它每天隻賣一種便當
它600人一天要賣掉13萬份便當
它是唯一回收飯盒的外賣公司
它從不融資、不打廣告、不做銷售
它就是日本的外賣大王，它年入90億日元
01 玉子屋：日本外賣大王
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玉子屋成立于1965年，是一家緻力于滿足商務白領人士午餐需求的便當外賣公司，擁有600名員工（含兼職）憑借獨特的商業模式，在衆多餐飲企業突圍而出，成為日本的外賣大王，每天賣出外賣便當13萬份，一 年銷售額達到90億日元（約5.4億元人民 币）。
玉子屋的企業客戶包括：三菱商事、住友商事、日本電氣股份有限公司（NEC）、IBM日本公司、東京電力公司、NTT Docomo公司、日本航空公司、東日本旅客鐵路公司（JR East）、富士通、東芝、三菱電機、索尼、松下以及多個政府部門。客戶主要劃分為八個地理區域：新宿、澀谷和惠比壽；五反田；大森和品川；芝浦和銀座；大田和川崎；海濱工廠區；皇居東禦苑；西葛西和台場。
創始人菅原勇一郎出生于1939年，其父親經營過一家養雞場，搬家至東京後， 經營創辦一家賣雞蛋、蔬菜的食材店。
在創立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士銀行（現瑞穗銀行）工作。父親的經曆加上對白領午餐吃不好痛點的深刻體會，菅原勇一郎産生了專門做一家針對白領午餐外賣公司的想法，生産和銷售“好吃又便宜”的便當。
02 一天一個單品：持續60年不變
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NO.1 | 提前兩周公布菜單
通過網際網路（含官方網站）提前告知未來2周的菜單，友善客戶預定。
NO.2 | 菜品定價
主流午餐便當：450日元（折合人民币28元）；
會議午餐便當：1080日元、1620日元、2160日元；
總體價格要其他外面要便宜30日元左右
NO.3 | 配送範圍
• 東京市（大田區、江東區、品川區、涉谷區等23個區）
• 川崎市（中原區、幸區等3個區）
• 橫濱市（鶴見區、西區、中區等7個區）
03 精細化的配送體系
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玉子屋送貨員約為200人，分别乘坐160輛送貨車。另外，送貨員分為三個區域共9組，通常按組活動。玉子屋的關鍵問題是如何能夠在短暫的配送時間内向如此多分散在交通繁忙的東京都市區的客戶配送不确定數量的便當。
雙重響應生産：首先，根據最低需求預測制作便當；然後，随着實際訂單下達，根據最新估計，制作更多便當（如果需要）。玉子屋有五個靈活靈活的主要供應商。玉子屋通常會在前一天确認最低預測量的食材，如果需要，可以在制作當天上午提出要求。
分時間段預部署便當庫存：玉子屋将整個市場按距離分成兩個區域。在訂單截止時間之前，将第一批配送車派往距離最遠的區域，每輛配送車按估計數量裝載便當。（這種做法通常被稱為“車輪上的庫存”。）而在訂單截止時間結束之後，将最後一批裝載确切數額訂單的配送車派往距離最近的區域，可以在配送車之間轉移庫存，彌補區域内部及區域之間的供需缺口。還可以利用備用配送車，調節餘下的缺口。
17:00–18:00：估算第二天的訂單總數，團隊負責人估計各自區域各客戶的便當訂單數量。
4:00：玉子屋接收三四十個授權供應商提供的食材，廚房從業人員開始烹饪菜單食品。
6:30：工廠勞工開始将食品組裝成便當。
8:30：第一批配送車為距離最遠的客戶裝載估計數量的便當，并開往指定的路線。
9:00：玉子屋的接線員開始通過傳真、電話和網際網路接受當天的訂單。
10:00-10:30：第一批配送車抵達第一個客戶配送點。司機在客戶的辦公樓前停放車輛，并等待總部的電話。當總部接到某個客戶的額外訂單時，便立刻給相關路線的司機打電話，告知他/她有關新訂單的情況。最後，總部給出“行動”信号，司機便将便當送至指定的辦公室。有些客戶在下單幾分鐘後，就能收到訂購的便當。
10:25：第二批配送車在臨近10:30時離開工廠，為中等距離的客戶配送便當。這時，玉子屋已經差不多處理完當天的所有實際訂單。
（1）他們按實際訂單數量為已下訂單的客戶裝載指定數量的便當（超過便當總量的90%）；（2）按估計訂單數量為尚未下訂單的客戶裝載便當（不超過便當總量的10%）。由于最終訂單數量仍在不斷調整，便當制作也在同時進行。上午10:30之後（如10:32），玉子屋停止接受當天的訂單。
