招行零售金融3.0數字化轉型實踐

周一早上， 無錫白領小周坐在公共汽車上，習慣性打開招商銀行App，登入“小招養雞場”完成簽到任務，分享到朋友圈，收獲了今天的“雞蛋”。 小周打開的“小招養雞場”，是招商銀行無錫分行在App平台場景拓展的典型。 使用者每日登入“小招養雞場”完成簽到、分享等簡單任務，就可獲得相應個數的雞蛋，獲得六的整數倍雞蛋後，就可在無錫地區線下所選網點領取實物雞蛋，這為線下網點開辟了客戶經營及産品營銷的契機。 通過“小招養雞場”場景營銷，無錫分行零售客戶流量資料增長200%，三天存量客戶到訪量即到達曆史30天最高峰。 

管中窺豹，“小招養雞場”展現的是招商銀行主動加快數字化轉型和生态圈建設，驅動自身業務模式變革的決心。過去十年，以移動支付、大資料、人工智能為代表的金融科技迅速發展，搶紅包、社交裂變等新營銷玩法層出不窮，給銀行業帶來沖擊的同時也孕育了新機遇，促使銀行業改變傳統思維方式、加大科技投入和創新。在逐漸探索中，部分領先商業銀行逐漸找到移動網際網路時代獲得非線性增長的有效方式：數字化轉型。這不但是商業銀行參與下一階段銀行業務競争的入場券，更為銀行打開了一扇通往“未來銀行”的機會之門。 

數字化轉型:商業銀行獲得非線性增長的有效方式

全球數字化程序由來已久，且每家企業對于數字化的了解各有不同，一般而言，傳統的“數字化”多為在保持原有業務流程、業務模式、盈利模式、組織架構等不變的前提下，通過IT技術進行部分優化，雖提升了效率，但并未觸及銀行業的深層次變革，用“數字化優化”一詞來定義更為合适。 

然而，随着科學技術的發展，面對網際網路巨頭的步步緊逼與銀行本身客戶群體的增長，僅靠傳統IT優化已不能滿足業務發展的需要，必須尋求新的商業模式、産品、服務和收入來源，實作業務流程與組織體系的再造，以及産品重構和企業文化重塑，這才是“數字化轉型”的本質。 

與“數字化優化”相比，數字化轉型是技術引領下的一次徹底變革，是企業商業模式、經營模式、組織模式的深刻變化。這首先展現在要全面發掘客戶深層次的需求。數字化時代賦予了“以客戶為中心”不同的含義，“以客戶為中心”不再是簡單地收集客戶回報，持續提升自身服務，而是利用數字化技術抓住客戶此時此刻的核心需求，并在此基礎上創新，打造企業的核心競争力，即我們常說的“實時戰略”；其次，要創造性地拓展服務領域和服務方式。追尋新的收入來源、新的産品和服務、新的商業模式，進而實作銀行與客戶的共同成長；再次，實作組織治理思路上的巨大轉變。從過去定崗定員的固定式組織結構，向靈活适應性的靈活生态圈演進，具體展現在組織文化、組織架構、營運模式、盈利模式等多方變革，讓組織結構變得更輕盈。 

目前，銀行業數字化轉型迫在眉睫，是因為随着中國經濟增長進入新常态，傳統銀行的經營環境日益嚴峻，傳統的線下網點優勢和“以人服務人”的模式在網際網路時代已陷桎梏，主要展現在三個方面：一是客戶行為從線下遷移到線上，越來越多的服務場景已實作線上完成，網點線下流量與服務效率逐漸達到天花闆；二是銀行網點有其局限性，這就對銀行完善線上服務系統提出了更高要求，要滿足無線下網點覆寫區域的使用者需求；三是線上與線下服務流程之間存在斷點，這導緻了客戶體驗的不連貫性，限制銀行業務的進一步發展。這些現狀都呼籲着一種新經營模式的出現。需要指出的是，對于所有的零售業務而言，幾乎都存在“海量客群”“極低成本”“優越體驗”之間兩兩拮抗的沖突，三者看似不可兼得。 

