從小鵬G9上市開始，小鵬汽車就進入了一段風雨飄搖的日子。G9剛一上市就被吐槽SKU混亂，小鵬汽車董事長何小鵬連夜召集員工商讨對策，火速修改SKU，連帶着，小鵬内部管理混亂、銷售管道内耗等一連串問題被暴露出來。何小鵬意識到問題嚴重，在内部開啟了一場深刻的組織架構調整，其中最受關注的，便是長城汽車原總裁王鳳英加入。如今，這場變革仍在繼續，并且有了新的進展。
文 | 徐晴
編輯 | 李歡歡
營運 | 牧歌
小鵬内部的人事風暴仍未平息。
3月，小鵬汽車營銷體系已順利完成變革，其中變化最大的就是原UDS（使用者發展中心）和汽貿兩個管道團隊。小鵬汽車聯合創始人兼副總裁何濤管理的汽貿和小鵬汽車銷售副總裁廖清紅負責的UDS兩個團隊合并，新UDS部門的業務由副總裁王桐、營銷副總裁易寒和Bob接手，三人均向總裁王鳳英彙報。
每人Auto從多處信源獨家獲悉，Bob是小鵬汽車從蔚來汽車挖來的一位高管，在小鵬擔任使用者發展總經理，Bob在内部非常神秘，有内部人士猜測，是因為受限于競業協定，Bob無法在小鵬使用真實姓名。在小鵬内部辦公軟體飛書上，也查不到Bob的中文名。
今年1月底，曾經的長城汽車二把手王鳳英加入小鵬汽車擔任總裁，全面負責小鵬汽車産品規劃、産品矩陣以及銷售體系，向何小鵬彙報，成為小鵬汽車的二号人物。可以說，何小鵬給予王鳳英足夠的信任和權力。
王桐出身UC，算是何小鵬的嫡系幹将，負責處理公共關系事務；易寒出身吉利汽車，具有豐富的營銷經驗。再加上神秘人物Bob，小鵬的銷售體系應該會有一個全新的面貌。
一位來自UDS部門的中層管理者還向每人Auto透露，小鵬銷售體系的四個大區（東區、南區、北區、中區）改為25個“戰區”，例如原北區區域銷售經理郭俊偉現為北京戰區負責人，過去向廖清紅彙報，調整組織架構後，包括郭俊偉在内的25個戰區的銷售負責人直接向王桐、易寒和Bob彙報。
針對上述消息，一位接近小鵬的相關人士向每人Auto确認，資訊屬實。
上述多方信源同時向每人Auto确認，小鵬汽車首席人才官兼銷售副總裁廖清紅即将離職，目前在内部辦公軟體飛書仍可查到其賬号，但廖清紅已經不再參加會議，手裡工作正在交接中，有知情人士透露，“工作交接可能會比較久”。
廖清紅曾在奇虎360集團擔任進階副總裁，曆任華為軟體數字業務開發部部長、華為軟體人力資源總裁，于2018年5月加入小鵬汽車，出任公司首席人才官（CHO），全面負責公司人力資源管理工作，直接向何小鵬彙報，内部員工稱呼他的英文名“Rick”。
廖清紅加入小鵬的第一年，小鵬汽車的團隊規模從2018年初的600多人增加至3000人。除了人力資源，廖清紅還管理統籌小鵬直營店和授權經銷商的銷售業務的UDS部門。
如今，廖清紅要走，何濤也面臨變動，一位内部人士透露，“何濤有點被邊緣化的感覺”。除了廖清紅、何濤，小鵬多位核心高管也受到調整波及，聯合創始人夏珩已接連卸任廣東小鵬汽車科技有限公司、廣州小鵬汽車科技有限公司職務，由何小鵬接任；小鵬汽車動力總成副總裁劉明輝已經離職。
▲ 小鵬汽車核心管理團隊。圖 / 小鵬汽車官網
去年9月，小鵬G9經曆上市風波是這一輪高層變動的導火索。有知情人士透露，G9上市後，因為高價低配的政策、複雜的産品配置，勸退了許多使用者，部分地區退訂率達到了70%以上。何小鵬急了，連夜号召各大區銷售經理給退訂使用者打電話詢問退訂理由。一天後，小鵬緊急調整了G9的SKU，渴望以此平息市場“怨言”，但這款車的銷量至今仍遠低于預期。
