【IoT】 産品設計：競品分析思維（WHW模型）

流程搭台，架構唱戲。

競品思維能力要求有競品意識，要不斷去找對标對象，是一種戰略規劃工具。

競品分析架構：What、Who、How。

用産品思維做競品分析：

1）Who：使用者是誰？

競品分析文檔是做給誰看的？

讀者是哪些人？

可能是老闆、投資人、客戶、銷售員、産品團隊……

使用者關心哪些内容？

你想讓使用者了解什麼？

不同的使用者（讀者）有不同的關注點，競品分析報告要展現他們的關注點。

2）What：競品分析目的和目标

做競品分析的目的是什麼？

是為上司的決策提供支援，還是想學習借鑒對手，又或者想要達到市場預警的目的？

目前産品處于什麼階段？

面臨的最主要的問題是什麼？

想通過競品分析解決什麼問題？

要知道，競品分析要解決産品相關的問題才能展現其價值。

競品分析的目标是什麼？

如何判斷競品分析報告做得好不好？

不是看競品分析報告的内容是否豐富、PPT做得是否精美，而是取決于能否達到競品分析的目标。

使用場景是什麼？

競品分析報告在什麼場景下使用？

是發給别人閱讀，還是在會議上示範？

如果是在項目立項會議上給老闆與投資者看的，那内容上就要求做到精練、條理清晰，格式以PPT為佳。

平日裡，我們可以多準備一些産品素材，但并不是都要在會議上呈現出來，而是為了在别人提問時可以信手拈來，這些内容可以放在報告的附錄中。

你有多少示範時間？

這關乎你的PPT要準備多少内容。

如果是在産品團隊内部使用，則内容可以更豐富些，而且格式不限，Word、Excel、PPT、思維導圖都可以，依團隊使用習慣而定。

3）How：如何做競品分析

如何給讀者更好的閱讀體驗？

競品分析的輸出物是一份獨立的報告還是其他文檔的一部分？

商業計劃書、立項報告、産品戰略規劃報告中都有關于競品分析的章節。如果屬于其他文檔的一部分，其他章節可能是他人寫的，這樣就要考慮與其他部分的銜接，并且保持寫作風格一緻，以保證文檔能給人良好的整體體驗。

報告要按照金字塔原理，采用“總—分—總”的結構，且邏輯要清晰。特别是長達幾十頁的PPT，要把分析的結論要點寫在前面，提前告知使用者。

低成本驗證試錯

應用精益創業的思想，先做一個MVP（最小可用産品）低成本驗證試錯。先花一點時間填寫一頁紙的競品畫布，确認後再去做競品分析、寫競品分析報告，這樣可以大大降低返工的風險。

