本章主要學習内容如下：
1、項目人力資源管理及其過程的定義 （見書11.1.1節）
項目人力資源管理包括編制人力資源管理計劃、組建項目團隊、建設項目團隊與管理項目團隊4個過程。
其中
- 編制人力資源計劃：是一個指南性的檔案，裡面說明了如何做好人力資源管理。
- 組建項目團隊：是按照人力資源管理計劃，進行資源協調，招聘等方式擷取到項目所需要的資源。
- 建設項目團隊：也就是大家所說的團隊建設，目的是培養團隊的個人能力，改進團隊溝通協作的效率，提升團隊整體水準，達到項目高績效的目标。
- 管理項目團隊：主動跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供回報，解決沖突等，以提高項目績效；
在實際管理項目的過程中，處理人際關系還涉及許多技能，其中包括：
(1)上司、溝通、談判、協商及其他管理技能。
(2)授權、激勵士氣、指導、勸告及其他與處理個人關系有關的技能。
(3)團隊建設、沖突解決及其他與處理團隊關系有關的技能。
(4)績效評定、招聘、留用、勞工關系、健康與安全規定及其他與管理人力資源有 關的技能。
一些概念簡要介紹如下：
- 動機：促使人從事某種活動的念頭，是促使人做某種活動的一種心理驅動。
- 組織結構圖：組織結構圖用圖形表示項目彙報關系。最常用的有層次結構圖、 矩陣圖、文本格式的角色描述等三種。
- 責任：把該做的工作做好就是一個員工的責任。
- 任務配置設定矩陣或稱責任配置設定矩陣（Responsibility Allocation Matrix, RAM）：用 來表示需要完成的工作由哪個團隊成員負責的矩陣，或需要完成的工作與哪個團隊成員 有關的矩陣。
- 專門技術：項目經理所具有的其他人覺得很重要的一些專業技術知識 。
- 員工績效：員工績效是指公司的雇員工作的成績和效果。
2、編制資源管理計劃(規劃資源管理）（見書中11.2）
通過編制項目人力資源計劃過程，确定項目的角色、職責以及彙報關系，并編制人員配備管理計劃。任務、職責和彙報關系可以配置設定到個人或團隊。這些個人和團隊可能屬于組織内部，也可能屬于組織外部，或者兩者的結合。本過程的ITTO如下：
2.1 組織結構圖和職位描述：
可使用多種形式描述項目的角色和職責，最常用的有三種(如圖所示)：層次 結構圖、責任配置設定矩陣和文本格式。
(1)層次結構圖。
傳統的組織結構圖就是一種典型的層次結構圖，它用圖形的形式從上至下地描述團隊中的角色和關系。有三種：
①用工作分解結構(WBS)來确定項目的範圍，将項目可傳遞物分解成工作包即可得到該項目的WBS。也可以用WBS來描述不同層次的職責。
② 組織分解結構(OBS)：把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。通過這種方式，某個營運部門例如采購部門隻要找到自己在OBS 中的位置就可以了解所有該做的事情。
③資源分解結構(Resolution Breakdown Structure, RBS)是另一種層次結構圖， 它用來分解項目中各種類型的資源。
(2)矩陣圖。
反映團隊成員個人與其承擔的工作之間聯系的方法有多種 ，而責任分 配矩陣(RAM)是最直覺的方法。在大型項目中，RAM可以分成多個層級。RAM 可以被稱為 RACI 圖(Responsible 負責-Accountable 參與-Consult 征求意見-Inform 通知)
(3)文本格式。團隊成員職責需要較長的描述時，可以用文字形式表示。通常提供如 下的資訊：職責、權利、能力和資格。這些文檔有各種稱謂如職位描述表 、角色-職責一 權利表等等。
2.2 人力資源管理計劃
項目的人力資源計劃是項目整體管理計劃的一個分計劃，為項目應該使用什麼樣的人員、如何配備、如何管理、如何控制、最終又如何釋放人力資源提供了指南。
人力資源計劃應該包括但不限于如下内容：
1）角色和職責的配置設定（項目的角色（誰）和職責（做什麼）必須落實到合适的項目相關人員）
2）項目的組織結構圖（組織結構圖用圖形表示項目彙報關系（組織管理關系）
3）人員配備管理計劃（描述的是何時、 他們需要在項目中工作多久以及怎樣滿足人力資源需求 。）
4）人員招募
5）資源月曆
6）人員遣散計劃
7）教育訓練需求
8）表彰和獎勵
9）遵守的規定
10）安全性
3、組建項目團隊（見書中11.3節）
