自1996年喬納桑·艾維(Jonathan Ive)掌管蘋果的工業設計集團以來，很少有設計師離開他的團隊，具體來說有2人離職，3人去世。(我們采訪了這兩名離職的設計師，同時與蘋果另一些資深員工進行了交談)我們發現，過去20年中一個重要的事實，即蘋果如何利用設計從瀕臨破産發展成為全球市值最高的公司，被完全低估。
外部人士習慣于假定，由于喬布斯是一名産品大師，能将硬體和軟體無縫地整合在一起，是以蘋果是分工合作的模範。實際上，情況常常相反。在談到艾維時，喬布斯曾表示： “在蘋果，除我以外，他比其他任何人都擁有更大的營運權力。”艾維于1992年加入蘋果。2012年，他将軟體設計納入自己麾下，進而進一步擴大了權力，蘋果最新的iOS 7正是出自他的手筆。
蘋果設計風格的根源可以上溯至80年代，當時喬布斯将計算機比作“心靈的自行車”，即高科技需要演化成簡單易用的裝置。這一原則也成為随後蘋果設計的試金石。
從1985年喬布斯被驅逐出蘋果，直至1997他的回歸，這一段時期是公認的蘋果“黑暗曆史”。
回憶這一時期，蘋果工業設計集團創始人布倫納：我們團隊中有個家夥叫托馬斯 · 梅爾霍夫，他當時從事eMate（見下圖）的設計。我們從Newton平闆電腦中借鑒了一些元素和作業系統，并将其放到貝殼狀設計中。這一理念是為兒童使用者簡化計算機。這也是iMac半透明、球狀外觀設計的開端。
工業設計創新主管(現任英特爾工業設計副總裁)道格·薩茨格(Doug Satzger)：我們圍繞一些很酷的概念工作。但在時任CEO阿梅裡奧的上司下，設計并不意味着什麼。你可以設計一款産品，但營銷人員會說，“我們隻給你15美元去做，但這要花我們20美元，是以我們還是貼牌戴爾計算機或佳能列印機。”當時我們是一家以營銷驅動的公司，并不專注于設計，甚至沒有開發出真正的産品。 同時，軟體部門的情況變得更糟糕，蘋果的作業系統被遠遠領先的Windows 95超過。
Mac OS人機界面集團經理(現任谷歌使用者體驗主管)科戴爾·瑞茲拉夫(Cordell Ratzlaff)：當時有一個代号為“Copland”的項目，這可能将成為蘋果的下一代作業系統。但這也可能是蘋果有史以來管理最糟糕的項目。在經過幾年之後，很明顯産品無法推出。
1998：“足夠好，進而可以舔” —— iMac和Mac OS X
蘋果以4.29億美元收購NeXT的交易于1996年12月完成。第二年夏季，喬布斯被任命為蘋果過渡期CEO。他最初的舉措之一是，與艾維合作重新設計蘋果的桌面電腦産品。
薩茨格：喬布斯告訴我們，他想要一台能連接配接網際網路的電腦。他的女兒将要上大學，他希望開發出一款對她足夠好的、能帶去學校的電腦。他的想法是一款不需要硬碟的産品。
進階副總裁、硬體工程師、艾維2004年之前的老闆魯賓斯坦：這種聯網的電腦無法工作，因為沒有足夠的帶寬。原始設計看起來就像是iMac的縮水版。最下方有一個槽，你可以放置鍵盤，因為其中幾乎什麼也沒有。
薩茨格：我們設計了邦迪藍的iMac。當喬布斯在釋出會之後走下台，他立刻就說：“我喜歡iMac，但我們設計了一個錯誤的顔色。” iMac當時有5種糖果色，是一款熱門産品。這是第一款令人感覺像消費類産品，而不是商業工具的電腦。而喬布斯在蘋果公司的下一步重新設計瞄準了軟體。
林賽：在釋出iMac的不久之後，喬布斯将關注重點轉向了Mac OS X。他将整個軟體設計團隊集合在一個房間，以典型的喬布斯風格宣布，房間裡的所有人都是蠢貨。喬布斯帶來了硬體方面的經驗，主要關于半透明、光澤度和色彩，他将這些應用至界面。在一次會議上，喬布斯表示：“我希望這看起來足夠好，進而可以舔。”在這之後，一名設計師将吃到一半的Life Saver粘貼在顯示器上。
新的使用者界面系統被稱作Aqua，在螢幕底部有固定的應用欄，并在很大程度上依靠視覺效果和動畫。這最終發展成了當代的OS X和iOS，并對微軟、谷歌，以及其他一切軟體公司的作業系統産生了重要影響。
