我經常聽到老闆經批評項目經理，做事一點章法也沒有。所謂章法，就好比國術中的招式或套路，做項目沒有章法，就會胡亂出招，項目要取得成功，那就好像猴子用打字機打出莎士比亞的作品一樣希望渺茫。
要說項目管理的招式，最受歡迎的當數美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》（PMBok）了，他們提出的“九大領域、五大過程組和四十二個過程”，風靡天下，不懂一些的話，你不都好意思說你是項目經理。現在PMBok已經成為項目管理界的公認的全球性标準，國際标準化組織（ISO）以它為架構，制定了ISO10006标準。
1.項目經理成長的五個階段
一 個優秀項目經理煉成，并不是一朝一夕的事。特别是對于從程式員轉型過來的情況，受制于其原有的思維方式、知識體系、管理經驗乃至性格缺陷，往往要經過很長 時間的才能逐漸勝任。我将這一過程分為五個階段，每個階段實際上也代表了一種類型的項目經理，以及項目管理的一層境界。
1. 混沌階段
他們剛剛從程式員崗位上提拔為項目經理，也沒有學習過項目管理知識，對項目管理完全處于是懵懂無知的狀态。管項目基本上靠被動的等事情做，憑感覺去做，更可怕的是連感覺也沒有。
如果用娃娃學走的來打比方的話，他們現在還是在襁褓中躺着睡覺的狀态。如果項目就是一場馬拉松，他們是沒有機會到達目的地了，最後的結果隻能是他的上司抱起他上路了。
2. 覺醒階段
終 于睡醒了，工作從被動到主動，這是一個巨大的飛躍。他們往往會維護一個事務清單，雖然這個清單往往隻是項目的一部分工作，但比沒有還要強多了。在他們眼裡 項目即等于産品，他們會有意識的将産品進行分解，按子產品分給其他人做，然後一直往下做，什麼到什麼時候算什麼時候，他們做事沒有計劃性。
他們算是會爬了。爬是慢了點，但總一天會到達終點的——如果有毅力能堅持足夠長時間的話。
3. 入門階段
處 于入門階段的項目經理，會有意識将項目劃分為若幹階段，确定每階段的可傳遞成果，并制定項目制定裡程碑；有意識制定計劃，并且希望按計劃去做。對項目管理 理論有一定了解，但缺乏深入了解。他們會有意識關注三大目标。他們的薄弱環節是控制和上司能力差，自己卻沒有意識到這一點，反倒将項目中的問題歸咎于外部 因素。許多有數年項目管理經驗的項目經理仍然停留在這一階段，這是因為他們不求上進的原故，以為天下的項目就隻能做成這樣了。
他們會走了。項目最終總是可以幹到驗收的，但返工或重做的現象經常會出現，并且往往員工的士氣欠佳，其戰鬥力并不能充分的發揮出來。
4. 全面發展階段
這一階段項目經理不但具有比較豐富的實踐經驗，而且掌握了完整的項目管理理論知識，通過長期的學習、實踐、思考、領悟、再實踐，各方面的技能已經臻于完善。能顧及到項目中的方方面面，技能也比較全面，對項目控制和團隊上司也頗有心得。
他們會跑了。是的，他們确實已經很優秀了，但我認為，到這一階段才稱得上真正合格的項目經理，你也許會覺得要求太高了，但馬拉松賽場上的選手必須是跑着的，走完是赢不了比賽的。
5. 融會貫通階段
他們邏輯性強，上司能力極強。他們不是照搬書上教導的知識來管理項目，而是憑借直覺，就能準确的把握項目中潛在的問題，并采取預防措施。他們有着非凡的上司能力，員工不但工作富有成效，而且能工作中得到快樂。到達這種境界，不僅是靠勤奮，還要靠天分。
這一類項目經理，不能用走路來形容他們了，他們就像天上的鳥兒一樣，自由自在的飛翔。
2.把項目管理大卸九塊
PMBok并不是專家們書房裡琢磨出來的神秘東西，而中是将我們日常做事的方法進行提煉而已，項目管理本質是就是一套做事的思想和方法。PMBok将項目管理分為九大知識領域，其實也我們平時做事的思維息息相關。
我第一次參加項目管理教育訓練的時候，那位老師非常循循善誘。第一天課堂上有一次令人難忘的對話：
老師問：“同學們，現在假設上司把你請到他的辦公室，說請你做一件事事，你會問哪些問題呢？”
學生們紛紛回答：“具體要做什麼事情，要求什麼時候做完，做成什麼樣，還有有哪些人來做”