*** 市場分析與競品分析差別

做市場分析時，有時也會對競品做分析，是以市場分析報告中會包含競品分析的内容；做競品分析時，根據分析目标，也可能會做市場分析，即競品分析報告會包含市場分析的内容。

競品分析包含産品分析：做競品分析時，若目的是學習借鑒，那麼此時的競品分析就相當于産品分析。

産品分析包含産品體驗分析：進行産品分析時，可以對産品商業模式進行分析，也可以對産品的使用者體驗設計進行分析。

如果是對産品的使用者體驗設計進行分析，此時的産品分析就是産品體驗分析。

什麼是競品分析呢，示例：有個親戚請你幫忙推薦一款手機，你會怎麼做？

1）What：明确分析方向

了解他對手機的需求、預算、喜好。

比如：預算在2500元以内，主要用來看新聞、拍照。

2）Who：鎖定分析目标

鎖定幾個目标品牌，比如小米、華為、OPPO……

3）How：

分析次元：明确他關注的方面，比如價格、配置、外觀、拍照功能……

資訊搜集：通過多種管道去收集你所關注的資訊，比如上網搜尋、去實體店體驗、問一下身邊的人……

彙總分析：對收集到的資訊進行比較分析，比如通過橫向比較确定成本效益最高、最符合他需求的一款手機。

輸出結果：向他推薦并說明理由。

*** 什麼是競品分析

競品分析六步驟

1）明确目标：明确為什麼要做競品分析、想解決什麼問題、競品分析的目标是什麼；

2）選擇競品：選擇你要分析的競品；

3）确定分析次元：根據你的競品分析目标，确定要從哪些次元分析競品；

4）收集競品資訊：從各種管道收集競品資訊；

5）資訊整理與分析：對收集到的競品資訊進行整理與分析；

6）總結報告：得到競品分析的結論，輸出競品分析報告。

What（内容）

開始做競品分析時要明确目标、考慮輸出成果。不清楚競品分析的目的與目标，會導緻做競品分析時抓不住重點，不清楚競品分析該做到什麼程度、何時算完成競品分析報告，做出的競品分析報告也很難滿足實際應用需求。

開始競品分析之前，要先弄清楚以下幾個問題：

1）為哪個産品做競品分析

明确為哪個産品做競品分析，這樣競品分析的輸出成果才能有針對性地為該産品提供價值。

2）該産品目前處于哪個階段

在産品的每一個階段都可以做競品分析，在不同階段做競品分析的目标與側重點不同。

産品發展階段劃分：

在品類不同的發展期間，使用者對品類的認知是不一樣的，對應的，競品選擇政策也是不一樣的。

    産品開發期 - 孕育期

    産品引入期 - 嬰幼兒

    這一階段，使用者對于品類的認知剛剛起步，絕大部分消費者根本不知道這個品類的存在，是以，想要迅速占領市場，最佳的方式就是對标人們既有認知中的老品類，以老品類競品的身份出現更容易獲得關注。

    比如：

    家用轎車剛進入市場的時候就是綁定了馬車這個老品類，從使用者熟悉的馬車入手，告訴使用者自己是更快的馬車、不用馬拉的馬車，進而快速從馬車市場中搶取了市場佔有率。

    如果家用汽車僅僅一遍遍強調自己是XX牌汽車，使用者很可能因為聽不懂而無法與之有進一步的連接配接。

    3）産品成長期 - 青少年

    進入品類成長期就意味着，市場上消費者已經有部分使用者了解使用這個品類的産品，但是相對于成熟品類來說，這個品類的普及程度還遠遠不夠，品類的市場佔有率還需進一步擴大。

    對于在該品類内所處不同市場地位的品牌來說，選擇誰作為競品情況比較複雜。

    還是以家用轎車這個品類為例，假設A為該品類的上司品牌，他的競品很可能還是馬車，因為他此時依然是要擴大整個品類的市場，将擁有龐大使用者群的馬車作為競品是最容易出效果的。