2000：“他想要控制與産品有關的一切” —— 零售店
首席人才主管(現為人力資源顧問)丹·沃克(Dan Walker)：喬布斯打來電話說，他正在開發一款強大的産品，是以需要講一個故事。他希望控制與産品有關的一切，包括開發、生産、如何推向市場，以及消費者如何與産品互動。
在沃克的建議下，喬布斯開始組建零售店團隊，而團隊負責人是塔吉特前高管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)。蘋果的目标是充分利用艾維已取得成功的iMac，更好地向公衆推銷理念。這一理念成為了随後10年蘋果設計的中心，即數字中樞。
負責蘋果零售店設計的蒂姆 · 科比：當時我們與喬布斯在一起，面前有一塊白闆。他問了我們許多問題，例如“耐克零售店有多大？”他希望零售店有較大的規模，但當時蘋果隻有兩款筆記本、兩款桌面電腦，同時也沒有開發出許多軟體。是以我們研究出了許多其他功能區：照片區、兒童活 動區、“天才吧”和劇場。我們嘗試創造一種蘋果獨有的、與以往科技體驗不同的體驗，而這就是成果。
蘋果零售店首席财務官(随後曾擔任JCPenney首席營運官)邁克爾·克萊默(Michael Kramer)：當約翰遜對我說起“天才吧”的時候，我問他：“規模有多大？”他表示：“每家店5人。”“那麼這将占據門店銷售隊伍的20%？”“是的。”“那麼我們怎麼收費？”“免費。”大部分首席财務官會說：“你是不是瘋了？”但在蘋果，即使是财務人員，你也需要以創造性的方式去看待業務，需要找到做出肯定回答的方式。
科比：對于零售行業的任何問題，約翰遜總是給出教科書式的回答，而喬布斯總是有些離經叛道。我之前一直以為，喬布斯隻是在找平衡，但随後才意識到他将約翰遜的想法當作競争對手可能采取的最佳方式。我們試圖将情感，而不是應用作為成果。這是蘋果設計的核心元素。
蘋果希望深入商場的“心髒”，當消費者想購買計算機時注意到他們。
第一家蘋果零售店于2011年5月19日在弗吉尼亞州Tysons Corner開業。随後一天，《商業周刊》刊登了一篇名為《對不起，喬布斯：為何蘋果零售店無法取得效果》的文章，嘲笑喬布斯“對美學的完美主義”、租賃昂貴地産的決定，以及“向一小部分消費者銷售Mac電腦”的做法。而目前，蘋果已有412家零售店，平均每平方英尺每年銷售額約為6000美元，超過任何主要零售商的兩倍。
2001：“蘋果的設計成為試驗”—— iPod
iPod進階副總裁(現任Next Labs CEO)托尼·法戴爾(Tony Fadell)：直到2001年之前，蘋果的設計都隻關于産品。随後，蘋果的設計成為試驗。當時有一款産品iPod，以及配備的軟體iTunes，随後是零售體驗。這創造了我們今天所知的蘋果設計哲學。
沃克：所有書呆子都在說PC已死。随後有一天——你永遠不知道喬布斯的點子在哪裡，因為他有時會将其他人的點子據為己有——當喬布斯醒來時，判斷計算機并未死去，而是比以往更重要。計算機是這一生态系統的中心，而外在表現則是圖檔、工作和音樂。
在2001年的Macworld大會上，喬布斯釋出了“數字中樞”戰略。他公布了一款簡單的MP3應用iTunes，幫助Mac電腦使用者燒錄訂制的播放清單，以及收聽網際網路廣播電台。
魯賓斯坦：我們關注可以和Mac電腦一同使用的所有裝置。我們關注照相機，但沒有看到可以在哪增加足夠的價值。當時手機和PDA(個人數字助理)并存，我們認為PDA将被手機擊敗。音樂播放器将脫穎而出，因為這類裝置沒有根深蒂固的競争對手。市場上的産品都很差。
沃克：我很想告訴你，iPod是研發部門的重要成果，但實際情況不是這樣。魯賓斯坦當時在日本的東芝工廠，他們生産一些小型硬碟，而魯賓斯坦看到了潛力。