為了挽救小鵬的頹勢，從2022年10月開始，何小鵬從機器人和飛行汽車業務中抽身，将更多精力放在小鵬汽車上，同時改革組織，收攏權力。一位深圳鵬行智能有限公司負責機器人業務的員工告訴每人Auto，在去年10月之前，何小鵬每雙周從廣州到深圳出差一次，他會出現在機器人試驗的現場，“親自（監督）、指導整個項目的進展，然後給産品一些建議”。但在這場組織架構深度調整開啟之後，何小鵬便很少出現了，“一個月也見不到一次”，為了重振汽車業務，何小鵬也慢慢淡出了鵬行、彙天兩個子公司的日常管理。
▲ 小鵬汽車董事長何小鵬。圖 / 視覺中國
“回歸”汽車業務，何小鵬的利刃首先揮向組織架構。
去年10月，小鵬在内部成立了五個虛拟委員會、三個虛拟平台産品矩陣，圍繞一款車協調市場、客服、溝通、銷售、教育訓練、銷售管理等各種功能，也可以了解為中台，廖清紅就是虛拟産品矩陣的負責人之一。
據36氪報道，三個虛拟産品矩陣包括：E平台産品矩陣，負責橫向E模型産品平台，負責人廖清紅（兼）向何小鵬彙報；F平台産品矩陣，負責橫向F模型産品平台，負責人夏珩（兼），向何小鵬彙報；H平台産品矩陣，負責橫向H模型産品平台，負責人焦慶春（兼），向何小鵬彙報。
一位UDS員工透露，在去年10月調整組織架構後，全國四個大區有四個銷售總經理，包括北區總經理郭俊偉，東區總經理何屹，南區總經理劉金钺，中區總經理李洪澤。每個大區又有各自的權限和多層職能，需要向中台彙報。如上文所言，如今這四個大區已經拆分為25個戰區。
何小鵬要解決的第二個問題是銷售管道。小鵬汽車的終端銷售與采用直營店模式的理想、蔚來不同，小鵬既有直營店，也有授權的經銷商加盟店。其中，授權經銷商業務由廖清紅負責，歸屬于UDS；直營門店業務由聯合創始人何濤管理，歸屬于小鵬汽貿。授權經銷商和直營門店構成了小鵬的兩個最主要的銷售管道。
對于小鵬來說，加盟模式資金壓力小，在創業早期，幫助小鵬汽車在資金有限的情況下鋪開門店網絡，搶先布局了銷售管道。
但此後多年，小鵬汽車的傳遞規模攀升，管道建設卻沒有跟上。在組織架構上，UDS與汽貿是平級，但直營店與經銷商加盟店資訊傳遞很難一緻，經常會有利益沖突，比如不同的小鵬汽車門店銷售在介紹同一款車型時會給出不同的價格和權益。
一位曾在小鵬UDS部門任職的前員工告訴每人Auto，曾經有一個大區想在各個門店組織一場使用者活動，建立與使用者之間的連接配接，深化品牌影響，但隻有授權經銷商門店願意配合，直營門店的負責人覺得“沒意思”，拒不配合，最終這場策劃以“特别拉胯”的結果收場。
兩條銷售管道彼此博弈，競争、打壓、内耗、混亂都出現了，這直接影響到小鵬的銷量。在2022年，小鵬汽車僅傳遞12.07萬輛，距離其制定的全年銷量目标25萬輛，完成率不到一半。
不過，好在小鵬正在亡羊補牢。一位小鵬高層管理者認為，“小鵬的組織架構調整完之後更扁平、清晰了，感覺像是在學習理想和蔚來的垂直管理。汽貿和UDS合并之後，内耗肯定會在一定程度上減少，管理也會更高效一些。”
▲ 小鵬汽車銷售展位。圖 / 視覺中國
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