老師說：“很好。那對于自己做不了的事情，怎麼辦呢？”
學生：“請别人做！”
老師：“Very good!如果很多人一起來做一件事情，最重要的是什麼？”
學生說：“每個人協調一緻，統一思想和行動。”
老師：“Excellent!除了上面這些，還有什麼需要考慮的嗎？”
沉默片刻後，有一位學生回答道：“還要考慮一些可能會出現的問題。”
另一位學生接着回答說：“還要對所有的工作進行總體把控。”
老師驚喜的說：“Perfect!同學們，你們已經把項目管理的九大領域給總結出來了！請看下面這張幻燈片…”
老師展示的是這樣的一張圖：
這就是項目管理的九大領域：整合管理、範圍管理、時間管理、費用管理、品質管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。
項目管理好像一頭大象，将其大卸九塊之後，要裝進冰箱就容易多了。
看看書上是怎樣解釋這九大領域的：
●整合管理：包括識别、确定、結合、統一與協調各項目管理過程組内不同過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動。
●範圍管理：確定項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又隻包括必須完成的工作的各個過程。
●時間管理：包括使項目按時完成必須實施的各項過程。
●費用管理：包括涉及費用規劃、估算、預算、控制的過程，以便保證能在已準許的預算内完成項目。
●品質管理：包括保證項目滿足原先規定的各項要求所需的執行組織的活動，即決定品質方針、目标與責任的所有活動，并通過諸如品質規劃、品質保證、品質控制、品質持續改進等方針、程式和過程來實施品質體系。
●人力資源管理：包括項目團隊組建和管理的各個過程。
●溝通管理：包括保證及時與恰當地生成、搜集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目資訊的所需的過程。
●風險管理：包括項目風險管理規劃、風險識别、分析、應對和監控的過程。
●采購管理：包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的産品、服務或成果的過程。
3.五招四十二式
要把大象裝進冰箱，分成九塊還是太大了，還得切小一點。是以在PMBok第四版中，又将九大知識領域細分為42個過程，這些過程可以分為5個組，啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組和收尾過程組。這五大過程組42個過程，就是國術中的招式，可以直接用來實戰中了，是以不妨稱之為“五招四十二式”。
這一節牽涉到比較多的項目管理理論知識，如果你完全沒有接觸的過的話，讀起來可能會比較困難，建議先啃一遍PMBok，或者跳過本節。
1. 五大過程組
五大過程組與九大領域一樣，同樣展現了做事的邏輯，隻不過角度有所不同：
●啟動：确定是否要做，以及做什麼
●規劃：打算怎麼做
● 執行：按照計劃去做
●控制：做對了沒有
●收尾：做完了收工
可以看出，這是一個完整的做事流程。其中啟動和收尾一進一出、一頭一尾，就像我們常說的“做事要善始善終”，而規劃、執行和監控則是項目的主體，與著名的“戴明環”（即PDCA循環）相對應，構成了一個循環。
在PMBok中用下面這張圖來描述五大過程組：
圖 PMBok中的五大過程組關系圖（出自PMBok）
有人将五大過程組畫成這個樣子：
圖 網上流傳的五大過程組關系圖
這張圖廣泛流傳，但它其實是有問題的，就是把監控弱化了。跟PMBok中的原圖比較，在這張圖中，隻有執行屬于監控的範圍，而在原圖中，啟動、規劃、執行和收尾都是監控的對象，很明顯，原圖更加嚴謹。
很 多人分不清五大過程組與項目生命周期的關系，兩個概念确實比較容易混淆。生命周期，也是就一件事物從開始到結所經曆的階段，一個人的生命周期包括嬰兒、兒 童、少年、青年、中年、老年等幾個階段，項目也可以這樣來分。為什麼五大過程組和項目生命周期容易混淆呢？關鍵在于大過程組看上去很像是項目的幾大階段： 啟動→規劃→執行→收尾，然而兩者之間有着巨大的差異：
