邏輯是在offline鎖定你的精準使用者，将他們導流至online，用online資料覆寫你的價值鍊，精确控制成本，以及offline客戶的資訊建設。

當合作方變成競争對手該怎麼辦？

當你發現了自己的價值，不僅不用擔心被随意撬掉，甚至可以強化此價值定位，打造一個傳統意義上不存在的服務環節，這也許就是創新的雛形。但是，如果沒有這樣的價值，那麼即使有所盈利，也是羸弱的。

創業完全和商機是兩回事。商機可以賺大錢，但瞬息萬變，不可持久，一錘子買賣。創業是找到了合适領域一扇獨特的門，打開門可以慢慢走，有時候順風就會走得很快，但初期會需要花費很多時間精力去成長自己，做好準備。

真正有核心競争力的創業，是可以慢慢來的，是告訴别人也不相信的，甚至直到你成功了别人也沒看明白。是以建議重新思考行業發展和個人定位，重新走上真正的創業之路，而不僅僅是生意之路。

如何選擇投資人？

一句話：你找一個“過牆梯”，也許不難，但找一個“引渡人”，那可是慢工細活。

選擇投資人的前提是“情投意合”，因為“情人眼裡出西施”就能屏蔽許多不必要的噪音，進而減少内耗，專注于創業者真正要做的事。

1.偏好長期耕耘相關領域的投資人。

2.先選人，再選公司。

3.别被美好承諾所惑。

4.跟他已經投資的創業者聊聊。

5.先一起工作。

6.啤酒測試。

不是測試對方酒量，而是一起吃個晚餐，喝杯小酒，卸下防備與面具，更能了解雙方的為人與價值觀。

7.親身參與協商。

協商是找出兩方利益平衡點的過程，也是了解對方如何處理利益沖突的機會。

8.了解價格與價值的不同。

1.判斷投資人是行業投資者還是純股權投資者。

2.判斷投資人對公司經營行為是否會進行幹預。

3.投資人對公司決策事項是否要求一票否決權。

4.看投資人是否要求投資協定賦予的特别權利。

投資人拿出投資協定模闆中的時髦條款，有些内容表述複雜，實際上缺乏可操作性。建議交給律師輔助你判斷。

如何應對投資人的提問？

投資者的全部發問，核心目的都在考量一項唯一的核心價值——人。

實際上，投資人既不在意你改行與否，也不在意前後的相關度。投資人此問的真正目的，在于聆聽創業者對于“創業”和“自己”兩者及其關系的思考。

在投資人眼中，對于一個初創團隊，這些問題實際上都還未曾出現，隻是存在于創業者頭腦中的idea/假設/演練。是以，投資人關于産品概念、商業模式、盈利管道等等一切看上去極其正式、商業的發問，都隻是一個“虛設”。

創業是一個極其重要的自我認知過程，創業者是否擁有謙虛和樂觀的心态，根據變化不斷地調整自己以及戰略，是非常重要和關鍵的，也是大部分投資人在此題中所真正考量的。

但無論如何，擁有穩定的情感生活，是投資人所期許的。因為不穩定的情感意味着：情緒波動必定影響創業，而且股權存在很大變數。

1.投資人不會刻意刁難：

如果投資人給你提了許多意見，通常是一個較為樂觀的信号；

如果投資者問了非常複雜甚至刁難的問題，他有可能在考察你的抗壓和應變能力。

2.在這場人與人的博弈中，坦誠與謙遜很可能是制勝關鍵。

從什麼時候開始找律師合适？

蔡崇信在1999年，辭去年薪七十萬美元的工作千裡迢迢投奔馬雲，每月拿500元人民币加入剛成立的阿裡，其情節之壯麗動人，堪稱中國創業史上一段佳話。

而商标搶注更是早已形成産業，不僅符合國際慣例，而且成為品牌争奪的正常手段。商标具有唯一性，是企業提供産品或服務，差別于其他企業的标志，這才是真正打造品牌的基礎。毫不誇張地說，丢了商标等于丢了市場。

實際上，知識産權不僅僅是一種具有财産屬性的權利，在更大的程度上是所有公司核心競争力的組成要素。

知識産權的布局要早。因為知識産權的特點就是：前期投入比較可控，後期補救異常艱難。是以，布局越早成本越低，而且我國維持知識産權的成本并不高。

1.應該盡早與專業律師建立穩定的輔助關系。

2.創始人應當具備法律商業化的意識。

3.注意不同階段法律工作的側重。

初創階段，知識産權和股權設定需要盡早提上日程，因為知識産權事關公司無形資産并且具有時效性，而股權設定則關系到創始團隊的忠誠度和幹勁；

高速成長階段，就要考慮融資和股權激勵的法律安排，同時也必然涉及到公司治理和内控制度；

成熟期，要重點考慮公司的并購、上市等法律安排。

吳欣鴻：這是一個“看臉的世界”

創業的過程永遠是漫長的，需要持之以恒地探索。直到某一天，當所有人都在談論這個市場的時候，才會發現，當初有這樣一群人，通過數十年的努力發現需求、挖掘需求、滿足需求、擴大需求，将曾是一片荒蕪的市場開發成一個欣欣向榮的世界。這，或許就是創業的終極意義。

吳曉波：我為什麼要投資豚鼠

人的一生，總會做出一些完全出乎你預料的事情。比如，我的一個工程師朋友去麗江散心，結果現在留在那裡成了一家客棧的老闆；比如，我的另一位朋友教一個德國友人講漢語，結果現在去柏林當家庭主婦了；比如，從來沒有硬體投資經驗的我，因某次閑聊成了一支遊戲手環的天使投資人。

我是一個信仰技術創新的原教旨主義者，在任何産品領域，所謂的品牌、管道、價格乃至商業模式的創新，都讓位于核心技術的突破。

曆史都是由一些有想象力的偏執狂們所創造的，他們由一個不可思議的靈感出發，以堅韌的意志實作點滴的突破，進而轟開一片新天地。

創業是一場新青年運動

縱觀曆史，那些憑借一門獨到技術雄霸天下的輝煌，總是被曆史碾碎在原地，甚至遠遠抛在身後。在這個時代，我們将這種情形稱為“創新者的窘境”。

任何先進的技術，帶來的總是急遽膨脹和擴張，忽略環境的變化而順着慣性前沖，導緻企業和社會的創新能力陷入窘境。更可怕的是，他們并不自知。等他們發現時，通常已經落後了很多。

此時的中國，也遇到這樣相似的機遇——網際網路時代的劣勢開始呈現出或轉變為一種優勢。當海外的企業正陷在網際網路時代巨大成功的“創新者窘境”之中時，中國的創新者在移動網際網路上表現出了更為自如、更有特點的發揮。并且，中國所有的資源和市場都偏向了移動網際網路。

移動網際網路令中國經濟發展的病竈——人口過多——得以呈現出一種新面貌。

其次，由于人口基數龐大，人口結構複雜，緻使多需求的多樣化發展，尤其是大部分年輕消費者對于“個性”的重視。是以，“圈層經濟”、“社群經濟”、“小衆經濟”現象應運而生，而其背後真正的價值就在于各種各樣市場空間的誕生和細化。

畢竟，一切創新的源頭都是對更好生活的渴求。

好的産品必然需要時間的打磨，而這個成長的時間線剛好與未來的消費者是契合的。

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