在本地生活市場裡，除了外賣業務，部分網際網路巨頭如美團、京東等也在另一角色——“即時零售”身上下了不少功夫。那麼，即時零售賽道上目前有哪些玩家有着更多發展優勢？本篇文章裡，作者便針對即時零售業務的發展進行了解讀，一起來看。
除了近期卷起的外賣大戰，本地生活的戰場上還有另外一個容易被忽視的主角，即時零售。
在疫情這股強效催化劑下，消費者對即時零售的需求增長迅猛。美團閃購資料顯示，2019-2022年即時零售使用者的年均複合增長率達47%。京東到家資料顯示，截至2022Q3，其活躍的即時零售使用者達7450萬，同比增長32.05%，使用者體量近3億。
如何了解即時零售？做一個簡單的比方，即時零售相當于在外賣配送的基礎上，把消費品類從餐飲拓展至零售萬物，同時配送到家的時效性更好。
社群營銷院曾指出，即時零售的需求可視剛性/非剛性視為兩類：一類是如醫藥、生鮮等即時性需求強的品類；一類是如零食、手機3C等消費者想要“所見即所得”的品類。
疫情期間，拓展即時零售管道，是降低社會面接觸的防控措施之一。但是市場有諸多理由判斷，即時零售的需求在疫後放開後仍然成立：即時零售滿足了人性中的懶；即時零售本身适合短保即時、高頻低值等品類拓展曝光管道；即時零售還是一種零售業态的協同和補充，有效拓展了品牌商家的營業半徑，增強了品牌之間的區隔度……
從近期消費市場的表現看，無論是電影春節檔的火爆，還是餐飲人流的回歸、旅遊業的複蘇，都在印證人們向往的“煙火氣”生活正在快速回歸。在此背景下，即時零售究竟發展如何了？現有的行業競争格局如何？從消費者體驗的視角看，即時零售還有哪些提升的空間？
一、即時零售的牌桌上究竟有誰？
即時零售的牌桌上究竟有哪些玩家，目前行業并沒有一個确定的結論。
如開篇所述，即時零售相當于在外賣配送的基礎上，把消費品類從餐飲拓展至零售萬物，同時配送到家的時效性更好。
那麼，像盒馬、叮咚買菜、每日優鮮、美團買菜這一類利用店倉一體/前置倉/到店自提等形式主營生鮮、鮮花、烘焙、精釀、預制菜等品類的玩家，當其拓展出外賣配送業務後，算不算即時零售？
還是隻将美團閃購、京東到家這類明确推出即時零售品牌、經營品類更全的平台視為即時零售？或是可以把閃送、蜂鳥即配、順豐同城急送這些快遞玩家（即明顯負責更局部的産業鍊環節，由品牌商家派單合作）擴進來，為即時零售組織一個更大的語境？
1. 當生鮮電商推出類即時零售業務
從消費者線上下單到騎手配送到家的全過程看，第一類生鮮玩家與即時零售并無本質差別，因為都需要涉及到門店揀貨、打包（生鮮保鮮防損）、線上線下庫存同步、售後退換貨等環節，而且在生鮮等專營品類上，其消費體驗甚至還要更上一層樓。
而且，恰恰是這種消費體驗本質趨于一緻，讓消費者想要在更多品類實作“所見即所得”。
但是，當即時零售的業務體量越來越大，消費者對某些品類形成了依賴即時零售管道的習慣後，那些推出即時零售品牌、經營品類更全的平台，才更容易形成“快”的消費者心智。
據艾瑞咨詢去年7月調研，使用者選擇即時配送平台的驅動因素排序是品牌＞時效＞價格，調研使用者中87%為26-40歲，63.8%使用者月收入超8000元，70%以上可接受6%-20%的配送費溢價。
“多、快、好、省”的零售要義中，即時零售顯然占盡了“快”的好處。
是以，即便盒馬、叮咚買菜、每日優鮮、美團買菜的外賣配送業務可以做到很快，但由于外賣配送業務隻是其業務的補充（例如盒馬主打堂食）或是保證生鮮品質的必要操作（品類局限性太強也就談不上零售），消費者本身是奔着買菜、囤菜的剛需下單的，是以很難形成即時零售的心智。
2. 當快遞玩家做足配送“快”的消費者心智
倘若隻求“快”，部分快遞玩家的确口碑不錯。消費者一旦遇到所有代跑腿的活，叫個閃送、蜂鳥，會有非常不錯的消費體驗。
但如果對目前所有的即時配送平台做個比較，會有不一樣的結論：
- 騎手數量上，蜂鳥即配（300萬）＞閃送（100萬+）＞達達快遞（63.4萬）＞順豐同城急送（60.6萬）＞美團跑腿（40萬+）；
- 配送效率上，美團跑腿（40min）＞蜂鳥即配（50min）＞達達快遞、順豐同城急送、閃送（1h）；
- 業務覆寫的品類上，達達快遞＞閃送＞美團跑腿、蜂鳥即配＞順豐同城急配；
- 業務覆寫的城市上，達達快遞（2700+縣區市）＞順豐同城（1900+市縣）＞閃送（229個城市）＞美團跑腿（80個城市）。