在零售金融3.0時代，招商銀行率先摸索出一條新思路，核心是強化“人+技術”的組合。其中，“人”是指專家，而“技術”是指科技，用專家創造價值，以科技傳遞價值，實作專業性與使用者體驗的雙赢。零售金融3.0時代，技術的發展使得數字化轉型具備了客觀技術條件，依托CMB+（即Cloud，Mobility，Big data+AI、分布式架構、靈活開發等），借鑒網際網路公司的做法，通過人與技術合理組合的數字化轉型之路，在成本受到限制的情況下，做到“海量客群”和“優越體驗”的雙達成。一言以蔽之，在“海量客群”“極低成本”與“優越體驗”之間兼顧并取得平衡，是招行在零售金融3.0時代取得領先的制勝關鍵。 

數字化獲客:建構大規模低成本獲客能力

管 理大師彼得·德魯克曾說過，企業的核心任務是創造顧客，這裡強調的是“創造”而不是簡單地滿足顧客，即一方面為客戶創造價值，另一方面在為客戶創造價值中實作盈利，這要求企業有更強的市場拓展能力。 招行的數字化轉型，是在強化公私關聯拓代發、鍊式輸送（即随着使用者在招行資産量的增多，從普卡客戶更新為金卡、金葵花、鑽石、私行客戶）、網點獲客等傳統獲客模式基礎上，以數字化獲客為突破口，建構大規模低成本獲客能力。 

重新定義客戶，建構“内環－中環－外環”開放式獲客體系。其中，内環是指招行App中綁定招行借記卡的使用者；中環包括App的他行卡綁卡使用者；外環指注冊但未綁卡的App使用者。 

重構産品體系，完善“功能+服務+權益”的借記卡産品體系。在産品體系，招行多領域發力，比如，探索學生族群借貸合一卡/App，加強學生客群拓展；推出達标新戶見面禮，促進客戶開卡和App下載下傳；圍繞年輕人喜歡的品牌和IP，推出系列粉絲聯名卡、IP認同卡等。 

重建線上動能，打造“全産品、全流程、全資料”O2O數字化獲客六大模式。具體而言，借力大資料優化搜尋引擎，提升品牌廣告獲客效果；通過功能與營銷活動更新，促進微信粉絲獲客，通過發送其關注的分析内容，滿足粉絲核心需求，促進粉絲向使用者轉化；啟動網際網路頭部企業聯盟以及中長尾企業點燈計劃，通過消費支付場景拓客計劃，推動場景營銷獲客；鎖定年輕族群，加強粉絲IP等各類聯名卡獲客；優化營銷流程，更新營銷互動方式，并加強App平台導流，提升雙網與DS管道關聯營銷效率；建構标準化基礎客群MGM流程，加強與使用者情感溝通，強化營銷的社交化屬性，促進“一對一”及“一對多”獲客裂變。 

重新開機網點轉型，推進線上、線下服務融合。随着“卡時代”向“App時代”躍遷，招行以流程、産品、服務“三箭”齊發，通過生物識别、掃碼連接配接等方式提升系統連接配接的自動化程度，讓産品和流程完美結合，掘開線上線下之間的藩籬，将招行App打造成為連接配接使用者與銀行融合服務的入口，進一步優化客戶體驗。同時，深入推進網點數字化，進一步提升網點服務數字化和管理數字化水準，讓網點的日常工作、精準服務和業績管理更加智能、高效，比如2018年招行就推出了國内首家“全面無卡化”銀行。 

重視場景深度拓展，搭建完善的App生活服務平台。招行南昌分行在出行場景的探索，是場景拓展的典型。南昌分行與南昌地鐵官方App鹭鹭行合作，成為鹭鹭行App二、三類賬戶的唯一合作銀行，擁有永久9折乘地鐵的特權，讓招行當地開卡數激增。與此同時，南昌分行将各個出行類場景打通經營，将1分錢乘公交、1元停車、1分錢乘地鐵、火車票購票立減等出行權益打包整合，推出招行首張虛拟類出行卡“招人愛出行卡”，一鍵觸達招行所有出行場景，上線24小時内領卡人數就突破了一萬人。 