項目團隊組織建設過程包括前後的兩個子過程：首先擷取合适的人員以組成團隊， 然後建設團隊以發揮個人和團隊整體的積極性，進而有力地推進項目的進展。
組建項目團隊過程包括獲得所需的人力資源(個人或團隊)，将其配置設定到項目中工 作。在大多數情況下，可能無法得到“最理想”的人力資源，但項目管理小組必須保證 所用的人員能符合項目的要求。
擷取資源，組建團隊的工具技術：
- 事先分派：在某些情況下，可以預先将人員分派到項目中。比如項目章程中約定的，或投标，合同中約定的資源；
- 談判：内部和職能經理談判要資源；
- 招募：從外部招聘或外包，擷取資源；
- 虛拟團隊：不同地域的團隊成員組成，特别要注意加強溝通
- 多元決策分析：可用性、成本、經驗、能力、知識、技能、态度、地裡位置等多元度進行分析。
3、團隊建設（見書中11.3.2節）
項目團隊建設工作包括提高項目相關人員的技能、改進團隊協作、全面改進項目環 境，其目标是提高項目的績效。項目經理應該去招募、建設、維護、激勵、上司、啟發 項目團隊以獲得團隊的高績效，并達到項目的目标。
在項目的整個生命周期，項目團隊建設過程需要項目團隊之間建立清晰、及時和有效的溝通。
3.1 項目團隊建設的主要目标如下：
（1） 提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降 低成本、縮短工期、改進品質并提高績效。
（2）提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊 合作。
(3) 建立動态的、團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生産率、團隊精神和 團隊協作，鼓勵團隊成員之間交叉教育訓練和切磋以共享經驗和知識。
3.2 成功的團隊具有如下的共同特點。
(1)團隊的目标明确，成員清楚自己的工作對目标的貢獻。
(2)團隊的組織結構清晰，崗位明确。
(3)有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。
(4)項目經理對團隊成員有明确的考核和評價标準，工作結果公正公開、賞罰分明。
(5)共同制訂并遵守的組織紀律。
(6)協同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結果，善于總結和 學習。
3.3 項目團隊建設的5個階段：（塔克曼團隊發展模型）
優秀的團隊不是一蹴而就的，一般要依次經曆以下5個階段。
(1)形成階段(Forming)：一個個獨立的個體成員轉變為團隊成員，開始形成共同 目标，對未來團隊往往有美好的期待。
(2)震蕩階段(Storming)：團隊成員開始執行配置設定的任務，一般會遇到超出預想的 困難，希望被現實打破。個體之間開始争執，互相指責，并且開始懷疑項目經理的能力。
(3)規範階段(Norming)：經過一定時間的磨合，團隊成員之間互相熟悉和了解， 沖突基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。
(4)發揮階段(Performing)：随着互相之間的配合默契和對項目經理的信任，成員 積極工作，努力實作目标。這時集體榮譽感非常強，常将團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”“我們部門”等，并會努力捍衛團隊聲譽。（5）結束階段（Adjourning）：随着項目的結束，團隊也被遣散了。以上的每個階段按順序依次出現，至于每個階段的長短則取決于團隊的結構、規模 和項目經理的上司力。
3.4 團隊建設ITTO圖：
3.5 延伸閱讀，補充幾個理論（書中P395頁，以前的PMP筆記裡面也有）
- 需求層次理論（馬斯洛）（從下往上：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實作）
- 期望理論（弗盧姆）
- 強化理論（斯金納）
- 動機理論（赫茲伯格）// 保健因素，激勵因素
- 公平理論(亞當斯)//相對别人不公平，相對自己以往不公平，要避免不公平心理産生
- X理論和Y理論(麥克雷格)//人性本惡與人性本善（X：不好，Y：好）
- 高績效公式：能力*意願*協作*可用性
- 情境上司//根據不同團隊成員和階段，應采取不同的上司風格。