    而對于品類内排名第二、第三的品牌而言，也許搶上司品牌A的潛在使用者（即已經知道家用汽車這個品類，對家用汽車這個品類有需求，但對品牌還沒有概念）就足夠了。

    又或者，你是品類市場中占比最小的品牌，那麼選擇誰做對手更好就不能一概而論，想要先活下去的，是一種選法，想要搏一把的，又是一種選法，具體可依據企業自身的經營政策。

    4）産品成熟期 - 中年

    目标市場絕大部分消費者已經熟悉這個品類，而且對品類的需求增長逐漸緩慢，總體的市場容量保持不變或者小幅增長，這種情況下，企業的主要競品可以以同行其他品牌為主。

    比如：在家用轎車這個品類上，有不同的品牌代表不同的特性，就是和别的品牌有什麼不一樣，沃爾沃代表安全，寶馬代表駕駛的樂趣，可能還有消費者認為，日系品牌代表省油等。

    5）産品衰退期 - 老年

    消費者對于品類的需求呈現出快速下滑，甚至出現新品類開始替代原有的老品類，且趨勢明顯，此時對于該品類下的企業來說，就不是選哪個品牌做競品的問題了。

    當務之急是要換一個賽道，尋找新的定位機會。

    比如：

    通過品類某些特性的創新，創造新的消費場景，或者通過品類分化占領新的市場機會等等。

    産品處于什麼時期決定你的競品政策。

3）目前産品面臨的主要問題與挑戰是什麼

産品的哪些問題可以通過競品分析來解決？通過競品分析能夠解決産品的問題，競品分析才會變得有價值。

4）做競品分析的目的是什麼

換句話說，為什麼要做競品分析？

你想通過競品分析解決什麼問題？

想通過競品分析知道什麼？

如果是别人讓你做競品分析，首先需要清楚他的目的與意圖是什麼、想通過競品分析解決什麼問題以及要重點關注哪些方面。

這裡建議用競品畫布進行分析，因為競品畫布會提醒你需要明确哪些問題。

“目的”“目标”是極易混淆的兩個概念，我舉個例子來幫助讀者了解這兩個概念的差别：

● 減肥的目的：為了身體健康或改善形象（做一件事情的原因、意圖）。

● 減肥的目标：1年内瘦身20斤（可衡量、可實作的結果，通過實作“目标”達到“目的”）。

競品分析常見的目的有三種：決策支援、學習借鑒、市場預警。具體會結合競品分析的目标進行介紹。

5）競品分析的目标是什麼？

為了達到目的，還要設定更具體的目标。

    1）競品分析的目的是決策支援

        常見的競品分析目标如下：

        ● 判斷是否該進入一個新市場，是否該做一個新産品；

        ● 幫助新産品找準定位，找到細分市場，避免與行業巨頭正面競争；

        ● 在産品銷售、競标時提煉賣點，幫助銷售人員賣出産品；

        ● 通過競品分析，制定産品的競争政策。

    2）競品分析的目的是學習借鑒

        常見的競品分析目标如下：

        ● 通過分析業界的成功産品，找到産品機會，先“抄”再“超”，進而得到“鈔”；

        ● 與業界标杆比較，發現差距，取長補短；

        ● 借鑒競品，幫助形成産品的功能清單；

        ● 為功能的原型設計提供參考；

        ● 學習競品的營運推廣手段。

    3）競品分析的目的是市場預警

        常見的競品分析目标如下：

        ● 宏觀環境預警：發現政治環境、經濟環境、技術環境和社會環境的異動；

        ● 行業環境預警：發現供應商、客戶、現有競争者、新進入者和替代者的異動；

        ● 競争對手監測：監測競品的市場表現、競品的推廣手段、新競争對手的出現。

6）競品分析的輸出成果是什麼？

在開始做競品分析時要先考慮輸出成果以及如何更好地輸出。

在大多數情況下，競品分析的輸出成果是一個獨立的競品分析報告，也有可能是其他文檔（如商業計劃書、産品規劃報告、産品立項報告）中的一部分。

Who（對手）

選擇正确的競争對手也是很關鍵的一步。

選擇不同的對手會得到不同的競争政策，獲得的分析結論也會差别很大。

接下來我們來介紹競品分析的第2個步驟：選擇競品。

競品分類，競品可以分為很多類型：

1）品牌競品

品牌競品是指産品形式和目标使用者群相同，品牌不同的競品。

品牌競品與你的産品争奪同一個市場，有直接競争關系。

例如，小米手機vs華為手機，可口可樂vs百事可樂。

2）品類競品

品類競品是指産品形式不同，目标使用者群類似，屬于同一品類的競品。

品類競品與你的産品有間接競争關系，也會影響你的産品的市場佔有率。

例如，可口可樂與王老吉都屬于飲料品類，屬于品類競品；王者榮耀與魔獸世界都屬于遊戲品類，屬于品類競品。

3）替代品

替代品是指産品形式、品類不同，目标使用者群類似，能滿足使用者相同需求的競品。

替代品互相之間有替代競争關系，此消彼長。

例如，滿足人們出行需求的交通工具有公共汽車、轎車、自行車等，它們互相之間是可以替代的，上班可以坐公共汽車、開車，也可以騎自行車。

    替代品還可以細分為以下幾種：

    ●時間競争者：互相搶奪使用者的時間資源。例如，各種直播、新聞、短視訊、手遊等産品層出不窮，都在搶奪使用者的時間，而使用者的可用時間是相對固定的，是以這些産品是競争關系，互為替代品。例如，王者榮耀vs抖音。

