中台戰略是支撐數字化轉型的基礎，其核心是打破傳統僵化的前、背景營運模式，重組組織和業務架構，為企業提供更靈活、更具創新性，并能實作協同共享和多技術融合的核心數字化能力。
近年來，随着數字化轉型程序的不斷推進，企業原有的資訊化系統已無法滿足新時代的發展要求，中台戰略應運而生。中台戰略是支撐數字化轉型的基礎，其核心是打破傳統僵化的前、背景營運模式，重組組織和業務架構，為企業提供更靈活、更具創新性，并能實作協同共享和多技術融合的核心數字化能力。企業中台的建設是企業從資訊化時代向數字化時代邁進的重要落地舉措，是企業打造平台化服務能力的關鍵要素，正成為諸多企業，尤其是大、中型企業進行數字化轉型的"有效開啟方式"。
雖然近幾年，特别是2018年之後，中台的概念火熱，越來越多的企業加入到積極探索和大規模投入企業中台建設的浪潮中，但很多企業上司者并不真正清楚中台戰略的目的是什麼。本文就企業中台戰略和中台建設的幾個相關認知問題與大家分享：為什麼企業需要中台？其基本特征是什麼？中台應具備哪些基本能力？企業中台建設又有哪些需要注意的誤區？
一般而言，企業中台包括資料中台、技術中台和業務中台等。對不同企業而言，側重可有所不同。為友善讨論，除特别需要，本文将不再區分不同功能的中台，統稱它們為"數字化中台"或簡稱"中台"。
為什麼企業需要數字化中台
中台戰略源于網際網路企業，是企業适應數字業務的快速發展和外部競争環境變化的産物。随着企業規模不斷擴大，業務走向多元化發展，2015年12月阿裡巴巴啟動三年（2015~2018年）的中台戰略。當時阿裡中台戰略的初衷是解決資源浪費和效率低下的問題，其核心是将不同業務線共同用到的資料和技術（軟、硬體以及分析技術工具）加以整合、沉澱，成立專門的中台部門，統一支援前台業務需求。中台的形式使得企業可以不用重新設計、開發來自不同部門的新業務需求，進而避免重複功能建設和維護帶來的資源浪費，也極大地解決了前台"煙囪林立"、新業務創新、開發效率低下的問題。以強大的中台來支援衆多業務線，阿裡稱其為"大中台，小前台"的中台戰略，這成為阿裡之後資料和業務中台雙中台結構的基礎（圖1、圖2）。
繼阿裡巴巴之後，衆多網際網路企業結合自身的業務發展需要和競争優勢，相繼開啟數字化中台模式的探索和建設。
2018年9月，騰訊公司正式對外宣布了7年以來最大規模的組織結構變革方案，并成立新的技術委員會，宣布重點打造技術中台。技術委員會牽頭打造技術中台，用以支撐騰訊公司新調整的六個事業部（企業發展、互動娛樂、技術工程、微信、雲與智慧産業和平台與内容事業部）的業務創新發展。據騰訊官方稱，此次重組的主要目的是"通過内部分布式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中台等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司内鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司發展和産品創新的動力與支撐"。
數字化中台建設不僅對網際網路企業的可持續發展至關重要，諸多"傳統企業"正通過實施中台戰略向網際網路公司看齊。以汽車行業為例，根據阿裡研究院《2019汽車行業數字化轉型趨勢預測：巨變時代的新增長機會》的研究，越來越多的車企正在打造數字化中台，預計2019年将有1/3的車企啟動中台戰略。
衆所周知，資料孤島是汽車行業長期存在的"頑疾"，數字化中台的建構有助于企業資料的内部（研發、生産等）和外部（營銷、出行等）全方位打通，提升研發、生産、供應鍊的優化和效率，支撐新的以客戶為中心的商業模式（比如C2B），加快業務創新的響應能力，降低企業創新成本，提高和豐富客戶的出行體驗。中台戰略可有力地支撐企業從流程驅動向資料驅動轉變，正成為汽車行業數字化轉型的新趨勢（圖3）。
綜合上面的讨論，我們可以清楚地看到，中台戰略背後的真正驅動力是企業數字化轉型的迫切需求，中台戰略過去幾年的發展也讓企業看到了其在數字化轉型實踐中的重要性。我們将中台戰略的價值總結為以下幾條，毫無疑問，圖4列出的每一條都對正在數字化轉型奮鬥中的企業至關重要：
數字化中台的基本特征
