陳春花：新營銷環境下，企業成本優勢來源于哪裡？

導讀：即将到來的一輪"雙11"活動，在各大平台主播的直播已經開始，無論是國際品牌還是民族商品的新生力量，都不得不面對行業體量的巨大壓力。随着市場的不斷發展，傳統管道的地位也發生了變化。中國市場營銷管道的發展經曆了從以制造商為中心的階段到以經銷商為中心的階段，最後以消費者為中心的階段的過程。

在20世紀的大部分時間裡，制造商主導着商業世界。汽車之王亨利·福特創造的大規模生産方法，極大地促進了生産力的發展。同時，産品成本的急劇下降，使龐大的消費市場得以持續發展。

制造商數十年來的創新以及産品營銷的改進正在推動持續的價值增長。業務活動的下遊方面，如産品銷售，一直被認為是必要的，但次要活動。人們普遍認為，在價值鍊中，隻有制造業才是創造價值的核心環節。

事實上，制造商無法确定分銷網絡的價值，因為消費者的偏好已經發生了巨大變化。面對豐富的商品，他們有更多的選擇，他們現在對産品了解得更多，對産品更挑剔，也想便宜漂亮。在消費者偏好的指導下，價值開始在傳統制造業和供應商之間轉移。

"是以，消費者需求的變化導緻價值從制造轉向分銷，制造商和分銷商隻能通過聯合成本分析和分銷政策設計共同占領市場。采用以戰略為導向的成本管理是一種有效的管理方法，包括價值鍊分析、戰略地位分析和成本影響因素分析。

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為您的業務建立高效的價值鍊

價值鍊是一系列鍊活動，可以在供應，生産和營銷過程中創造有形和無形的價值。它包括以下四個方面：

在供給過程中，企業與供應商之間在供應鍊中創造價值的過程。

在産品生産制造過程中，每個環節、每個單元都創造價值的過程。

在産品銷售過程中，在企業與客戶之間建立連鎖關系的過程中創造價值。

在市場調研、研究、開發、産品推廣和分銷中創造價值的過程。

1985年，波特在他的名著《競争優勢》（Competitive Advantage）一書中認為，同一價值鍊中的公司應該是一種戰略夥伴關系，而不僅僅是一種簡單的買房出租關系。為了保持競争力，公司必須建立自己的高效價值鍊。因為企業之間的競争不僅是企業單體之間的競争，更是企業賴以生存的價值鍊之間的競争。

價值鍊的競争優勢主要展現在以下幾點：

成本領先;

為消費者提供不同的産品或服務。

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确定企業的戰略地位

從長遠來看，決定企業的戰略地位，是企業打算在客戶中逐漸樹立什麼樣的形象。它可以反映在企業的形象或企業的産品在客戶眼中。一個企業戰略地位的确定，無疑與企業的長期競争戰略息息相關。

例如，追求低成本試點戰略的企業，其産品與競争對手的産品之間幾乎沒有差別。是以，在确定戰略地位時，重要的是以相對較高的品質和較低的價格獲得競争優勢，并且為了實作相對高品質和低價格的目标，所需的成本管理系統應嚴格标準成本管理系統。

相反，追求差異化競争政策的企業，由于産品與競争對手的産品有很大不同（外觀、設計、特性等差異），應以高品質、高價格獲得競争優勢。為了将其産品與競争對手的産品區分開來，建立支援這一戰略的成本管理系統也至關重要。

從某種意義上說，确定戰略地位實際上是确定會計資訊在戰略管理中的作用。在戰略導向的成本管理中，成本管理的作用應不同于企業所追求的競争戰略。

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從企業戰略中分析成本

戰略導向的成本管理認為，影響成本的因素有很多，大緻分為兩類。與企業"基本經濟結構"相關的第一類因素可以概括為五個方面：

大小。它顯示了公司在制造，銷售，營銷和産品研發方面投入了多少資金。

産品或服務的複雜性。企業可以向其客戶提供廣泛産品或服務的程度，以及供應商可以向企業提供一系列原材料或服務的程度。

操作員獲得的經驗，例如第二次制造産品比第一次需要多少時間。

生産技術（工藝）水準。

接觸範圍。企業與多少供應商或客戶合作，以及在多大程度上（供應商是否對企業有忠誠度，客戶是否對其産品有忠誠度關系）。

第二類，包括企業實施競争戰略時的以下要素，包括：

勞工參與管理，持續改進原料産品品質，有責任感，有義務感。

全面品質管理。

在一定規模的生産下，勞工的能力、機械和管理能力是否得到充分發展，能力之間的組合是否最優。

廠房布局是否合理。

産品設計是否合理且易于制造。

價值鍊是否為企業帶來最大價值，尤其包括是否與供應商或客戶建立了聯系。

總之，從戰略角度來看，了解和分析影響成本的因素比關注短期産出變化對機關成本的影響更有意義。這對于了解業務的戰略地位也至關重要。（在本文末尾）