與背靠美團、京東流量的美團跑腿、達達快遞相比，純茶的快遞玩家似乎運力更充足，但其短闆很明顯：
- 第三方訂單來自于商戶（通常是大品牌客戶如肯德基等）+個人使用者，本身缺少流量來源；
- 由于流量來源有限，其能夠配送的品類非常有限，經營最局限的順豐同城急配隻能覆寫美食飲料、商超便利、服裝鞋帽三大品類；
- 同樣受限于流量來源，其在覆寫城市的廣度上比不上達達快遞，履約時效性比不上美團跑腿（由于商家類型多元，美團的運力網更密）。
最接近京東到家、美團閃購實力的玩家其實是多點Dmall。
這個企業創立于2015年，最先成為物美超市收銀工具、現将即時零售作為主力業務，也有自身的獨立APP，并接入了1.5萬家線下門店、130+連鎖零售商、850+家品牌商。但其前五大客戶均為物美系零售企業，與京東到家、美團閃購能夠接入的合作商數量、覆寫的銷售品類、覆寫的國内城市數量和接入的流量規模，都不在一個量級。
綜上來看，目前真正能算作即時零售牌桌上的玩家，可能就隻有京東到家+美團閃購。
二、兩強格局，京東到家、美團閃購有哪些牌可以打？
京東到家、美團閃購各自的長闆短闆，是由京東、美團各自作為本土綜合電商平台（且經營由數位3C逐漸建構起的全品類）、本地生活巨頭（且大比例為餐飲業務+部分到店業務）的流量基因、使用者心智決定的。
1. 兩者流量接入差不多，但使用者遷移成本不同
拎取兩大平台同一時間資料看：2021年美團交易使用者5.6億人，京東5.7億；但美團閃購活躍買家數為2.3億人，京東到家買家數為6230萬人；截至2022Q2，京東到家對京東主站使用者的滲透率僅為個位數，但仍處于快速上漲的階段，兩者的使用者規模仍未分勝負。
很顯然，盡管兩家即時零售平台可接入的流量差不多，但由餐飲外賣使用者遷移而來的全品類即時零售使用者，其遷移成本更低，使用者更容易了解萬物都可以更快配送的邏輯；但使用者對京東的認知更多是電商平台屬性，從下單到送貨會有物流時差，其使用者遷移成本會偏高。
2. 兩者的使用者畫像、使用者決策迥異
社群營銷院曾在《休閑食品如何成為即時零售第一大品類？》指出，即使是休閑食品這種看似人群接受度最廣的品類，兩大平台的消費者畫像也有明顯差别：美團以一、二線城市的年輕人（女性大比例）偏多，京東則是已婚家庭人士（女性大比例）為主。
不同的消費者畫像決定了不同的決策特點：年輕人的個人消費，偏高頻，購買周期短，情緒消費更多，但客單低；家庭類消費周期更長，但客單更高，更注重在特定節點計劃性（理性）購買。
3. 使用者屬性不同，基于兩者接入商家類型、主營品類迥異
美團閃購更多接入的是本地的中小超市、便利店、閃電倉、鮮花醫藥為代表的垂類商家等（36氪報道去年8月左右接入了20-25萬家），能夠以更長的營業時段滿足消費者，經營更優勢、GMV貢獻更高品類為商超便利、水果果切、醫藥健康。
京東到家依托連鎖大商超起家（2022Q3超市品類為GMV貢獻55%），截至去年9月30日，有8300家門店使用了公司研發的海博系統（負責倉揀配），優勢經營品類仍在3C（2022Q3GMV貢獻占比35%）。
三、為了走出各自舒适圈，美團閃購、京東到家可以如何秀牌技？
綜上所述，美團閃購、京東到家各自的優劣勢已經非常明顯。
一方面，美團閃購獲客成本更低，意味着更少的使用者補貼，同時，由于可以最大程度複用其騎手資源（可以順路送），單均配送成本更低。
京東到家則需要一定的獲客成本，2021年京東到家的單均使用者補貼就達到10元，客單價占比5.4%；京東到家雖然騎手采用衆包模式（無自有運力），但由于接入更多大型連鎖商超及品牌客戶，商家密度更低、與消費者距離更遠，其配送成本也會變高。
另一方面，美團目前的業務布局重心強調本地商戶關聯，讓流量在外賣、酒旅、打車等多場景下流動起來，形成業務協同，帶動不同行業的品牌商戶露出；但京東到家正在垂類商家和下沉連鎖零售持續發力，這是更有想象力空間的事情。
例如僅在2022Q3，京東到家平台上的母嬰門店、服飾商家GMV同比增長2/8倍，還在簽約新的區域頭部商超。
兩大巨頭圍繞“萬物到家”還能打出什麼牌，需要更多時間驗證。
來源公衆号：社群營銷研究院（ID：Community_Marketing），洞察社群消費
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