前言：本文作者結合自己的經曆談談項目經理在企業資訊化建設項目中的作用和項目操作，以供大家參考，希望對大家的工作有所實際幫助。作者有幸參加了廣東省聯通、廣東省電信以及其他更大的一些集團的項目運作，文章是從作者自身的角度和經曆總結的一些問題，不足之處請廣大同行指點，借此抛磚引玉以期和廣大同行共勉共同進步。
序：大項目在本文的定義為企業資訊建設中客戶大名氣高而且項目金額大，在我國，能簽下大項目的單有一部分是靠草根階層更專業化的服務和品質以及行業客戶赢得的，但一般而言簽下的這樣的大項目對軟體開發商而言都不可能是天平兩端同樣的法碼，是以銷售人員為了能簽下這樣的大單一般都不得不答應或是承諾一些超越公司目前實力和技術水準的需求，因為不這樣根本就沒有競争的機會。這樣的苦果程式員即使抱怨非常多，還是不得不照樣加班加點去拼命實作。(想想國外的廠商做中國的市場真是爽，國内的客戶無不乖乖地聽他們的話)
目前國内的軟體公司靠産品批發賺大錢的非常少，象金蝶和用友上也都有靠簽大項目來發展，是以大項目的成敗及效率就直接影響着公司營運成本和利潤以及大家的薪金收入。因為一開始簽定的就是不平等條約，是以項目經理的人選更是直接決定了項目的成敗和收益。這樣的項目經理有兩種，一是為自己鍍金的，那是非常光榮和開心的事，因為費用及人手配置都非常充足，第二種是很有責任心而且想做成功的項目經理，會做得非常辛苦，累得半死。如何讓項目早些驗收讓上司放心，讓下屬開心和放松是項目經理時時刻刻都關注的事。
正文：結合自己的經驗談談項目經理在主持項目實際運作時的二個要點三種避免和四個注意。希望對大家的實際工作會有所幫助！
兩個要點
一、如何盡快地将項目驗收回款，為公司和團隊創造更多的利潤，為下屬帶來更多的利益。
二、闆回雙方不平等中的劣勢
這是項目中非常關鍵的一個心理預期，因為早期簽的合同讓開發商處于劣勢，客戶從你進場開始自然而然地在氣勢上壓着你，如果你長期處于心理上的劣勢，項目失敗的風險就非常高，因為大公司中的人員都有一種出了事情後他們會将你原本認為是他們的責任的推得幹幹淨淨，如果你糾纏下去和他們的關系就搞僵了，項目的後期工作會非常難進行，公司高層考慮的就是更換項目經理，因為這時的客戶真的是上帝，老闆都不敢得罪的人你得罪的後果大家都知道會怎樣。筆者當初和他們打交道時就花了一個月多的時間讓整個團隊在專業上展現出來是行家和經驗娴熟，因為客戶是大公司的，技術資源很豐富，他們懂的面很廣，也有知道得深的，是以要抓住機會和他們多交流特别是非工作時間，首先你要認可他，然後讓他感覺他專業，再然後你在合适的機會某些方面要自然而且不露痕迹地表現出你知道得更深更專業，當然當初沒少花我銀子。劣勢闆回後，後期他們才會注重你說話的份量，才可以指出哪些需求是不合理的，哪些是微軟都沒有辦法做到的。
三個避免
一、避免事情太多雜亂無章
大項目也意味着需求多，參與的人員也多，如何保證項目的進度，避免事情太多，需求點太多而導緻最後項目失控，就是項目組加班加點做了大量的工作，最後卻發現什麼都沒有做好，客戶不認可，上司很焦慮，下屬很失望，你很郁悶的局面。在項目進行過程中不可避免地會遇到很多提出的需求和修改意見，如何快速把握這些需求提出正确可行的解決方案是項目經理首先要考慮的事情。别忘了項目合同上都是有時間限制的，如何在時間段之内完成項目而且完成得好就是關鍵。一味地否認抵制客戶的需求當然不行，全盤照收隻會讓項目越變越大，項目組的人每日每夜地加班。筆者的作法一般是記錄成文字性的文檔，然後根據實際情況提出哪些現在做，哪些暫時不做，哪些到二期或三期工作時再考慮，并請他們确認。這套方法筆者常用不衰，希望對各位項目經理在項目營運過程有實際的幫助。
二、避免太多個性化的需求
這是最頭痛的事情，因為客戶是大公司，會議沒完沒了，每個會議都要求得非常正規，而且客戶看起來确實是很正規，相關的制度文檔相關的人員以及部門級的經理都甚至高層的上司也會請到會議室來和你談需求，每個經理都會有自己的部門的特點和需求，如何尊重他們的意見并保持自己的思路是非常重要的。筆者早期參加這樣的會議時也一樣很聽客戶的話，程式實作的過程中則是非常痛苦，經曆過多次後，筆者建議各位項目經理要保證突出你們的專業知識和經驗，不要被客戶的職位所迷惑了，因為他們的經驗很豐富，但在專業特别是軟體方面你是專家，而且他們提出的是現實中各個部門的特點，并沒有要求軟體一定要實作。是以現場一定要記住，不要答應得太快，筆者後面就養成了一句口頭禅，我們回去研究讨論後再确定。
三、避免人浮于事的現象
大公司都會有的現象，如何讓你的項目組成員在項目進行過程中最大限度地減少這樣的消耗是項目經理要關注的事。大公司踢皮球的現象大家都有所耳聞，是以做為項目經理的你能做就是如何做好事前的工作，避免出了問題後指責，到時你會發現沒有人和這有關，都是你的錯。是以少些抱怨，事前盡可能多做準備。筆者最常用的方法就是在需求說明書(實際工作中提出，非早期完整的需求說明書)中注明這是某某人提出的，以及我們的意見是什麼，你别指望他會簽字，一個需求點如果要等他确認簽字你就等個兩個星期吧。