    ●預算競争者：搶奪使用者的預算資源。例如，公司年底有抽獎活動，預計要花費100萬元來采購獎品，可選iPad、iPhone、小家電等，它們彼此成為預算競争者。

    ●跨界“殺手”：有些看起來毫不相幹的産品，由于能滿足相同的需求，也可能跟你的産品構成競争關系，甚至打敗你的産品！跨界“殺手”特别需要行業領先者警惕。跨界“殺手”的案例屢見不鮮：柯達膠卷vs數位相機，數位相機vs智能手機，ATM機vs移動支付，友善面vs外賣……

4）參照品

參照品是指跟你的産品可能沒有競争關系，但是值得你學習借鑒的産品。

比如，鋼琴少兒教育訓練機構與舞蹈教育訓練機構沒有直接競争關系，但可以學習對方的招生政策、營運推廣方式。

當然它們之間也可以考慮異業合作。

參照品可以跨界去找，很多創新是通過跨界學習借鑒而來的。

例如，微信紅包是從國内過年發紅包的傳統中得到的啟發；

嬰兒保溫箱的發明是從小雞孵化器得到的創新靈感；

可口可樂可以學習借鑒江小白的文案設計、營銷方式。

競品初選：

根據競品分析的目的初步選擇競品，競品分析的目的不同，要選擇的競争對手也會不同。

當競品分析的目的是“決策支援”或“預警避險”時，可以從“品牌競品、品類競品、替代品”中尋找競品，具體選擇原則如下：

    1）市場佔有率

    取同一個目标市場中市場佔有率比較大的前幾名，特别是排名第一位、第二位的産品。

    如果産品的形式是App，可以參考軟體下載下傳排行榜、App Store或其他軟體釋出管道的排行榜來選擇。

    2）大公司背景

    有的同類産品雖然目前不夠成熟，但如果有大公司背景，很有可能迅速做大，是以不能忽視。

    在米聊第一版釋出後的一次聚餐中，提及騰訊時，雷軍曾這樣說：“如果騰訊介入這個領域，那米聊成功的可能性就會被大大降低，介入得越早，我們成功的難度越大。據内部消息，騰訊給了我們3個月的時間。”

    可惜2個月之後騰訊就釋出了微信，而米聊逐漸退出市場。

    3）使用者回報

    針對我們産品要滿足的需求，我們的目标使用者選擇了哪些産品來滿足那些需求？哪些産品的使用者數量最大？哪些産品最受使用者歡迎？

    4）跨界替代品

如果你的産品處于市場領先地位，除了關注同類競争者外，還要保持警惕，關注跨界競争對手。

當競品分析的目的是“學習借鑒”時，可以從“品牌競品、品類競品、參照品”去尋找競品，具體選擇原則如下：

    1）市場佔有率

    品牌競品、品類競品當中市場佔有率領先的競争對手，其能夠領先必有過人之處，要善于從領先的競争對手身上學習。

    2）跨界參照品

    跨界參照品可以給我們産品設計方面的啟發，幫助我們進行産品設計方案的創新。

    3）産品鼻祖

    産品鼻祖就是最早開創某一産品品類的産品，例如：

    微網誌類産品的鼻祖是Twitter；

    團購類産品的鼻祖是Groupon；

    移動支付的鼻祖是PayPal；

    手機紅包的鼻祖是微信紅包，其靈感來源是實物紅包，這是中國原創的。

    為什麼要選擇産品鼻祖做競品呢？

    該産品之是以能成為鼻祖，是因為它率先滿足了特定使用者群的某種需求，研究它有助于我們更深入地了解使用者、了解需求，有助于我們抓住該産品的關鍵成功因素。

    例如，在Twitter問世之前已經有成熟的部落格産品，但為什麼Twitter還可以異軍突起呢？Twitter産品的關鍵成功因素是什麼？是能夠用140個字元發表使用者狀态嗎？