- 指令式(高指令低支援)、說服式(高指令高支援)、參與式(低指令高支援)、授權式(低指令低支援)
下面3個比較難記，容易忘記，特别詳細展開一下。
動機理論：
每個人在不同程度上有三種需要，即成就需要，權利需要和親和需要。管理者應該根據每名團隊成員的需要來制定激勵措施。
雙因素激勵理論：
雙因素理論是将人的工作動機分為兩類：一類是保健因素，另一類是激勵因素。保健因素可以消除人們的不滿，但不會帶來滿意感，而激勵因素可以給人們帶來滿意感。
期望理論：
期望理論認為，一個目标對人的激勵程度受兩個因素影響。
(1)目标效價 ，指實作該目标對個人有多大價值的主觀判斷。如果實作該目 标對個人來說很有價值，個人的積極性就高;反之，積極性則低.
(2)期望值 ，指個人對實作該目标可能性大小的主觀估計。隻有個人認為實作該目标的可能性很大，才會去努力争取實作 ，進而在較高程度 上發揮目标 的激勵作用; 如果個人認為實作該目标的可能性很小 ，甚至完全沒有可能 ，目 标激勵作用則小，以至完全沒有。
4、管理項目團隊（見書中11.3.2節）
項目團隊管理是指跟蹤個人和團隊的績效，提供回報，解決問題和協調變更，以提 高項目的績效。項目管理團隊必須觀察團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成 員的績效。實施項目團隊管理後，應将項目人員配備管理計劃進行更新，提出變更請求、 實作問題的解決，同時為組織績效評估提供依據，為組織的資料庫增加新的經驗教訓。
4.1 項目團隊管理方法：（見書11.4.2節）
- 觀察和交談
- 項目績效評估
- 問題清單
- 人際關系技能
4.2 沖突管理（見書11.4.3節）
1）認識沖突：沖突，就是計劃與現實之間的沖突，或人與人之間不同期望之間的沖突，或人與人 之間利益的沖突。在管理項目過程中，最主要的沖突有7種：進度、項目優先級、資源、技術、管理過程、成本和個人沖突。
2）項目經理應該了解以下的沖突特點：
- 沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法。
- 沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題。
- 應公開地處理沖突。
- 沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊。
- 沖突的解決應聚焦在現在，而不是過去。
3）沖突的根源：
項目的高壓環境、責任模糊、存在多個上級、新科技的使用
4）沖突管理的6種方法
(1)問題解決
Problem Solving / Confrontation。問題解決就是沖突各方一起積極 地定義問題、收集問題的資訊、制定解決方案，最後直到選擇一個最合适的方案來解決 沖突，此時為雙赢或多赢。但在這個過程中，需要公開地協商，這是沖突管理中最理想 的一種方法。
(2)合作(Collaborating)。
集合多方的觀點和意見，得出一個多數人接受和承諾的 沖突解決方案。
(3)強制(Forcing)。
強制就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀 點。一般隻适用于赢-輸這樣的零-和遊戲情景裡。
(4)妥協(Compromising)。
妥協就是沖突的各方協商并且尋找一種能夠使沖突各 方都有一定程度滿意、但沖突各方沒有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突 解決方法。
(5)求同存異
Smoothing/Accommodating。求同存異的方法就是沖突各方都關注 他們一緻的一面，而淡化不一緻的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是 回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。
(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。
撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。
4.3 項目團隊管理ITTO
4.4 補充項目經理的角色，權利，上司力等知識點
見之前的筆記：PMBOK學習筆記之《03 項目經理的角色》 （可點選）