強化總、分行數字化中台能力建設，全面提升數字化營運能力。總行與區域分支機構各取所長，總行搭建數字化集中經營平台，分、支行充分利用App平台賦能，通過城市專區、網點線上店等方式實作對客群的特色經營。在此過程中，總行建構數字化經營平台體系，完善App營運體系，加快數字化營運能力突破，為全行線上營運能力的提升提供有力保障；分行則加快建構數字化經營能力，建立包括App線上營運人員、資料分析人員、商務拓展人員的“鐵三角”中台隊伍，做好在地經營，搭建非金融的生活服務生态圈，充分利用城市專區、網點線上店等線上平台，做好區域化線上營運，加強使用者引流、促活、轉化和經營。 

數字化精準營銷:進一步提升零售業務經營效率

在零售金融3.0數字化轉型的過程中，招行充分利用大資料為業務賦能，運用數字化精準營銷提升零售業務經營效率，進一步擴大零售金融的“護城河”優勢。 

于内，招行的金融科技戰略為數字化精準營銷提供了強大的技術支援。招行數字化營銷平台,以數字化、智能化為核心，具備實時感覺使用者行為發生、快速了解使用者潛在需求、及時展開對使用者營銷的能力，做到全實時、全旅程、全漏鬥、全場景、全資料的營銷支援，為“拉新、促活、流量經營”提供全方位的平台支撐。 

從流量來源角度細分，招行可經營的流量分為三類:“行内自有流量”“外部場景流量”“外部廣告流量”，三者各成體系又互相引流、共享資料，構成招行流量經營生态穩定繁榮的“鐵三角”。招行數字化營銷平台通過将三方流量資料整合打通，建構起覆寫行内外全管道線上流量經營的生态體系，将使用者行内外各場景下的行為及交易資料進行清洗、整合、歸內建統一使用者畫像，并完成使用者從品牌認知到轉化整個旅程的資料鍊路實時監測。在政策智能化統籌方面，可基于全網行為進行模組化分析，實作營銷政策的全局統一管控，避免各場景下使用者接觸政策彼此沖突、影響使用者體驗。 

于外，與傳統營銷模式相比，招行數字化營銷強調“以客戶為中心”，關注客戶接觸點，通過客戶曆史行為判别是否有合适的産品或服務并進行推薦，從“我們銷售什麼”向“客戶需要什麼”進階。智慧營銷平台是招行在大資料驅動下搭建的輕型精準營銷系統，該平台共建立了包括客戶基本資訊、持有産品、客戶行為、财務狀況、風險管理等在内的1700個客戶畫像标簽，支援全行億級客戶的簡易探索和快速細分。不僅如此，智慧營銷平台還能夠為營銷活動的策劃、設計、執行和監控提供全套靈活的“拖拽式”配置界面，實作營銷活動名單在各個管道的精準投放與自動化配置設定，助力分行中台人員提升營銷效率。 

2019年是零售金融3.0數字化轉型的關鍵之年，通過數字化轉型，招行将更好地解決三大融合問題：一是線上與線下的融合，實作線上的智能化與線下的專業化協同，線上、線下交易管道與客戶資料的互聯互通。進一步優化網點無卡化業務辦理流程，充分整合與打通App、網點排隊機、VTM、CMBRUN等管道與資料，實作各管道業務辦理的無縫銜接；打通App、W+、95555、廳堂服務營銷App等管道的資料資訊，建立全管道客戶數字畫像，夯實數字化經營基礎。 

二是總行和區域分支機構的融合。組織架構上，招行遠端銀行中心正式更名為網絡經營服務中心，定位為全行線上客戶服務與溝通的主要負責部門，負責提供線上客戶服務,并開展線上客戶直營。區域分支機構則在招商銀行App上開拓了營運主陣地——“分行專區”，通過整合各地優質資源、提升本地化特色營運的模式，實作對客群的協同經營，充分以App平台賦能各機構對客群的經營。 

三是金融和非金融場景的融合，為客戶提供更廣泛的應用場景和服務。将不斷延展服務邊界，打造精品的财經社群，搭建豐富便捷的城市服務生活圈，全方位滿足使用者對金融與生活的需求。