魯賓斯坦：我定期拜訪我們的所有供應商，評估他們開發的所有産品，看看這些産品是否符合我們的産品路線圖。我們前往東芝，在會議的最後，他們展示了1.8英寸硬碟。他們并不知道這樣的硬碟有何應用。我對他們說：“我們會采購你們能生産的所有這些硬碟。”我随後找到喬布斯說：“我需要大約1000 萬美元。”随後，我開始找人管理團隊，當時我找到了法戴爾。
法戴爾：世界上并沒有任何類似的硬碟。這使我們能夠開發iPod。在此前供職的Fuse Systems，我們為家庭音響開發這種MP3。我于2001年作為一名外包員工加入蘋果。iPod的理念是“你口袋中的1000首歌”，即一款能與Mac電腦同步的、待機時間很長的裝置。
薩茨格：如果你嘗試了解iPod的創造者，他們會把艾維稱作“Jony iPod”。而“iPod教父”是法戴爾。此外還有被稱作“Mr iPod”的魯賓斯坦。這3人似乎都不願接受這一事實：是團隊的力量開發出了産品，改變了世界。
iPod的最小化設計并不是突然出現的。艾維的團隊已在過去多年中嘗試類似的設計，從G4 Cube桌面電腦和Titanium PowerBook G4開始。這兩款産品在iPod的不久之前釋出。
魯賓斯坦：Cube是我們唯一真正的失敗。這款産品表現太差。盡管産品本身很出色，但售價太貴。關于材料、帶弧度的塑膠，以及觸控開關，我們學到了很多。這是工業設計的很大一部分。這确定了我們未來幾乎全部産品的基礎。
薩茨格：市場的發展使透明材料不再适用。在iMac的不久之後，我們開發了Titanium PowerBook（見下圖），随後又重新設計了白色的iBook。白色毫無疑問來自艾維。我需要拜訪多家供應商，說“我們需要最白的白色”。我們推動他們挑戰在樹脂基中加入钛金屬的極限，随後我們還需要調整藍色的水準，因為太多藍色将導緻産品看起來像洗衣機。
林賽：喬布斯永遠希望領先一步。當行業開始轉向彩色風格時，他意識到——我和艾維也意識到——我們需要走不同的路。讓我們采取最小化設計，使用最少的色彩，專注于款式和材質，采用不同的設計靈感。
2004 設計室是“神聖中的神聖” —— iPhone, iOS與iPad
薩茨格：我們工業設計工作室的人被鎖在門裡。喬布斯很明确的表示，如果沒有任何理由在那，那你就不屬于那裡。而很重要的一點是，我們不能向團隊之外的任何人談論設計。
開發者關系進階經理(N3twork聯合創始人)埃裡克·拉梅爾丁(Erik Lammerding)：我從未被允許進入這一保密的房間。你還記得電視劇《糊塗偵探》嗎？許多門禁，毛玻璃窗戶。這是神聖中的神聖。
薩茨格：整個工作室約有1萬至1.5萬平方英尺(約合929至1394平方米)。這是一個有趣的場所。當你走進去，你會經過一個不鏽鋼材料的走廊，約有10英尺(約合3米)長，随後将看到一個由混凝土地面和玻璃圍繞的寬敞空間。天花闆被金屬覆寫。其中有一些龐大的混凝土柱子，而中間偏右是玻璃區 域，看起來類似金魚缸。艾維有一個三面都是牆的房間。我記得，艾維有一張由馬克·紐森(MarC Newson)訂制設計的桌子、椅子，以及兩個立式抽屜櫃。他桌上有一套彩色鉛筆，Tolomeo台燈、電腦，就是這樣。那裡沒有他家人和孩子的照片。實際上，整個工作室的牆上都沒有任何照片。
薩茨格：艾維和喬布斯在辦公室外花了很長時間，他們讨論商業計劃和産品。艾維抱怨，許多被認為來自喬布斯的想法其實是他提出的。考慮到他在蘋果的地位，艾維有着非常冗繁的日程表。 如果想要挑戰這名設計副總裁，同時你又不是一名設計師，那麼将引發一系列後果。有許多人沒能留在蘋果是因為艾維認為他們侵犯了自己。
法戴爾：我們從iPod Mini開始，試圖将其設計成一台手機。我們實際上開發出了帶觸摸滾輪的手機，就像是撥盤電話。