過去30年，企業資料管理都以傳統的IT架構為基礎，以采集資料為主要目的。每當技術部門為業務部門解決問題時，需要從業務需求的探查、技術壁壘的打通等從上到下各個方面來建設新系統。每個系統的建成都自成一體，各個系統資料孤立存在，在其基礎上搭建的應用系統更是"煙囪林立"，各自滿足業務部門的不同需求。這種情況不僅耗費各部門大量的精力，也使得各個系統難以打通管理，無法形成更強大的資料能力。
不同于IT資訊技術，中台戰略以資料技術為核心，以提升客戶價值為目的。數字化中台基于共享服務單元和多層次（資料中台、技術中台和業務中台）驅動的架構設計思想，徹底颠覆了企業傳統的IT以及組織和業務的縱向架構。同傳統的IT架構相比，數字化中台需要更完善的方法論與工具的支撐，同時涉及對業務的高度認同和管理的全面協同 （見圖5）。
那麼，數字化中台有哪些基本特征？
首先，數字化中台是能力共享平台。如今，很多産品應用研發初始都在強調功能性，各個功能存在或多或少的重複性。然而企業對這些産品功能的定義并不相同，當客戶産生某些需求時，由于定義的不同，産品功能和功能間的資料很難打通，也無法實作能力共享。在數字化中台基礎上的應用開發并不強調功能性，更注重能力的共享。這種能力就像水電煤一樣可以直接向外輸出使用，進而滿足業務部門和使用者的不同需求。
第二，數字化中台是有機的一體化平台，包含模型資産、應用資産、工具資産、技術資産為一體的賦能平台。數字化中台不隻是輸出技術能力，資料能力、資産能力、應用能力以及制度能力等也是中台的價值輸出。數字化中台的核心點在于賦能業務部門及使用者，以應用為出發點，快速響應前台和外部的需求，幫助業務部門産生業績，形成企業增長。
第三，數字化中台是新一代的資料架構思路，其工作原理是以應用為出發點，進行資料整合，最終呈現的結果是資料應用的平台。随着未來科學技術愈發先進，人們的需求千變萬化，各種應用的産生也就順其自然，而以純技術為導向的中台很難快速響應外部的應用需求。數字化中台是一種端到端的技術平台，而不是一堆API的接口，其更注重業務端的使用和業務價值的展現。數字化中台的建設需要結合業務部門靈活的應用需求，技術部門強大的資料治理、資料模組化等能力，以及公司各個部門和資産的多元配合。它是集業務、技術和公司資産的有機結合體，并不是片面的子產品的組合體。
第四，數字化中台是一種新的技術建設思路，它打破了企業以前傳統的功能式和內建式的建設思路。企業以前産品打造的過程先依靠工程師搭建基礎技術架構，架構搭建完成後再添加應用功能。這種建設思路比較适合産品模式穩定的企業，對于應用需求多變、應用出發點無法一時統一的公司來說并不是最佳的選擇。這種因為工程或者基礎設施建設出的産品最終會無法為業務部門提供更多價值。是以，以應用為核心思考點的建設思路才是企業保持長久生命力的關鍵，而數字化中台的建設将幫助企業改變傳統的産品應用建設方式。
最後，數字化中台不是多個管理系統和分析工具的內建。傳統企業為提高管理效率會部署CRM、ERP等多種管理系統，這些管理系統主要承擔管理基礎資料的作用，雖然也提供一些簡單業務分析，但對企業營運決策價值有限，尤其當企業外部需求越來越多變，僅僅具有資料采集、存儲和簡單分析功能的傳統企業資訊化系統早已無法滿足市場需求。為了擺脫困境，一些企業通過将多個管理系統的賬号打通，并增設各種分析工具的方式來對原有系統進行"技術更新"，但這種內建式的建設思路仍無法真正賦能業務對象。資料應用多樣化，大量臨時的、即時的、分散的需求不時産生，資料模型需要根據業務重點經常調整，企業僅僅通過聯通各個管理系統賬号和添加分析工具，無法真正有效地響應前台和外部的需求。
更重要的是，多個管理系統和分析工具的內建雖然可能一時為企業解決了部分問題，但是各個系統産品的建設思路不一緻，産品與産品間既有重疊功能，也有邊界劃分，且産品之間定義并不相同，無法形成統一的、無縫結合的資料資産。産品與産品之間的技術出入會導緻應用的出錯，最終影響使用者對産品的信任。由此，內建式的建設方式給技術部門形成巨大的維護成本和治理成本，并沒有達到數字化中台建設的真正目的。
數字化中台應具備的基本能力
資料服務的能力 數字化中台幫助業務部門建立工作台，通過工作台可以快速擷取到資料相關服務，包括資料提取、資料分析、資料推送、資料回流等服務；數字化中台可以将"髒亂差"的資料進行加工、治理、切分、模組化、打标簽等。