●生命周期是從時間次元來描述項目管理，而五大過程組則是從職能的次元來了解的，告訴項目經理應該做哪些工作：項目經理你要做項目啟動的工作、你要制定項目計劃、你要組織和指導大家開展實施工作、你要監控項目、最後不要忘了做收尾工作！
●五大過程組還展現在了項目的過程化思想，五大過程組本身即具有“輸入-處理-輸出”的關系（啟動為輸入，收尾為輸出），而生命周期僅是前後貫通的時間序列。
●生命周期是前後連接配接的階段，而五大過程組是一個有進有出的環，在項目中大環套小環，有點像套娃娃。整個項目可按五大過程組的思路來開展，每個生命周期的階段也可以，甚至一項細化的開發任務也可以。
圖 項目過程組與生命周期的關系（出自PMBok）
五大過程組與生命周期同時也存在緊密的聯系。實際上，啟動過程組在項目生命周期的開始階段作用最為強烈，收尾過程組主要作用于接近完成的階段，而規劃、執行和監控過程組則主要作用于項目的建設實施階段，如下圖所示：
圖生命周期與項目過程組的互相作用關系（出自PMBok）
2. 四十二個過程
現在我們知道了項目管理有九大知識領域和五大過程組，那項目經理具體要做哪些事情呢？那就要看項目管理的42個過程了，做什麼、用什麼方法做、做出什麼成果全在這裡，這對于那些像無頭蒼蠅一樣到處亂飛亂撞的項目經理來說，簡直就是雪中送炭啊。然而别高興得太早，早就聽說過PMBok很難啃，它難也就難在這42個過程，每個過程都由輸入、工具和技術、輸出組成，千篇一律，就如同經書一般乏味，估計你看兩個過程就會昏昏欲睡，所有以我也叫它“四十二章經”。
看一看42個過程的分布情況：
| 知識領域 | 項目管理過程組 | 合計 | ||||
| 啟動過程組 | 規劃過程組 | 執行過程組 | 監控過程組 | 收尾過程組 | ||
| 項目整合管理 | 制定項目章程 | 制定項目管理計劃 | 指導與管理項目執行 | 監控項目工作 實施整體變更控制 | 結束項目或階段 | 6個 |
| 項目範圍管理 | 收集需求 定義範圍 建立WBS | 核實範圍 控制範圍 | 5個 | |||
| 項目時間管理 | 定義活動 排列活動順序 估算活動資源 估算活動持續時間 制定進度計劃 | 控制進度 | 6個 | |||
| 項目成本管理 | 估算成本 制定預算 | 控制成本 | 3個 | |||
| 項目品質管理 | 規劃品質 | 實施品質保證 | 實施品質控制 | 3個 | ||
| 項目人力資源管理 | 制定人力資源計劃 | 組建項目團隊 建設項目團隊 | 管理項目團隊 | 4個 | ||
| 項目溝通管理 | 識别幹系人 | 規劃溝通 | 釋出資訊 管理幹系人期望 | 報告績效 | 5個 | |
| 項目風險管理 | 規範風險管理 識别風險 實施定性風險分析 實施定量風險分析 規範風險應對 | 監控風險 | 6個 | |||
| 項目采購管理 | 規劃采購 | 實施采購 | 管理采購 | 結束采購 | 4個 | |
| 合計 | 2個 | 20個 | 7個 | 11個 | 2個 | 42個 |
如果你想看每個過程的詳細講解的話，那還是得自己動口、豐衣足食——動口啃PMBok。這裡我們倒是可以對其進行簡要解讀，避免由于食物太硬引起消化不良。
● 看待項目的三個次元
PMBok中有三個重要的詞：生命周期、五大過程組、九大知識領域，其實是看待項目的三個次元，即 ：時間次元、職能次元和管理對象次元。時間次元是要求項目經理将項目分成若幹個階段，逐漸接近目标，項目更容易控制；管理對象次元是要告訴項目經理管什麼，要關注什麼，即範圍、時間、成本、品質、人力資源、風險等；而職能次元則是代表要做什麼，即要啟動項目、規劃項目等。