    140個字元的限制隻是表面現象，更深入地挖掘，我們會發現，140個字元的限制把使用者發表狀态的門檻大大降低了。

    寫一篇幾千字的部落格對大多數使用者來說門檻太高了，而140字以内的内容大多數人都可以輕松地寫出來，是以使用者的參與感很高，Twitter也是以流行起來。

    可見，Twitter這個産品鼻祖的關鍵成功因素是降低使用者的參與門檻。

    微信的朋友圈進一步降低了使用者的參與門檻，不需要文字也可以發朋友圈，它甚至把發表純文字的入口都隐藏起來，需要長按發表狀态的圖示才可以。

競品精選：

    競品的4個種類——品牌競品、品類競品、替代品、參照品，以及具體的選擇原則，但這樣初選出來的競品數量仍會比較多，我們不可能也沒有必要去逐個進行深入分析，是以接下來，我們要從大量初選競品中精選重點競品進行深入分析。

    不能跳過“競品初選”的步驟！

    不要憑直覺直接選擇競品，這樣容易遺漏重要的競品，很多産品之是以失敗就是因為對競争對手“看不見”“看不起”“看不懂”“來不及”。

    在工作實踐當中，通常需要從初選競品中選擇3個左右的競品進行深入分析。

    那到底該選擇哪些競品進行深入分析呢？其實這是優先級的問題。

    請思考一個問題：

    上述4種競品——品牌競品、品類競品、替代品、參照品，你認為它們的優先級是怎樣的呢？

    表面看起來，競品帶來的威脅程度依次為品牌競品>品類競品>替代品>參照品，是以你可能會認為選擇競品的優先級順序也是品牌競品>品類競品>替代品>參照品。

    其實不然，根據競品分析的目的、産品的不同階段、産品所處的競争地位，它們的優先級是不同的。

    也就是說，要根據具體情況來确定，沒有統一的原則。

    下面列舉幾個典型場景供讀者參考：

    ● 如果你做的産品處于競争激烈的“紅海”，已有很多“品牌競品”，若你的産品在市場上排名第4位，你要制定競争政策超越對手，那一般會選品牌競品的前3名。

    ● 如果你的産品在同類産品中遙遙領先，競品分析目标是監測對手并預警，除了注意品牌競品中排行第2位的産品，防止被超越，還要考慮從“品類競品”“替代品”中尋找潛在競争對手，特别是“替代品”中的“跨界殺手”。

    ● 如果你的産品還沒開始生産，現處于立項階段，那麼挑選競品時，眼界可以放寬一點，“品牌競品”“品類競品”“替代品”都可以考慮，關鍵是看看有哪些産品解決了使用者的相同需求。

    ● 如果你的産品具備“禮品”“獎品”的屬性，則要考慮“預算競争者”。

    ● 如果你的競品分析的目的是學習借鑒，最好選不一樣的競品種類，因為同一類産品通常同質化現象很嚴重，選其他競品種類更有可能激發新的想法。

    對精選出來的競品要做深入分析，但并不是說其他初選出來的競品就不用關注了。

    須知，行業環境與市場環境在動态變化，競品也是動态變化的。

    我們在不同階段做競品分析時選擇的競品可能是不同的，現在的競品是A，未來的競品可能是B，是以，對其他初選出的競品也要保持關注、定期回顧，時刻關注市場的變化并對選擇的競品及時做出調整。