資料應用開發的能力 數字化中台中分析工具、挖掘工具、清洗工具等不同資料工具的設定可以幫助上下遊企業和外部使用者直接開發應用。數字化中台可以将上下遊工具進行傻瓜式包裝，比如應用開發、應用複制、應用使用、應用評價、應用分享等功能的設定，幫助企業不同領域的使用者實作資料共享、應用共享。業務人員可以根據自己業務單元的需求，做深度的應用開發，比如精準、智能、智慧等相關應用，這些應用可以獨立變成産品。
強大的海量資料處理能力 數字化中台對資料治理能力、融合能力、采集能力、同步能力等為資料應用提供了強大的基礎支援。無論企業生産、營運、消費者溯源、供應商維護、外部公共資料等不同次元的資料，數字化中台都可以通過不同的功能實作資料的打通、共享。由于不同的業務場景需要不同規模的計算平台來處理海量資料，數字化中台可幫助業務人員根據應用需求随時排程計算能力。
自我學習和自動完善的能力 數字化中台賦能業務人員的特性決定了其具有自學習的能力。中台可以通過不斷的能力疊加，将資料和公司資産進行良性的循環和回流，賦能企業業務和技術部門，為企業建成一個具有滾動的、增長的、變化的自學習能力平台。
沉澱資産的能力 使用者在使用資料的過程中會自動地沉澱出高價值的資料，通過數字化中台的融通能力，将這些有價值的資料進行良性的循環與回流。企業是以對自身的使用者資料、會員資料、人力資料等認識加深。這樣的沉澱能力可以為公司提高核心競争力。另外，公司内部高價值的資産，比如模型資産、IT資産、DT資産、資料資産、應用資産，以及應用資産中的使用者資産、畫像資産等均可以通過中台沉澱下來，為公司日後的應用提供更多的支援。長期以往的沉澱幫助公司建立核心競争力，使企業在數字化轉型中先行一步，快速布局數字化市場競争。
資料品質自動跟蹤的能力 資料在使用過程中往往有多部門多角色參與，各個部門會定義多種多樣的資料名額、标簽和使用方式，長期以往資料治理體系将會越來越複雜。一旦資料無法跟蹤，會導緻前端的資料應用出錯，最終使得企業決策失誤，付出較大代價。數字化中台可以避免以上問題的出現，資料品質智能追蹤和血緣分析會跟蹤資料的血緣系統，確定資料品質。
資料融合打通的能力 随着企業業務多變，資料互聯互通變得越來越重要。數字化中台将資料定義和意義保持一緻，使資料真正實時打通。
IT系統和DT系統風險隔離的能力 随着業務需求的快速變化，雖然IT系統在企業資料采集、管理方面發揮着積極作用，卻無法随着DT系統變化，IT和DT系統有着各自存在的意義。兩個系統的目标、定位不同，必然導緻資料應用出現漏洞和問題。中台的建立可以幫助企業對資料進行風險隔離，確定一方不影響另一方。
數字化中台建設需要注意的誤區
數字化中台建設并不存在一個所謂的"正确模式"，落地方式也會多種多樣，在很大程度上并無統一成熟模式可循。企業應視中台戰略為其數字化轉型的重要組成部分，中台建設應與企業的商業模式、業務發展方向、組織結構、資訊化發展程度等緊密結合。數字化中台不隻是單一次元的技術概念，單純認為中台是資料倉庫、IT技術工具、大資料分析方法或某個特定應用都是對中台的不全面的錯誤了解。
誤區一："管理系統和分析工具的疊加 = 數字化中台" 傳統企業在經營管理過程中會根據業務或管理需求，不斷添加和更新諸如OA、CRM等不同類别的管理系統。為了更好地響應前台的業務需求，有些企業成立了新的或擴大、加強了原有的技術部門，由這些技術部門負責利用各類分析工具将管理系統中的資料進行分析後，将分析結果回報給各營運部門。
這種方式仍然是企業前、背景的傳統營運模式，并不是真正意義上的數字化中台。管理系統和分析工具的搭配治标不治本，因為這樣的疊加沒有将業務、技術、分析各部門的資料打通，沒有将共同資源進行優化組合，無法為企業數字化轉型提供全面、靈活的平台化服務。
誤區二，"業務報表 = 數字化中台" 在企業日常營運中，成本報表、費用報表、财務預算、财務分析、進銷存等一系列報表的産生對企業加強溝通、控制、決策制定、業績考核等方面發揮着重要作用。但對絕大多數企業來說，業務報表僅限于對企業内部營運進行管理和監控，對企業外部使用者的維護、需求的跟蹤、業務和産品的更新等方面發揮作用有限。相比之下，數字化中台不僅對企業内部資源進行打通，實作資源共享和營運管理，還具有有力支撐企業外部持續産品創新、快速滿足使用者需求、以及提升企業競争力等作用，業務報表隻展現了數字化中台其中小部分的價值。
