內建供應鍊ISC是Integrated Supply Chain的簡稱。
內建供應鍊不是指采購或生産,它與IPD、LTC一樣,是跨部門、公司級的業務運作管理體系。
1997年,任正非開始意識到供應鍊的重要性。
他說:“(內建供應鍊,ISC)解決了,公司的管理問題基本上就解決了。”
未來企業間的競争,再也不是單一企業和單一企業之間的競争,而是供應鍊與供應鍊之間的競争。
1998年,華為開始全面引進了IBM的管理模式,IPD和ISC是其中的重點。
相比于內建産品開發IPD(Integrated Product Development),改變內建供應鍊ISC過程的挑戰要大得多。
這是因為ISC并不僅僅局限于公司内部,而是一個跨鍊條的體系。
供應鍊相關術語說明:
ISC主要包括三條端到端的鍊條,分别是:
(1)實物流:也被稱作物流,最初的定義是指物料在實體上的移動,廣義上的物流包括了倉儲、運輸、關務和相應的資訊系統。
(2)資訊流:資訊流是供應鍊管理中的核心,貫穿端到端供應鍊中的所有節點和相關流程。
(3)資金流:資金流是指客戶把得到的産品或服務,通過貨币的形式回報給制造商或是服務商。
供應鍊的變革會涵蓋非常廣泛的變化,包括銷售、采購、制造、物流和客戶服務等内部業務系統,以及外部客戶和供應商。
相關業務部門在不同流程環節,以不同角色、不同程度地參與到內建供應鍊業務運作體系中去。
SCOR提供了一種基于設計供應鍊流程的參考性模型。
SCOR最初是在上個世紀90年代由PRTM、ARM,以及幾家歐美公司(拜耳、康柏、寶潔、洛克希勒馬丁等)共同開發的一個提升供應鍊績效的方法論。
其目的是為了幫助業務部門更好地了解、結構化和評估供應鍊的績效。
此模型具有很好的基于流程導向的分析思路,并在流程分析中充分考慮以客戶需求傳遞為核心的價值增值。
SCOR模型的左側是供應商,右側是客戶。
從左到右,涉及采購、制造、物流、客戶訂單等幾個子產品。
計劃是指把這些碎片完全結合起來,形成了供應鍊主流程的頂層結構。
當你想要成為行業上司者時,你需要整合供應商、分銷商等,建立自己的主導型供應鍊。
以華為為例:
在項目前期導入階段,IBM顧問通過對華為業務部門和各級上司的訪談,發現了供應鍊中的流程問題、組織問題和IT問題,并按照SCOR模型設計了流程和IT系統。
重整供應鍊的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的內建供應鍊,為華為成為世界級企業打下基礎。
經過幾年的設計和實施:
- 華為建設了大約50個子流程,以及數百個下屬流程;
- 同時,華為設定了許多評估名額,以明确供應鍊與R&D程序之間的接口。
華為IPD與ISC變革的差別
IPD是一個模版式驅動的流程,前期比較容易操作,并且見效快。
IPD采取的是PACE方法論,即使是現在來看華為的IPD流程,基本上大部分和1999年做的IPD流程是一樣的。
但是再來看看華為現在的供應鍊體系,跟1999年的供應鍊是截然不同的兩個版本。
這是因為ISC裡面有很多很複雜的互動流程,比如涉及供應鍊的就有十幾個流程,包括生産制造、計劃、采購、物流、銷售、服務、财務、人力資源等等。
同時也沒有一個公司的供應鍊是一模一樣的,因為沒有企業的産品是完全一模一樣的。
以手機為例:
手機裡面有成千上萬個零件,其中每一個零件都有它的原材料,然後這每一個零件都是供應鍊組成的一部分。
即便是同一家企業,它的産品是一樣的,但隻要變換一個零部件,都會改變供應鍊。
換一個零件就要換一個供應商,供應商的交貨時間、地理位置等因素都會影響到整個供應鍊的正常運轉。