競品分析決定了營銷政策、推廣管道、閱聽人定位以及投放思路，是非常重要的一步，不能僅僅定位到“同行”。

企業為什麼要做競品分析？

一個企業做競品分析，是為了從競争者那裡搶使用者。

為什麼要做競品分析，是因為使用者，使用者才是關鍵。

使用者認為我們是什麼，把我們歸到哪一類，我們就應該在這個範圍内去找自己的競品，這之後，才談得上搶使用者。

粗暴定義競品是“同行”這個思路，是我們自己認為自己的歸類，而不是使用者的認知。

是以，談到競品分析，我們第一步要做的，是重新定義使用者視角下的競品分類。

什麼是使用者視角下的競品分類：

示例：

你開了一家韓餐店，以炸雞為主，輔以炒年糕等南韓小吃。

也許在你的認知中，你的産品是餐飲，競争對手是附近的餐廳；

而在使用者心目中，你的産品是零食，當他想看球追劇的時候，你才會進入到他的視線，而這時你的對手，是久久鴨和樂事薯片。

是以，我們必須從使用者的視角去看我們到底在跟誰打對台——在這一步，我們并不是分析“分類”，而是在分析“使用者”：

How（方法）

産品視角：

産品視角是從影響一個産品成敗的因素進行分析，包括但不限于：

● 功能；

● 使用者體驗設計；

● 團隊背景；

● 技術；

● 市場推廣；

● 戰略定位；

● 使用者情況；

● 盈利模式；● 布局規劃；

● ……

這些分析次元是為了回答以下幾個問題：

● 競品做得怎樣？涉及功能、使用者體驗設計等次元。

● 競品是如何做到的？涉及團隊背景、技術、市場推廣等次元。

● 競品為什麼這麼做？涉及戰略定位、使用者情況、盈利模式等次元。

● 競品下一步會怎麼做？涉及布局規劃等次元。

下面我們逐一介紹每個分析次元的分析要點。

使用者視角：

使用者視角就是站在使用者的角度，看使用者在選擇産品時會關注哪些方面。

我們可以從使用者視角進行競品分析，對比評估我們的産品與競品的競争力，并制定競争政策。

從使用者視角進行競品分析時可以使用$APPEALS方法這一分析工具（如圖2-17所示）。

$APPEALS方法是IBM在IPD方法論中總結出來的客戶需求分析的一種方法。

它從8個方面對産品進行客戶需求定義和産品定位：

$-價格（Price）

A-可獲得性（Availability）

P-包裝（Packaging）

P-性能（Performance）

E-易用性（Easy to Use）

A-保險性（Assurances）

L-生命周期成本（Life Cycle of Cost）

S-社會接受程度（Social Acceptance）

1）$-價格

這個要素反映了客戶希望為一個滿意的産品/服務支付的價格。

主要根據以下方面進行評估：

技術、低成本制造、物料、人力成本、制造費用、經驗、自動化程度、簡易性、可生産性等。

2）A-可獲得性

這個要素描述了客戶能否友善地獲得産品與服務。

該要素考慮整個購買過程的便利程度，包括預售的技術支援和示範、購買管道/供應商選擇、傳遞時間、客戶訂制能力等。

3）P-包裝

這個要素描述了使用者期望的産品設計品質、特性和外觀等視覺特征。

對于包裝的考慮應該包括樣式、子產品性、內建性、結構、顔色、圖形、工藝設計等方面。

4）P-性能

這個要素描述了使用者對這個産品的功能和特性的期望。

産品的工作性能怎樣？

産品是否具備所有的必需的和理想的特性？

它是否提供更好的性能？

這一要素從客戶角度來衡量，如速度、功率、容量等。

5）E-易用性

這個要素描述了産品的易用屬性，主要考慮客戶對産品的舒适度、學習便利性、文檔、支援、人性化顯示、輸入/輸出、接口、直覺性等方面的要求。

6）A-保險性

這個要素通常反映了産品在可靠性、安全性和品質方面的保證。

它包括保證、鑒定、備援度和強度幾個方面的要求。

7）L-生命周期成本

這個要素描述了客戶在使用産品時整個生命周期的成本，主要考慮安裝成本、教育訓練成本、服務成本、供應成本、能源效率、價值折舊、處理成本等。

8）S-社會接受程度

這個要素描述了影響客戶做出購買決定的其他影響因素，主要考慮口頭言論、第三方評價、顧問的報告、形象、政府或行業的标準、法規、社會認可、法律關系、産品義務等對使用者購買決定起了怎樣的促進作用。