iPhone部門進階經理(Quake Labs創始人)安迪·格裡格農(Andy Grignon)：蘋果收購了一家名為FingerWorks的公司，該公司開發多點觸控鍵盤。是以我們誕生了一個想法，即完全基于觸摸屏的手機平台。
薩茨格：多點觸控理念最初來自關于平闆電腦的頭腦風暴。我們一直嘗試将PC壓縮成平闆電腦。艾維團隊的設計師鄧肯·科爾(Duncun Kerr)讓人們坐下來幾個小時，讨論多點觸控。如果你可以像真實翻頁一樣實作翻頁，那不是很好？如果隻要一些手勢即可實作縮放，那麼不是很有意思？我們 ID團隊在紙上寫下了這些想法。我可以肯定，鄧肯當時與負責傳感器的和多點觸控硬體的人進行了交談。幾周後，我們被鄧肯及其團隊開發的原型産品震驚了。我們縮放并旋轉着谷歌地圖。
格裡格農：當時負責Mac軟體的斯科特·福斯特(Scott Forstall)聽說了這一項目。他非常想在手機上實作Mac OS。
羅傑斯：iPhone在這樣的氣氛下被開發出來，軟體和硬體團隊甚至完全沒有溝通。我最初的任務之一是給iPhone開發另一個軟體系統，以便我們使用iPhone打電話。
格裡格農：我們将其稱作“Skankphone”。法戴爾的整個硬體團隊全盛時期可能有60人，但隻有我和另外3人被允許看到真實的使用者界面。 在可以看到使用者界面之前，你需要簽署一份單獨的法律檔案，并要得到喬布斯的準許。随後你可以去找福斯特，他是這一秘密名單的最終所有者。他會對你說：“不要告訴任何人，甚至是你妻子。”
薩茨格：當我們開發第一款iPhone時，我們圍繞螢幕尺寸和Home按鈕進行開發。
布羅迪：我拿到了一個粗糙的原型産品，知道了大概的尺寸。我渲染了一些與手指差不多大小的圖檔，看看我的大拇指能覆寫螢幕的哪些地方。我需要設計一些菜單，是以我設計了一個螢幕，其中有很多圓角矩形的按鈕。
薩茨格：我們獲得了一張螢幕截圖，并将其放在每一個模型上，這是我們所知的使用者界面的全部。艾維知道發生了什麼，但ID集團的大部分人不知道手勢如何工作，如何實作基本功能和可視語音郵件，即第一代産品中所有有趣的東西。
iOS應用工程主管(現任Jawbone執行主管)尼汀·加納特拉(Nitin Ganatra)：團隊的所有人都知道，蘋果曾試圖推出一款觸摸輸入的裝置，即Newton，但遭到了行業的嘲笑。福斯特非常注重外觀和感覺。當我們推出一款應用時，應用能立即使用。當你的大拇指上下移動時，螢幕可以追蹤你的手指運動而滾動，沒有任何遲滞。
諾基亞分析師(現任Aysmco創始人及獨立分析師)霍拉斯·德迪烏(Horace Dediu)：在第一代iPhone釋出的第二天，我前往諾基亞的餐廳，問人們對這款手機的看法。他們的說法是：“這裡什麼也沒有。”
iPhone可能是有史以來蘋果最成功的産品，占蘋果營收的超過一半。在随後幾年中，艾維的團隊對後續産品進行了改進，而蘋果則回到了關于多點觸控裝置的最初想法：平闆電腦。
加納特拉：我最初聽說這一平闆電腦是在2008年底。喬布斯說：“就把它想成大一點的iPod Touch。”有幾次，喬布斯表示，我們并沒有太多工作要做。
營銷經理馬特·邁西尼斯(Matt Macinnis)：除了專注于有限的使用案例集，蘋果的産品規劃周期并沒有什麼出奇之處。在第一次疊代中，每款産品的關注面都很窄，但被關注的點都無懈可擊。對于iPad，有一個想法是在兩側都提供應用欄。根據使用者在家中擺放的方式，這将會有不同的行為。如果你将它放在床邊，那麼就是鬧鐘。如果你将它豎起來放在廚房，那麼就是一本食譜。這樣的想法随後被簡化。
塞加爾：回到蘋果II的時代，這款電腦上有一行字：“最個性化的計算機”。然而iPad才是有史以來最個性化的計算機。我是說，你可以觸摸它，它可以對你的聲音做出響應。
2010：“從這個令人感到綠色的東西開始”