11:00：第三批配送車按實際訂單數量裝載着最後一批便當，開往距離最近的客戶處。如果第一批或第二批配送車裝載的便當有剩餘，第三批配送車便根據內插補點少裝載一些便當。如果先前兩批配送車裝載的便當數量不足，第三批配送車便根據內插補點多裝載一些便當。
11:00-12:00：如果實際訂單與估計數量有差異，排程中心将通過手機訓示配送司機将便當從一輛配送車轉移至另一輛，如此，配送車便有足夠的便當庫存，并沿着最優化路線行進。在任何地方，隻要配送車可以停放在一起（如公共停車場），這種動态的庫存轉移就可以實施。位置和庫存轉移由配送司機和區域經理決定。他們主要依據自己的經驗和直覺做決定；無需使用任何資訊技術。
11:20：玉子屋還有30輛被稱為“調節器”的配送車。極少數情況下，玉子屋可能無法填補預測訂單與實際訂單之間的內插補點。另外，也會發生意外情況。當已經上路的配送車無法自行調節便當數量時，“調節器”配送車将在最後時刻被派出。
04 自動化生産
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盒裝米飯自動化封裝
集中式面條加工
蔬菜自動化清洗
自動化煎烤
便當封裝
便當裝箱
客戶使用玉子屋便當
05 極緻的成本控制
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在整個成本結構中，50%是食材，25%是人工，其他費用是25%，最後剩下的5%就是玉子屋的利潤。恰恰這5%的利潤，卻能夠支撐玉子屋的持續穩定發展。
這就離不開其背後高标準化、流程化的體系、高人效的管理體系。玉子屋的廢棄率達到驚人的0.1%，遠低于行業平均2%的水準。
那玉子屋是怎麼做到的呢？
NO.1 | 高人效
“做業界其他公司三倍的工作，賺兩倍的酬勞”
菅原勇一郎以雇傭和培養多樣化的人才聞名，公司中很少有大學畢業生，因為玉子屋一直以來都雇傭與學曆無緣的年輕人，甚至不羁少年，這使得玉子屋成為一家擁有超強戰鬥力的公司。菅原勇一郎說，“我們員工隊伍裡絕大多數都是‘臭小子’。可一旦點燃他們心中的火焰，那種爆發力簡直無法想象。”
菅原勇一郎用“飼養魚”與“野生魚”打了精彩比方。“飼養魚”是被喂養的，如果從人群來看，就是那種按照父母及老師設定的路線，以得到他們認可與支援為榮的“好孩子、好學生”。可是，這種循規蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。而“野生魚”需要時刻為了生存拼命搏殺，他們清楚地知道自己想要的東西。從人群來說，就是那種不管别人怎麼看都堅持做自己的人。他們看上去離經叛道，但身體裡卻儲藏着巨大的能量。
這種能量的差距，放在工作中就是在他看來，“野生魚”首先能靈活機動。玉子屋的便當配送需要因時、因地制宜，有時候根據情況，一天的路線要變化十幾遍，而且對應的客戶也各種各樣，出現的狀況千奇百怪，“野生魚”卻往往以此為樂，能很好地勝任這樣的工作。
同時充分利用小時工和臨時工，降低成本。
NO.2 | 飯盒重複使用
玉子屋沒有采用一次性便當盒（每個0.25美元），而是采用可重複使用一年之久的便當盒（每個4美元）。
首先，無論是從節約木材（木質便當盒）還是從避免浪費（塑膠便當盒）的角度看，可重複使用便當盒都更為環保。
可重複使用便當盒為配送司機提供了更多與客戶交談的機會，因為他們需要在午餐結束後去回收便當盒，便可在餐後獲得寶貴的客戶回報。
另外，送貨員一周10次與企業訂餐人員接觸建立起的信賴關系，有效地地促進了銷售。
NO.3 | 工業化生産
在部分手工制作的同時，積極引進先進裝置，如1小時可以煮好15000份米飯的全自動煮飯系統、清洗回收飯盒的全自動清洗系統，以此削減成本。
NO.4 | 競争的供應商體系
玉子屋有部分生産流程采用外包形式。例如，部分魚類切割和剔骨工序外包給了中國。
玉子屋的每一類食材都不止一家供應商。例如，玉子屋一直都有兩家大米供應商。它80%的大米是向其中一家供應商訂購，另20%的大米是向另一家供應商訂購，讓兩家供應商互相競争。除了這兩家供應商，玉子屋的已準許供應商名單上另有20餘家供應商。
NO.4 | 超低廢棄率
長年累月積累下來的訂單預估能力和機動靈活的便當配送方式，使得玉子屋的廢棄率降至驚人的0.1%，極大地降低了成本。
玉子屋的外賣模式，為什麼在中國就沒有它的模仿者？
參考文章：
36kr 《日本最大外賣品牌：如何将規模經濟和經驗經濟做到極緻》
知乎“西柚門衛” 《日本玉子屋一天賣7萬份便當是怎麼做到的？》
劉潤 《不做廣告，每天賣出60000多份外賣，總數已超3億》
斯坦福大學：《日本的玉子屋：為您提供工作便當》