ERP的風險

http://user.qzone.qq.com/156114725/blog/53

ERP實施是有風險的，按柳傳志的說法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，“前車之鑒，後世之師”隻有善于總結失敗經驗，就可以規避風險，也許下一個成功案例就會是您。

ERP失敗的聲音不絕于耳。像任何有利可圖的事情一樣，ERP項目本身注定存在風險。但是隻要對風險加以合理的控制和管理，大多數企業應該可以順利地走過鋼絲。奧維德在《愛的藝術》中對戀人們有一個忠告：僅憑在夜晚昏暗的燭光下形成的印象，最好不要做出命運攸關的決定。在深陷愛河之前，他建議戀人們要在白天明亮的陽光下再細細地看一眼自己心愛的人。尋求ERP支援的企業也是如此，一些關于規避失敗風險的經驗，或許就是陽光。

　1、　需求風險：“頭腦發熱”時不要低估風險

　　1998年，業務蒸蒸日上的深圳高時石材公司有了依靠一套ERP系統來支援企業營運的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門都被發動起來調查需求。經過一段時間考察，高時石材選擇了國外某ERP軟體，代理并實施軟體的是國内一家著名IT企業。據知情人士透露，當時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟體9萬美元；購買系統需要的主機和網絡裝置5萬美元；IT實施服務70人次，每人次每天500美元。

　　類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國内也呆了5年的普華永道營運和系統風險管理服務部中國區總負責人劉祖新感受很深：“國内企業近年來發展太快，管理模式跟不上。是以，很多企業容易采取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業務流程上的落後狀态。”

　　在他看來，這種想法可以了解，但最應該警惕。因為這種時候容易低估實施的風險。此外，一些出于攀比心理和競争需要匆忙上馬ERP的企業，更易缺乏對ERP的透徹認識和準備。

　　SAP上海分公司總經理張雪峰也告訴記者，在國外，企業通過ERP系統來固化若幹年形成的出色生産管理實踐。而在國内，這個過程正好相反，很多企業希望短時間内消化引進具有現代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。

　　顯然，ERP不是簡單的管理“電子化”，也不是為企業上一套輔助管理的計算機軟體系統，投入一定的資金，購買計算機硬體、應用軟體和相應的技術服務，就能確定系統正常運作，就能獲得應有的效益。

　2、　準備風險：你有“駕照”麼

　　入世以來，越來越多的國内企業進入依靠ERP來提升企業競争力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規範的“駕照”，是最基本的資格。

　　劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經常是：準備上ERP，并已經簽訂了購買ERP軟體的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業的管理模式和業務流程還處在舊的不甚科學的階段。在這種情況下，企業做出的ERP規劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要将這個任務轉到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。

　　一位業内人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業管理不規範透明，導緻需求不明确，使供應商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續下去。

　　“不能全指望ERP來引進最好的管理模式和業務流程。”劉祖新認為，企業上ERP最合适的步驟是：“應該首先将企業管理體系和業務流程規範好，然後做出一個符合企業長遠發展目标的ERP系統需求分析，在這個基礎上選擇一個好的供應商，再甄選合适軟體。”

　　“完整意義上的ERP需求分析不單指企業目前的需求。”劉祖新強調，“應該包括企業現有的、應該有的和未來發展需要有的一切需求。”這樣充分的需求分析，企業隻有在規範了管理和流程後，自己或借助咨詢夥伴的力量才能做出。

    3、 合同風險：雞棚和狐狸的命題

　　高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實作，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，隻好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業上下投入的無數心力付諸東流。

　　“那時我們經常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經常為了項目飛回來開會。”高時石材公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。

　　2000年中，她認真地展開了項目失敗的調查。在同國内由同一家供應商實施相同ERP軟體的六七家企業代表座談後，這位負責人發現，80%的企業都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應商有一緻的指責：供應商實施人員對軟體不熟悉，缺乏經驗，使被實施企業在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應商提起訴訟，要求經濟賠償。

　　對照一些項目失敗後企業自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式後來發展的結局耐人尋味。同樣對供應商提出質疑，三露廠一年後獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差别的原因可能在于，高時石材當時實施ERP的心情迫切，出于對供應商名氣和軟體的充分信任，以對方提供的“标準合同文本”确認了雙方的義務與責任。而三露廠簽訂的則是經過雙方讨論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監督合同的履行情況，為後來的訴訟提供了充足的支援。

　　這是類似狐狸和雞棚的命題——你不會讓一隻狐狸來設計雞棚的開關控制裝置。是以，也不應聽從供應商制定的遊戲規則。

　　關于簽訂項目合同，還有另一“經典”案例。1998年前後，一家福建企業實施ERP之前，同供應商簽訂了被稱為“空前絕後”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細列出了企業的需求和供應商的承諾。在項目進行半年、供應商被證明無法履行承諾後，這家建材企業單方中止了合同，避免了更大的損失，供應商亦無言退出。