在iPad推出的幾年之後，蘋果沒有釋出重要的新産品，而三星和谷歌等競争對手憑借觸摸屏手機和平闆電腦逐漸追上蘋果。蘋果推出的“遊戲中心” 可能最好地展現了這一趨勢。遊戲中心是蘋果2010年9月為iPhone遊戲推出的一個社交網絡應用，采用了喬布斯喜愛的拟物化、現實主義3D圖示，幫助使用者炫耀在遊戲中的新紀錄。
加納特拉：遊戲中心是一款粗糙的應用，關于拟物化的所有問題都暴露無遺。該應用從這個令人感到綠色的東西開始，但未能帶來真正拟物的體驗。
進階使用者界面設計師(現任Pinterest首席産品設計師)賈森·威爾森(Jason Wilson)：福斯特掌握了喬布斯的設計品味，但并未了解背後的感覺。我離開蘋果是因為我受不了福斯特的設計。
加納特拉：許多媒體都報道稱，福斯特是真正推動拟物化設計的人。事實上，這個人是喬布斯。他會去觀察木頭和皮革。而基于這種對材料的廣泛觀察，喬布斯将判斷對于日程表應用和書架應用，什麼樣的界面看起來最好。
茲維納：在蘋果最困難的是招聘。你将會對全球最好的設計師說：“你能想象來到蘋果，但在多年時間裡給圖檔上的物體塗上白色，并配上一行文字？” 我很尊敬留在這裡的人，以及他們從大處着眼的能力。喬布斯将這看作一生的作品。而問題在于，如果缺乏謹慎的管理，即将所有元素串連在一起的紅線，那麼事情能否繼續維持下去？
喬布斯于2011年去世，蘋果的軟體問題變得更嚴重。新的蘋果地圖擁有良好的視覺效果，但存在一個嚴重問題，即無法帶領使用者前往正确的地點。這迫使蘋果CEO庫克做出道歉。根據媒體報道，這一争論最終導緻福斯特于2012年10月辭職。此前對蘋果軟體決策沒有太大發言權的艾維接管了福斯特的工作，并開始了對iOS的重新設計。
邁西尼斯：亞馬遜、Facebook和谷歌的一個關鍵元素在于資料。這些公司基于對資料管理技術的深刻了解。但蘋果并不知道如何去做。 威爾森：軟體開始滑坡，網頁服務一直失敗，而谷歌打敗了蘋果。
在今年6月的全球開發者大會(WWDC)上，蘋果釋出了艾維的最新作品iOS 7。這其中包括最新的基于手勢的互動模式、面向未來的Mac Pro桌面電腦，以及最重要的，一種高調的感覺。
塞加爾：對于喬布斯，驚喜總是一個重要元素。我從新款Mac Pro中也得到了這種感覺。我看着這款産品，想起了G4 Cube。蘋果有可能是以遭到批評，但開啟方式、渦輪風扇，以及熱核心，這非常具有蘋果的風格。除了蘋果，世界上還有什麼人能重新設計桌面電腦？這讓我感覺，蘋果仍是一家創新者。
2013：“蘋果的分枝，正在向新樹苗嫁接”
布羅迪(他目前供職于一家保密的創業公司)：我線上觀看了WWDC大會，他們努力進行嘗試。但對我來說，沒有喬布斯的蘋果是一家不同的公司。這是一個好地方，但有很大不同。讓我高興的是，我看見類似法戴爾的人正在做新的事。他們就像是蘋果的分枝，正在向新樹苗嫁接。 法戴爾：在蘋果，我們總是在問，還有什麼是我們可以變革的？我們關注視訊攝像頭和遙控器。我們讨論過的最瘋狂的東西類似谷歌眼鏡。我們說，“我們是否能開發眼罩，讓你感覺像是坐在劇院中？”我開發了多種原型産品，但我們當時已有的産品已經獲得成功，是以我們沒有時間去做。
Evernote CEO菲爾·利賓(Phil Libin)：總會有一些應用有着漂亮的設計，但他們處于最高端，很少有人能真正擁有這些應用。蘋果是第一家将高端設計變成主流的公司，教給了世界品味。
NewDealDesign創始人(Fitibit運動追蹤裝置和Lytro光場相機的設計師)加迪·艾米特(Gadi Amit)：大約1990年，我還在以色列，供職于一家名為Scitex的公司，但我花了很多時間在舊金山Frog Design的辦公室中。我旁邊的家夥正在為喬布斯的NeXT工作。我看見他桌上有3個相同的滑鼠，很難分辨出之間的不同，是以我問了一下。他說：“難道你看不見嗎？”随後指着滑鼠的底面給我看，一個有1毫米厚，另一個有1.5毫米，而第三個是2毫米厚。這時我看到了不同。這改變了我對細節設計的觀念，這也是我前往加州的原因。