42個過程是按照後面兩個次元進行劃分的。為什麼沒有生命周期呢？這是因為不同類型的項目生命周期劃分會千差萬别，例如一個軟體項目和一個房地産建設項目的階段劃分毫無疑問會相去甚遠，而PMBok是适用于不同行業、不同類型項目的通用的指南，不可能将其固定下來。是以假如具體到某個軟體公司，完全可以根據軟體生命周期劃分、參考PMBok中的過程，重新制定合乎本公司實際情況的項目過程，相信大部分軟體公司的ISO9000檔案正是這樣幹的。
●關于規劃過程組
主要疑惑點在于“制定項目管理計劃”與“制定進度計劃”、“制定進度計劃”等過程之間的關系。
其實PMBok已經明确說了，它們之間是總子劃和分計劃的關系。在項目管理計劃中，同樣可以包括這些分計劃的内容。也就是說，隻要你願意，完全可以把規劃過程組中的所有工作放到“制定項目管理計劃”這一個過程中來完成——總計劃把分計劃中的事全幹了。
● 關于監控過程組
監控過程組中一共有11個過程，這11個過程的關系是比較讓人迷惑的。在整合控制中有“監控項目工作”和“整體變更控制”兩個過程，它們與别外八個領域的中的監控過程是什麼關系呢？
通過研究各個過程的輸入和輸出，可以發現“監控項目工作”過程産生的的一個主要成果是準許的變更請求，而該成果又是另外八個領域中的控制過程的輸入，這些控制過程又都有一個重要輸出是請求的變更——該成果又是“整體變更控制”的輸入。由此，各個過程的關系浮出水面，如下圖所示：
從圖上可以看出，“監控項目工作”主要是發現問題，提出變更請求，而“控制範圍”等過程，則是确定怎樣變更，真正的進行項目變更的動作是“整體變更控制”。
●關于啟動過程組
啟動過程組在兩個過程：“制定項目章程”和“識别幹系人”。按照五大過程組的特點，這兩個過程在項目每個階段之初都需要執行。難道我們在設計階段和編碼階段都需要重新制定項目章程和識别幹系人嗎？
這看上去有點奇怪，在實際項目中，項目章程和幹系人一般不會有什麼變化，每個階段都要重新做一次這個工作似乎有點牽強。在PMBok中 關于項目章程有一段話是這樣說的：“在多階段項目的以後各階段，制定項目章程過程的作用是驗證原來為項目制定與頒發的章程所做的各種決定。這一過程在必要 時還核準項目下一階段并更新該章程”。原來如此，簡單來說，就是看原來制定的章程還好不好使，不好使就需要更新了，算是能說得通。
同樣，識别幹系人也就是看幹系人有沒有變化了，但這與項目監控又存在一定的雷同了。我們可以設想一下，如果幹系人發生了變化，我們一定需要等到一下階段初才對做出相應的對策嗎？顯然不現實，我們會立即做出反應，而能随時識别變化并做出反應的過程隻能是監控過程組了。
●項目經理到底該做什麼
曾經在教育訓練課有一位老師告訴我們，項目經理主要做項目整合管理的工作。個人認為這種說法有失偏頗。
由于整合管理往往涉及多個領域，是以，由項目經理親自把控是有道理的。但項目經理是不是隻需要做項目整合管理，或者可不可以授權其他人來負責整合管理中有一部分工作，這就要視項目實際人力資源情況而定了。
如 果你不幸領着一群毛手毛腳的毛頭小子，那上面這個表裡的工作隻能全是你的了；如果你有幾個得力幹将，那就好辦多了，授權嘛。整合管理中工作同樣是可以授權 的，沒有誰規定一定要由項目經理來做。當然授權不等放權，絕不意味着放任不管，至于管到什麼程度，隻能由你自己拿捏了。
4.懂章法還要懂點心法
在武俠小說裡，常有争奪劍譜之事，可是千辛萬苦拿到劍譜，由于不懂“心法”，還是練不成。在項目管理領域，PMBok就好比是一本劍譜，項目經理要做什麼、怎麼做，書裡面都有，但每個人運用起來，威力會大不相同。古人雲：“運用之妙，存乎一心”，可見心法的重要性。
下面介紹一些項目管理的入門心法，幫助項目經理了解和運用書中的招式。至于進階心法在後續文章中會逐漸介紹。
1. 項目管理是關于做事的方法
項目管理不是什麼神秘東西，要以平常心來看它，它就是人們總結出來的一種有效的做事的方法而已。這種方法有幾個要點：
●以客戶為中心
以客戶為中心，看上去很簡單，卻蘊含着項目管理的終極秘密：讓客戶滿意。記住，是讓客戶滿意，而不是開發一個軟體，或者完成合同内容，也就是說我們的關注重點是客戶需要什麼，而不是軟體本身。為什麼那麼多項目開發了大量強大功能，客戶仍不滿意，就是因為我們沒有把關注焦點放在客戶身上，去琢磨客戶真正需要什麼，而不是客戶說要什麼；去琢磨怎樣滿足客戶的實際應用，讓他們用起來更友善，而不是需求文檔寫着什麼。