四個注意
一、注意内部團結一緻，互幫互助和高度的熱情保證得項目快速往前推進。
項目小姐的團結一緻，這是基石，不論是在需求讨論分析，還是開發過程和項目内部測試，大家都團結一結，不斷提出自己的看法一起交流，在最短時間内将問題細化和明确下來，大大縮短了開發周期。保持項目小組成員高度的熱情使得項目訊速得到突破，達到了預期的要求，這是項目經理真正最重要的工作。在項目運作過程中，别忘記項目小組不是孤軍奮戰，背後還有整個公司的資源别忘了使用。
二、注意項目進度的嚴格控制
這是老生長談的問題，核心還是《人月神話》，在現有的人手配置和資源上如何控制項目的進度，這是所有項目經理也是公司上司最關注的事情。因為大項目的進度要控制出了偏差，後期很多預想不到的事情會讓你焦頭爛額的。是以必要的會議還是要開，總結和安排工作是每周都必須要進行的工作，筆者當初是将工作總結工作安排和需求讨論嚴格分開的，即使是參加的人員一樣。因為需求讨論需求分析有時是無底洞，有些實作起來是有難度的，這時在會議上一定要注意控制方向鼓勵大家踴躍發言的同時要保證主題方向。因為需求的擴散和實作的難度将直接影響到項目的進度，很多項目最後失控追根結底相當一部分原因是需求沒有把握住。筆者一同僚負責的一個百萬級的項目，超過簽定合同時間的半年了還沒有完成，公司後期調動了所有可調用的技術人員進入項目組，搞得人人疲憊，當初最大的原因就是客戶的需求不斷擴散導緻程式開發無休止地進行。
三、注意搞好各方面的關系
項目經理首先要搞好的是你和你的上司的關系，特别是老闆的關系，你要體會你的老闆的心情，他是希望做成功大項目然後開始擴張，他的心裡比你更關注項目的進展，要是出問題他心裡比你更焦慮，是以記得要讓你的老闆參與到項目中來，别因為他不懂技術不懂項目管理就把他晾在一邊。筆者的做法是每周都會将工作寫成簡單的總結發給上級上司，然後抄送給BOSS，有什麼計劃要執行或調整時預先做好書面材料發送給上司們，這時要忌諱的就是越級上報，是以這樣的計劃我一般是隻發送我的直屬上級，在MAIL中寫到等計劃正式拟定後請他轉呈老總，大的事情一般是他都會在比你更期望的時間代你向老總彙報了，因為隻有和老總搞好關系，他才會信任你，而且還會源源不斷地支援你，不然一些公司接到一個大項目要失敗了，公司搞不好就負債了，是以你要明白BOSS可能是将公司前途放在你身上。接下來就是要搞好下屬的關系，他們是實作完成工作的核心和中流抵柱，平時要舍得花些銀子請他們吃吃飯組織一些體育活動，程式員都是典型的亞健康狀态，看看程式員那象懷胎三個月的肚子就知道了。再接着就是要搞好客戶的關系了，除了言語上尊重他們外，必要的銀子還是要花的，而且要花得有特色，因為他們聚餐也不少啊。是以大家明白我為何要将搞好和老總的關系放在第一位了吧，不然這些白花花的銀子，老總不簽字，項目再失敗了，你賠了血本都不夠啊，呵！
四、注意項目驗收的各個環節
這是大家都關心特别是老總最關心的問題了，有時你别看他表面上非常平靜，一點都沒有開心的樣子，我的老總那天在去洗手間的路上就哼起了小曲，這是好幾年都沒有的事情。但是要達成這樣的任務并不是象小項目那樣雙方有意向後談一天就可以簽字，大公司都有自己一套套的驗收标準，如果按照他們那樣的标準，你賣硬體都難，更不用說軟體了，而且誰在這上面簽了字以後出了問題誰就要負責，而且軟體永遠都沒有100%沒有問題的，你看微軟還不是不斷更新和發更新檔包。如何采用讓雙方都能接受的方式簽定驗收合同就要求你平時就要做好準備，筆者一般是每個月都會有一個功能子產品實作的清單請他們确認，要他們簽字是不可能，筆者的做法是請他們指出哪些沒有完成的或有意見的，這樣日積月累下來，對方認可了你的工作，後面他個人這一關是可以通過了，後面一定是他的上級以及副總層層把關，記住這時談的一定要是實作完成了哪些功能，對新需求的千萬不能答應就改，可以放到後期，并在驗收合同中注明哪些是新需求還沒有完成的，層層把關讓折磨你的性情考驗你的耐性，兩周之内要能簽下字就算是順利了。還有一點有過大項目經驗的仁兄有沒有注意到，項目驗收簽字的都是客戶的最高層和最低層兩三個人的名字一起簽在上面，中間管理層做了許多幕後工作，是以在驗收的過程中不要忘記向客戶的每個上級多表揚一下項目中參與的他下屬人員的業績，當他們都是功臣時在最後一關卡住的機會會少很多。因為最後一關沒有通過，所有的一切努力都是白搭！希望此篇文章對廣大同行能有實際的幫助，祝各位同仁都能在項目驗收的慶功宴上多喝兩杯。
作者：鄭德輝，2000年畢業後一直從事MIS軟體開發，近幾年一直從事人力資源軟體的開發，參與負責主持了大小三十多個項目，希望和廣大同行共同交流心得經驗，聯系方式[email protected]