主要流程之間的關系:
從本質上來看,企業就是一個端到端的流程:
- 資訊:從市場中來;
- 産品:到市場中去。
流程作為企業的命脈,隻有脈絡通暢,人流、物流、資金流、資訊流才能高效地在這個管道體系中運轉。
內建供應鍊的發展曆史
80~90年代,供應鍊管理的主導理論是TQM、BPR,并伴随MRP和ERP這樣的IT系統。
2000年,演變出了內建供應鍊的概念。
傳統的思維認為供應鍊就是物流,但實際上,它更像是一個網絡,連接配接着不同的功能、部門、流程等。
內建供應鍊把傳統與前沿的管理理論和IT技術結合起來,更準确地說應該稱它為內建價值鍊。
其中,IPD也是這個價值鍊中的重要一環。
華為産業鍊和供應鍊的發展經曆了從混亂到治理的幾個階段:
- 1999 – 2003年是供應鍊建設期;
- 2005 – 2007年,華為為了支援海外發展,開展了全球供應鍊建設(GSC);
- 2008年,華為打通了整個供應鍊和傳遞體系,建立了海外多功能中心;
- 2011年,為了支援多行業發展,對供應鍊和采購流程以及資訊技術系統進行了更新。
ISC是一個流程上司型的體系,也就是如何正确地去做事情。
組織的變革以及技術的支援都是為了輔助整個流程的順利運轉。
華為整個供應鍊的優化,不是一個終點,而是一個漫長的過程。
變革是伴随着公司和時間的發展而發展變化的,它是一個旅程式的變革。
華為在重整供應鍊之前,其管理水準與業内其他公司相比存在較大差距:
- 華為的訂單及時交貨率隻有50%,而國際上其他電信裝置制造商的平均水準為94%;
- 華為的庫存周轉率隻有3.6次/年,而國際平均水準為9.4次/年;
- 華為的訂單履行周期長達20~25天,國際電信裝置制造商平均水準為10天左右。
華為面臨的情況和痛點:
- 由于業務發展快、預測精度差,公司難以制定準确的生産計劃,大量訂單被更改,導緻整個訂單傳遞不及時;
- 産能與采購不比對,錯貨傳遞頻繁,僅靠供應鍊内部的優化很難解決問題;
- 從預測、規劃到生産的整條線沒有理順,及時交貨率低;
- 計劃與采購的沖突突出:計劃品質不高、采購不能滿足需求。
例如,華為當時執行訂單的這一環節做得非常混亂,不同人、不同部門都在重複做同樣的流程。
IBM給出的建議包括簡化流程,減少重複以及整合整個系統等。
目标是建設一個ToB的供應鍊模式,在減少原材料庫存的同時又能夠滿足大量的定制化需求。
華為供應鍊的問題展現在5個核心領域:
- 需求計劃;
- 簡化訂單履行;
- 提升客戶服務價值;
- 降低周轉時間;
- 增加可用材料、增強MRP。
1998年,IBM顧問系統地分析和診斷了華為面臨的許多重大問題,并指明了變革的方向,包括IPD、ISC以及後來的市場和金融領域。
ISC變革目标:
- 品質好,成本低,服務好,對客戶需求反應快。
- 持續改進,同時滿足海外擴張的需求。
華為ISC變革前後對比:
華為每年都會做3-5年的業務規劃和年度業務規劃。
供應鍊規劃是其中一個很重要的支撐,同時供應鍊的總計劃可以進一步分解生成生産計劃、産能計劃、采購計劃,進而形成完整的計劃鍊,保證公司的業務發展。
計劃來源于預測,同時要考慮平衡:
華為是18個月滾動計劃,基本上一個月滾動一次。
前六個月的計劃直接指導生産活動和采購計劃,必須準确。
計劃支援公司的不同業務,也保證了生産物料和生産計劃的準确性。
refer:
供應鐵軍 by 袁建東
百思特變革研究院
公開資料等
專欄作家
衛朋,公号:産品人衛朋,CSDN資深技術部落客、人人都是産品經理專欄作家。關注智能硬體領域,擅長市場分析、産品設計開發、生産管理等,喜歡閱讀和爬山。