誤區三，"大資料 BI 分析工具 = 數字化中台" 大資料BI分析工具隻是限于業務分析，為企業管理者決策制定和執行提供科學依據，相比數字化中台為企業在資料采集、資料治理、資料挖掘、模型建立、可視化分析、應用開發等不同方面的融合能力，其功能非常有限，隻呈現了數字化中台的很小一部分功能。
誤區四，"某個特定應用=數字化中台" 伴随着移動網際網路在日常工作和生活中的滲透，企業大量開發以提升客戶體驗為核心的應用App。而針對加強企業營運管理效率，提高企業競争力的企業級應用也是層出不窮。各個行業和次元的應用百花齊放，滿足不同使用者的需求，但這并不意味着這些獨立的應用就是數字化中台。典型的數字化中台的工作原理可簡單描述如下：資料中台從業務中台的資料庫中擷取資料，進行清洗和分析之後得到的結果支撐到業務中台的智能化應用。這些智能化應用在使用者使用後産生的新資料又流轉到資料中台，進而形成閉環。可見，應用為資料中台提供研發資料，資料中台為業務創新或者應用完善提供更多支撐。
誤區五，"大資料叢集=資料中台" 為了解決海量的結構化和非結構化資料的存儲、恢複和高效運算，很多企業建立了分布式大資料叢集。但大資料叢集并不等同于資料中台，大資料叢集僅僅是在建立數字化中台底層資料存儲和運算時用到的一部分技術架構。資料中台是業務部門代表的前台和技術部門經過資源整合、能力沉澱後形成的。
誤區六，"資料倉庫理論=資料中台" 有人認為數字化中台中的資料中台隻是一種資料倉庫，這個觀點是錯誤的。在中台構架中，資料中台本身沒有資料，資料來源于其他的檔案和各個業務系統的API。因為資料中台擁有這些資料源的擴充卡，是以資料中台相當于建立了通向不同資料源的互聯管道。可見，資料倉庫是資料中台的重要組成部分，也是中繼資料的重要來源，但資料倉庫并不代表資料中台。另外，一些優質的軟體産品在增設分析功能的基礎上配備資料庫，主要提供業務計算功能，但這樣的資料庫并不是資料中台。該類軟體資料庫中所用到的分析資料隻是企業局部資料而非全域資料，無法挖掘全域資料的價值。
誤區七，"計算平台=技術中台" 計算平台的建設并不能産生應用，因為其沒有強大的資料治理體系，資料無法實作聯通、共享，隻純粹地搭建計算平台并不是技術中台。
誤區八，"資料工具箱=技術中台" 資料分析産品、分析工具、倉庫工具等集合在一起的工具箱并不是技術中台。因為每款工具的功能既互相交叉，又有各自的獨立性，工具之間無法協同一緻。工具箱的架構隻是數字化中台建設的某個環節或多個環節，隻能發揮各個工具的效果。而數字化中台建設初始就要考慮到各個環節的無縫打通，來確定之後的資料維護和資料品質，因為一旦某個環節的資料産生變化，其他環節的資料沒有及時地自動修正，會導緻使用者決策出錯，造成巨大的損失和影響。
以前一些國内大型網際網路公司也從國外購買了各種各樣的資料技術産品，但在實際運用過程中并沒有達到工具集合的效果，即使某一個環節完成得較好，最終的資料結果也會出錯，原因在于生産鍊條無法協調統一，不同工具間的資料無法達到一緻，資料維護門檻較高。針對以上問題，傳統的解決方案是做各種各樣的中間表，但這樣又會産生其他的問題。首先是中間表的建立和維護需要從業人員一直關注，時間成本和資源勢必需要持續投入，人工維護難度和成本較高；其次，當企業業務規模擴大後，需要改變中間表時，當時的運維人員或許已經離開，導緻中間表無法修改，即使出錯了，資料也無法回溯。當時阿裡巴巴針對以上問題也做了很多工作，比如開發資料血緣分析系統，梳理資料的血緣關系，維護資料應用的正确性。是以，企業為了維護資料的一緻性，需要開發更多複雜的應用産品來保證資料的品質和結果。可見，技術中台并不是資料工具箱。
企業對中台的認知誤區會導緻它的建設面臨風險。從CTO或CDO的視角看，中台的建設考慮到相容性的問題，需要變革技術架構和更新産品體系。一旦中台搭建錯誤，基于中台産生的應用也會出現問題，且重新搭建的代價将會非常大。是以，企業要保障數字化中台建設的正确性，并注意各個建設内容的遷移。