$APPEALS方法提供了一個分析架構，我們還可以根據不同的産品類型對各個次元進行細分。

例如，汽車産品的$APPEALS分析架構：

以上是從産品視角、使用者視角介紹了常見的分析次元。

産品視角從産品的成功因素進行分析，常見的分析次元如下：

功能、使用者體驗設計、團隊背景、技術、市場推廣、戰略定位、使用者情況、盈利模式、布局規劃。

使用者視角從使用者選擇産品時所關注的方面進行分析，以$APPEALS作為分析架構。

上述分析次元加起來有近20種，我們不需要對這麼多分析次元逐一進行分析，可以把這些分析次元當作檢查清單（Check List），避免遺漏，也用于提醒我們不要局限于“功能、設計”這些分析次元。

如何選擇分析次元

選擇分析次元時，不需要面面俱到。可以根據競品分析的目标、産品的關鍵成功因素選擇一些次元進行重點分析。

1）分析次元是由競品分析的目标決定的

例如，筆者在做一個企業級OA産品時，客戶希望增加一個類似微信朋友圈的“同僚圈”功能，競品分析目标是學習借鑒微信朋友圈的設計，分析次元是“使用者情況”“功能”“互動設計”“資訊架構”“UI設計”，筆者打算從這幾個方面來分析微信朋友圈，來幫助筆者設計“同僚圈”。

在産品的營運推廣階段，我們的企業級OA産品是面向中小型企業的，每個客戶都是獨立安裝部署，運維成本很高，老闆希望将其改成SaaS模式，以降低成本。

而企業級SaaS産品的營運與網際網路産品的營運差異很大，我們在這方面缺乏經驗，希望學習一下業界的優秀案例。

競品分析目标是學習借鑒企業級SaaS産品的營運推廣方法，我們選擇了這一領域的明星産品Teambition作為參照品，分析次元是營銷組合策

2）不同的産品類型，分析的側重點也會不同

在實際的競品分析工作中，并不限于這些分析次元，你可以根據自己的分析目标、産品類型增加新的分析次元。

網際網路産品（to C）與企業級産品/行業應用（to B）有很大的差異性，如表2-2所示。

簡單來說，網際網路産品是“讓使用者爽”，企業級産品是“讓客戶赢”。

3）産品的關鍵成功要素不同，分析的側重點也會不同

不同的産品類型，關鍵成功要素是不同的。

比如，電商産品會比較關注物流、支付；

餐飲行業會比較關注地段、菜品等。

我們需要根據不同類型産品的關鍵成功因素進行分類，如圖2-20所示。

圖2-20 産品的關鍵成功要素

●營運驅動。

大型的産品如淘寶、滴滴打車，發展中的産品如58到家、摩拜單車等，這種産品互動敏感性低，效率敏感性高。也就是說，要使這種産品成功，不是把産品App本身的使用體驗打造到極緻就可以，營運會更關鍵。

●技術驅動

像訊飛輸入法、無人駕駛汽車、搜尋引擎等産品，技術門檻比較高，技術是關鍵成功要素。

●體驗驅動

很多工具類産品，像墨迹天氣、有道雲筆記、美圖秀秀等，互動敏感性高，使用者更看重使用體驗。

●資源驅動

像12306這樣有壟斷資源的産品，或QQ和航旅縱橫等擁有關鍵資料資源的産品，就構成了競争壁壘。

在選擇競品的分析次元時，要結合産品的關鍵成功因素進行重點分析。

*** 輸出

正常的一些資料來源主要是一些有公信力的第三方咨詢或報告公司，比如：艾瑞咨詢、Talkingdata、IDC、麥肯錫、易觀智庫、企鵝智庫、CNNIC、百度指數、友盟資料、App Annie等。

