看收購：百度向左，騰訊向右，阿裡猶豫

2014 年，全球網際網路行業的熱門關鍵詞依舊是“投資并購”。今天，Facebook 以 190 億美元現金和股票，全資收購移動通訊應用 WhatsApp，成為自 2001 年以來網際網路産業最大規模并購交易；而昨天下午，騰訊則宣布以 4 億美元投資大衆點評，占股 20%。

　　近兩年來，随着移動網際網路熱潮興起，網際網路公司之間開始大規模合縱連橫，試圖通過投資并購的方式搶占更多、更高的山頭，完善移動網際網路布局。幾輪令人血脈贲張的投資并購戰之後，我們能看到兩種截然不同的思路——“全資收購”和“戰略投資”。

　　百度向左：全資收購

　　國外企業如 Facebook、谷歌都傾向于大手筆的全資收購。在上市之前，Facebook 就曾以 10 億美元收購全資收購美國照片分享應用開發商 Instagram；收購狂人谷歌也以全資并購為主，包括 YouTube、Andriod 作業系統在内的全資并購公司超過 50 家。而國内巨頭中，百度也更傾向于全資收購：去年，百度以先後收購了 PPS 和 91，後者更是以 19 億美元的天價成為了目前為止最大規模的并購案。

　　前不久，負責百度投資并購業務的湯和松則是這樣概括百度的投資理念：“我們的風格不是單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資……隻有美麗的概念還不夠，我們還要關注收購所帶來的實際價值。”

　　但是，全資收購往往也意味着潛在風險的照單全收，倘若成功了，必然是賺得鍋滿盆滿，失敗了則四大皆空，因而如果不是有一定身家做支撐的巨頭，一般企業很難玩得起，這也是為什麼坐擁龐大現金流的 Facebook、百度們成為了這一系列收購遊戲的主角。

　　對 Facebook、谷歌、百度們來說，花些“小錢”進行戰略投資，隻能起到防禦作用。因為原公司依舊保持着控制權，即使入資了，整合難度也很大，想形成深度協同并做進一步的擴張更不容易。

　　這一次，很多人質疑 Facebook，認為紮克伯格買貴了，甚至調侃說這是要主動作死到非死不可，但其實大家的争議點更多的在于價格。全資收購的方式顯然應該是在被收購對象嶄露頭角的時候，而非等到需要花大價錢補課的被動局面。

　　谷歌收購 YouTube 和 Andriod 作業系統時并沒有 190 億如此大的代價，但這兩者如今已經支撐起了谷歌帝國的半壁江山。而國内的百度收購去哪兒和 PPS 的思路也基本如此，全資收購，然後全力整合，将資源向這些業務傾斜，進而推動其進一步獨立上市；百度全資收購 91 無線後，第一階段整合效果顯著，截至 2013 年底，百度 91 應用平台在移動應用分發市場佔有率超過 40%，穩居第一，日均分發量達 9000 萬，彙聚的優質開發者超過 70 萬，未來百度和 91 無線也肯定會進一步加速融合，發揮出協同效應；而最明顯的展現則是在百度的股價上，半年之間漲幅超過 50%。因而從這個角度來看，Facebook 倘若整合得力，這筆買賣雖然貴了點，但至少還是能夠有所收獲的。

　　騰訊向右：戰略投資

　　簡單舉個例子，有人問大衆點評張濤，騰訊投資後，未來大衆點評會不會放棄與高德地圖的合作而選擇騰訊地圖，張濤的回答是：“我們一切都會從使用者體驗的角度出發，不會為了競争或者是其他的想法而單方面替使用者做選擇。”言外之意則是騰訊地圖如果不好用，就不會替使用者做選擇——堅持獨立發展的大衆點評，與騰訊之間的戰略協同性有多大，要打一個大大的問号。畢竟大衆點評要的是微信那塊風水寶地，而騰訊則要的是更好的股價及其支撐其的良好前景，而這也是戰略投資所能帶來的最大的好處——以小博大。

　　戰略投資帶來的是風險均攤和利益均沾，對于投資者來說，成功了則持續加碼，照單全收，比如阿裡投資高德。失敗了，大可拍拍屁股走人，也傷不到筋骨，這樣的案例也自不必多說。

　　而騰訊更多選擇戰略投資的一大原因就在于騰訊擁有一個足夠大的平台，無論是 PC 端，還是移動端，因而對大衆點評和搜狗的投資案中，騰訊均選擇的是兩到三成的入股，作為平台商，騰訊大可不必事必躬親，隻要微信和 QQ 牢牢在自己手中，數億使用者市場的誘人蛋糕自然會牢牢地将這些被投資者綁在自己身邊。正如前不久有文章分析的那樣，大衆點評要的不是騰訊的錢，而是微信上的那個位置。

　　對于騰訊來說，無論是否是全資控制，大家都是綁在一起的利益共同體，最終的結果也都是将整個平台的生态做起來。是以說全資收購的一家獨大，反倒不如戰略投資的各顯其能了。因而雖說騰訊沒有絕對控股，但卻是掌握了絕對的主導權。

　　阿裡的猶豫：先投再購

　　說到講故事，阿裡的收購則更是如此，擅長演講的馬雲更擅長的是給投資人和市場講故事，如果說淘寶、支付寶是故事的骨架的話，那麼高德們則是決定這個故事能否豐滿的血肉。

　　阿裡戰略投資的對象并不少，基本上都是圍繞着其淘寶、支付寶這兩個核心業務進行的，其中就不乏進來火爆的打車應用——快的打車。

　　隻是故事雖容易講，商業競争中卻不能有半點虛的，戰略投資雖然可以用最小的投入謀求最大的利益，但難就難在業務整合上。阿裡搭建的 O2O 藍圖雖然很好，但要把高德、美團這些投資對象和自家業務整合起來卻并不容易，因為被投資方的團隊顯然不會那麼容易被人左右。像高德這樣缺少擁有絕對魄力和影響力的創始團隊的公司尚且需要以全資并購的方式來整合，更何況像王興的美團呢。

　　這種整合的阻力同樣來自阿裡自身，支付寶和手機淘寶的平台屬性并不強，相比擁有巨大流量的百度和坐擁數億使用者的騰訊來說，阿裡想将這些投資的業務整合在一起并不容易，哪怕是燒了重金的快的打車，在其和支付寶的整合上也遠不如微信整合滴滴打車做得好。很多時候，故事最後依舊還是故事，于是就隻能不斷地尋求新的故事來刺激市場。

　　或許一切并不難看出，對急于布局移動網際網路的巨頭們來說，無論是全資收購，還是戰略投資，絕對的控制權才有真正的整合與協同，才能發揮雙方優勢，在移動網際網路時代為使用者提供颠覆性的産品體驗，實作公司整體的戰略目标。相比之下，在沒有形成絕對的平台向心力的情況下，戰略投資顯然還是略遜一籌，玩票和試水的意思更多一些。

　　無論是左的激進，還是右的保守，抑或是徘徊和猶豫，從最初的盜版模仿，到現如今的投資并購，蓬勃發展的中國網際網路業正愈發和國際接軌。13 年有百度收購 91 這樣的大手筆，而随着中國網際網路的 BAT 寡頭化格局加深，未來像 Facebook 重金收購 WhatsApp 這樣的大戲，或許在 2014 年也同樣會在國内再度上演。

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