　4、　管理風險：項目小組的角色菜單

　　企業作為實施IT項目的主體，通常設立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。

　　劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構成。一類是業務和财務人員，負責了解企業的業務需求，另一類則是IT人員，負責了解軟體能夠實作的功能。不同的角色在IT實施過程中發揮着不同的作用，并承擔各自的責任。在一本由美國管理協會(American Management Association)出版的《如何購買資訊技術》的書中，作者提供了一個幫助企業以合理的合同條款和公道的價格得到适用的資訊技術的項目小組角色名單，包括：業務人員(使用人員)，明确企業面臨的商業挑戰和機遇，确定供應商提供的軟體是否能有效地産生商業價值；技術人員，了解技術上的其他有關選擇，證明産品适合于在公司的IT環境中運作，并使這些産品正常地運作起來；财務人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的政策相一緻；談判人員，識破推銷商的銷售政策，盡可能達成最優惠的合同條款和價格協定；行政管理人員，制定規則，監控實施情況

選擇風險：發現它，還是找到它

　　在衆多IT廠商的遊說下，企業ERP項目小組容易陷入無所适從的境地。本着對投資巨大項目的慎重态度，他們會找一些業内學者、專家或者合作夥伴來共同參謀，仔細對競标廠商進行考核。

　　但其中有一些需要注意的問題。首先，一些偏重ERP理論但缺乏實踐的“僞專家”也許會誤導選擇。

　　其次，對競标廠商的考核需要一定的政策，掌握合适的進退尺度。适度的競争對企業有利，但是過度的競争隻會導緻兩敗俱傷。許多內建商和咨詢公司抱怨企業競标的步驟越來越繁複，投标成本也越來越高。為了能夠中标，廠商通常安排最有經驗的工程師做售前顧問，而選擇經驗較少的顧問甚至剛剛畢業的大學生去做系統的實施，以降低成本。這樣在招标時，客戶的确會遇到很多高水準的專家。但是一旦中标，他們會發現廠商的實施能力和投入的熱情會比競标時遜色很多。此外，一些真正有實力的IT廠商也許因為企業苛刻的價格和過高的要求望而卻步。

　5、　合作風險：管理咨詢要不要

　　對大多數企業來說，利用IT系統實作管理創新和效益不是長項。他們通常要對自己不很懂的IT項目，承擔責任，做出決策并保證成功。在企業和IT供應商之間出現的IT管理咨詢服務正是為幫助企業作好IT分析和決策而出現的。北京用友軟體公司總經理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨詢能幫助企業做好資訊化規劃，選擇适當的軟體并規避實施中的風險。“但就目前國内市場情況來看，企業對IT管理咨詢方面的需求并沒有預期的那麼旺盛。”

　　需求未必沒有，但表現“不旺盛”或許有兩個原因，一個是項目規模較小，企業認為不必要專門咨詢；另一個是畏懼高昂的咨詢費。一些企業的變通做法是找一家業内知名的供應商來提供軟、硬體和實施服務。

　　郭新平也認為，如果企業建設的隻是一個幾十萬元甚至幾萬元的項目，就沒有必要請IT管理咨詢顧問。劉祖新的觀點則是，管理咨詢無疑能提供專業經驗和廣闊視野，但不是必須的步驟，企業如果有能力自己做好需求分析，再請管理咨詢公司做一點把關工作，就能付出相對少的咨詢費用，卻有相當好的效果。

　　劉祖新注意到，近兩年來許多企業在ERP實施了一段時間後，請普華永道做ERP實施過程中的項目管理，或者同時進行項目的風險控制。這是因為企業在ERP實施過程中發現了一些自己和實施商都容易忽略的問題——有的步驟不對，有的關鍵步驟沒有，或者有的資訊沒有共享，進而影響了項目的進行。

　　在實施ERP前，企業會認為，供應商将合适的軟體按照需求安裝好，系統就能正常運轉。然而，這類似于供應商給你建設了一道非常堅固的防火牆，如果你沒有一個好的管理體系，就無法控制和實作這道防火牆的防範功能。比如，對于ERP特定環節上的密碼使用，企業往往在ERP使用了一段時間後，出于内部控制和安全的考慮，才意識到需要有一套密碼的使用機制，包括密碼的長度、更換周期、使用者控制、備份控制等，供應商未必會提示這些具體應用方法，但有經驗的咨詢人員就能了解這些“控制點”所在，會在項目實施中要求供應商設計在系統中，避免以後意識到問題再回頭修改系統配置。此外，在ERP項目執行過程中，如果項目隐藏了缺陷，企業往往難以察覺。IT咨詢顧問的作用就在于，指出項目中的“控制點”，提供解決方法，控制ERP實施中的風險。

　　在人們熟知的風險管理中，除去内部審計風險管理和金融風險管理外，營運和系統風險管理大約10年前在國外出現，主要是通過企業IT系統的優化，依托風險管理和内部控制體系，實作對IT系統實施的支援，包括：幫助企業選擇最合适的ERP軟體來滿足企業的需求；在ERP實施中，進行項目管理，對ERP項目的風險進行控制；ERP實施後，進行審計和評估。

　　在國内，營運和系統風險管理需求主要是近兩年才開始出現的。憑借國外10多年經驗積累，國外的大管理咨詢公司在這方面有一定的優勢。目前，國内的一些管理咨詢公司和IT供應商也已開始關注這塊業務。