行業協會與企業官網也是不錯的選擇，一般是行業内的自律組織，很多行業協會都會定期在網站上釋出業内活動、重大新聞、大型會晤、科技進步以及行業資料。

很多官網都會詳細介紹拳頭産品，甚至提供完整的産品手冊（新手說明、常見問題、技術文檔等），你可以和自己的産品比對，快速找出優缺點。

通過分析産生有效的輸出，結論可以圍繞市場競争、産品定位、商業模式、營運政策和功能操作等。

1）市場地位

可以從市場佔有率、下載下傳量、使用者數量等多個角度去分析産品在目前行業處于什麼位置，目前行業中的标杆産品是什麼，自己的産品處于什麼地位，和标杆産品之間的差距又在哪裡。

另外還可以從使用者的心智模型去分析，看使用者是如何看待自己的産品的，你的産品并不一定是你眼中看到的産品，使用者怎麼看待你的産品就會怎麼去對待你的産品。

2）産品定位

關于産品定位 ，一般都是能夠用一句話來概括的，通常就是産品的第一個版本具有的功能，然後在有了一定的使用者基礎的情況下逐漸添加一些後續的功能。

對于産品定位的分析，可以從産品功能、使用人群、使用場景等角度分析。

3）商業模式

通常大家一說到商業模式都會說到怎麼賺錢，其實這隻是盈利模式，商業模式包含的範圍則更加廣泛。

商業模式：

盈利模式、業務模式、管道模式、使用者模式等。

賺錢隻是商業模式的一部分。

商業價值和使用者體驗之間并不是完全對立的存在，企業應該盡可能的在商業價值和使用者體驗之間找到合适的平衡點。

4）營運政策

不同類型的産品采用的營運政策是不同的，可以針對競品采用的一些營運政策進行分析，看競品都有哪些營運政策，不同的管道政策所取得的效果如何，競品的哪些營運活動做得很成功，哪些營運活動做的效果并不明顯。

對于競品做的好的營運活動有哪些是值得我們借鑒的，哪些坑是可以避免的，同時針對自己産品處于的階段和特點進行分析，對接下來的營運政策進行分析思考。

5）功能特色

利用卡諾模型将産品的功能進行分類的話，會分為基礎性功能、期望型功能、興奮型功能、無差異型功能、和反向型功能。

對于基礎型功能和無差異型功能的分析可以簡略的進行帶過，因為基礎型功能屬于沒有什麼差異化但是必須都要有的功能，而無差異型功能則是對産品并沒有造成什麼影響，是以對于這兩類功能可以簡略進行一下分析。

對于期望型功能和興奮型功能需要進行重點的分析，這兩類功能恰恰是能夠拉開産品層次的地方，可以分析對比競品中有哪些功能我們的産品是沒有的，競品中又有哪些功能是值得我們來進行借鑒和參考的，但是在借鑒和參考的時候一定要注意這些差異背後的原因，應該去參照産品定位，公司背景等方面去進行分析，而不是進行簡單模仿。

對于反向型功能，則需盡量的去避免，因為這些功能都是會給産品減分的，可能會導緻使用者抛棄産品，使用者的轉換成本是越來低了。

反向型功能有可能是因為産品的某些功能違背了最初的産品定位，也有可能是因為商業需求而添加的。

對比特色功能就是對比雙方的産品偏重方向，這個是拉開産品差距的地方。分析這個特色的價值，使用者為什麼喜歡，可複制性強不強等。

梳理競品的版本疊代和演化路徑，可以在安卓市場或者APP Store 中就可以查詢到。主要是找出它的關鍵時間節點、版本更新情況和當時的營運手段，最重要的是預測他們未來的發展方向。