●以目标為導向
項 目沒有目标，就好像踢球沒有球門，其重要性不言而喻。但是項目的真正目标并不一定等同于招标檔案中提出的目标，招标檔案是台面上的東西，是比較表面化的， 而客戶的真實目的也許并不在于此。是以，項目經理最好對項目的來龍去脈搞清楚，這樣才能更好的把握客戶心理，了解項目的重點，真正使到客戶滿意。
●以計劃為基礎
項目計劃在項目中處于非常基礎的地位，項目的實施都應該按照項目計劃來進開展。如果項目沒有制定計劃，或者雖有計劃，卻是說一套、做一套，那麼這不叫項目管理，這叫打亂仗。沒有計劃，項目實施也就失去了依據，也更談不項目監控了，項目管理中的42個過程，也就基本失效了。
●以控制為手段
項 目監控是很多人新任項目經理的薄弱環節，為什麼那麼多人說“計劃趕不上變化”，其原因正是在于控制環節的缺失。項目不是一台機器，你隻要啟動馬達，它就會 按你設計的那樣轉個不停。項目的過程中産生偏差是正常現象，甚至是必然的事情，如果不加以控制，計劃就會成為擺設，項目也會越偏越遠，項目完工也就更加遙 遙無期了。是以說控制是手段，是保證項目能按計劃達到目标的手段，每個項目經理都必須主動監控項目，用好這一手段。
2. 結構化分析方法
還記得什麼是結構化分析方法嗎？說到它，很多人會想起資料流圖、資料字典等等這些工具，但其内在的精神思想，即“自頂向下、由外到内、先整體後局部、逐層分解”，這才是它留給人們最寶貴的财富，
其實結構化分析法方不隻是用于軟體的分析設計，在人們生活的方方面面都有其用武之地，因為它是對複雜和大型事物的分析方法，符合人們對事物的認識規律。在PMBok中同樣深刻的展現了結構化分析方法的思想。
首先PMBok本身就是一個自頂向下、逐層分解的知識體系。沒有分解之前，項目管理是一個混沌的整體，PMBok将其按不同的次元分解為五大過程組和九大知識領域，然後又進一步分解為42個過程，每個過程又分解為輸入、工作和方法、輸出三個部分，這不正是完美的展現在結構化分析的思想嗎？
項目經理組織項目實施更加離不開結構化思想。42個過程中有一個非常重要的過程是“建立WBS”，所謂WBS，中文名是“工作分解結構”，它其實就是一種按照“自頂向下、逐層分解”的思想建立的一種樹形的項目任務清單，這是整個項目執行和控制的基礎，如果你不會使用WBS，那基本上就也就等于說你不會管項目了。
結 構化方法在編寫項目文檔以及彙報材料時同樣有其用武之地。項目文檔其實也是一種交流彙報的材料，為了能讓别人看懂，我們先要把事情總體的講一下，然後将其 分為幾個大點，每個大點可能又分成幾個小點來講，這樣别人就有對你要講的内容搞清楚了。我看過一本專門教别人寫彙報材料的書，叫《金字塔原理》，其實也就 是講如何自上而下組織材料，讓彙報變得更有條理。現在你懂了結構化方法，這本書你也就可以省了。
3. 過程思想
ISO9000有八項基本原則，其中一項就是“過程方法”，并将過程定義為：“一組将輸入轉化為輸出的結果”。過程包括三要素：輸入、活動、輸出，對于這三要素，我想這三素對于程式員來說肯定不會陌生，因為我們在進行軟體設計時，所使用的IPO圖與它如出一轍，IPO圖的三要素是“輸入、處理、輸出”，兩者其實沒有什麼差別。也就是說，IPO圖其實是表達過程的有效工具。
回到PMBok中五大過程組的那張圖，它其實就是一張IPO圖，它也有由輸入-處理-輸出組成，即啟動-規劃、執行、監控-收尾，由此可見，其實整個項目就是一個大的過程，同樣，項目階段也是過程。五大過程組又包含42個過程，每個過程都是由“輸入、工具和技術、輸出”組成，這與“輸入、處理、輸出”不是一回事嗎？
需要說明的是每個過程并不是個獨立的，而是互相關聯和銜接的，前一個過程輸出成為下一個過程的輸入，進而形成了一個個過程鍊。下圖是一個簡要的過程鍊示意圖：
圖 項目管理中的過程鍊