大家好，今天講德魯克問格魯夫的三個創業問題的故事。
在1986年的一次采訪中，德魯克向時任英特爾總裁的安迪·格魯夫問了有關創業的三個問題。當時，英特爾公司已經創立了18年，在業界也是如日中天。
他第一個問題就是，假如有一件事情必須要告訴自主創業的年輕人，您認為絕對有必要告訴他們什麼？你看德魯克這個口氣，就說一個事，德魯克問他你要說什麼？
格魯夫回答，如果在這種情況下，如果讓我向一個人的頭腦或心靈灌輸一點點東西的話，那會是這樣一個理念，就是他要全身心投入，個人利益服從企業利益。他又補充說道，創業老闆不應該把自己淩駕于企業之上，這一點需要反複的強調。
然後他接着說，我發現所有問題都源自于人們想擷取個人的成功，想證明自己是對的，想親自赢得辯論，想通過組織變革把自己推向前台，而不顧及那些欲望或變革可能會給組織帶來的影響。
然後格魯夫又打比方說，當你和許多人在一個小船上，這個船裡面非常擁擠，氣氛也非常緊張，壓力也非常大。這個時候，要讓大家知道，都想安全的坐在船裡是不會到達目的地的，隻能劃船，迅速的劃船，拼命的劃船，讓船前進，才能更快的到達目的地。這條船就是企業，隻有企業成功了，個人才能成功。企業成功了會有大量的成功，圍繞着你。你是老闆嘛，你是主角嘛。但你要知道，什麼是正确的，而不是誰是正确的。
是以我再總結一下（就是格魯夫總結一下）。他說，我給任何人的忠告都是，不要把自我放在企業前面，唯一重要的就是企業。
德魯克又問第二個問題，當你參與到戈登·摩爾、鮑勃·諾伊斯，也就是英特爾的兩個創始人，你參與到他們裡邊着手創立公司和經營企業的時候，什麼事情是必須要先學會的？什麼事情是不必去學的？在公司獲得成功并且不斷發展壯大以後，必須學和不必學的事情有什麼變化沒有？
德魯克的第二個問題實際上問了三個問題。
格魯夫回答說，公司創立之初，當時我們也隻知道應該做什麼，于是去做就是了。我還親自購買過裝置，做過實驗，處理過資料，但我們彼此之間也很少沖突，大家都各自幹着應該幹的事兒。但是，我們公司一開始就很關注人才，那些身懷專業技能的人。也就是說，一開始關注的是技能和工作，但随着時間的發展，然後逐漸關注的是事情的流程結構，事情的過程，是以當時也就很少教育訓練。
因為，英特爾公司是1968年成立的，三年以後才開始有意識的做正式的教育訓練，因為人才是永恒的主題。之是以認識到這一點，是因為有這麼一個事兒，制造部的負責人在和生産操作人員午餐的時候，就問他們你們最關心什麼？
讓他們震驚的是，這些操作員工他不是關心我的工作環境，我溫度高、溫度低，是不是夏天太熱、冬天太冷，他不關心這個，他們關心的是工作相關的教育訓練。由于沒有這樣的教育訓練，他們甚至于産生了抱怨。由此，英特爾就開啟了對操作人員的技能教育訓練的項目，接着新問題就出現了，難道管理者不應該教育訓練嗎？
是以，到了1973年，有些基層主管就說了。他說，公司要求我們完成工作還要進行績效考評，你就應該告訴我們，我們怎麼做。由此，英特爾開始了管理教育訓練。由此，我不得不反思，過去憑直覺進行管理的方式是否應該改進。
到現在18年過去了，公司變得也越來越複雜，我也經曆了一個逐漸演變的過程，但是我認為角色定位很重要。我的角色定位是在較早的時期就已經形成了，我是一個組織者和任務管理者。早期的工作小組，也被吸引到了适合他們自身的工作崗位上，團隊幾乎是自然形成的。每個角色他都按照需要，然後由自己認為合适的我就去做這個事情，然後我就扮演這個角色，如果早期沒有徹底通盤考慮關鍵人物的角色定位，你是總裁，是老闆嘛。如果沒有考慮到團隊内的，每一個人的角色定位，他可能會形成小的團體或者叫小的幫派，會引起權力鬥争，這對于一個初創企業來講是緻命的。
另外一個，早期團隊十分樂意為一點摩擦或争論發生改變。其實每一個人都渴望着自己思想的自由，而且懷有異想天開的想法，更熱衷于進入一個新的領域，不太願意在原有領域發揮自己的聰明才智，尤其年輕人。由此，我就讓更多的員工走出去接觸客戶。
就像現在，公司中很多人關心營運的有關問題，我們也承諾了為客戶提供以前不曾提供過的産品，但落腳點還是在于我們擁有什麼樣的客戶基礎。大家看，格魯夫就把大家的關注點，引到了英特爾的外部，引到了英特爾的客戶身上。
這時候德魯克又問了第三個問題，你是如何發展自己的？
格魯夫回答說，我花費了大量的時間，讓我的直覺進入到一種新的狀态。我給自己時間上進行限制。有時候，我感覺有些事情必須要做了，于是我就開始掃描我所做的事情，找出這樣的事。比如，那些我已經參與了，但我可以終止，不再繼續參與，就這樣的事我需要砍掉。對于絕大多數不得不做的事情，我可以做一些替代性的安排。比如說，把我們的管理會議從每周一次，改為兩周一次。每周一次是不是就必須？兩周一次是不是可以達到以前的這種效果？如果能達到，我們就節約了時間，我們就提高了效率。
不管什麼情況下，時間總是緊迫的。我就問自己，我現在做的事情中哪些是我不應該做的，我實際上是在一些雜物中尋找應該抛棄的東西。
我檢查我所做的事情，哪些是仍然要做的？哪些是我能做好的？我所做的事情産生了足夠價值嗎？比其他事情來說，這件事情是值得做還是不值得做呢？是以，我經常扪心自問，也許将要發生的事情就這樣，我不會立即停止某件事情，但是我會啟動我的電腦，在某個特定的時間内自然就停機了。因為什麼？這件事情它不得不停下來，它自然就會讓我、逼迫我停下來。格魯夫實際上說的，有些事情你要事先搞清楚，你最好自己主動的停下來。不要等到這個事情，不停也得停的時候，再停下來。
好，故事講完了，我們來看理論。包政老師在《企業的本質》第3章企業的使命第1節第60頁寫到，這就決定了在企業創立伊始，創業家或老闆一定要有使命感。沒有使命感的人就不要去創辦一個企業做一番事業，而應該選擇去做個商人，在産業社會中拾遺補阙就可以了。
因為商人是圍繞着自己的利益思考問題的。格魯夫就說，你永遠要把企業放在前面，把自己的利益放在企業後面。你從創業一開始的時候就這樣做，然後要貫徹始終。在企業發展過程中，你逐漸要成人達己，要把那些有技能的人才引進來，而且還要培養、教育訓練那些操作人員、管理人員，讓每個人都做好自己的角色定位。然後，我們要多和客戶接觸，通過客戶來實作自己的新思路、新想法，來實作自己的成就和成就感。
老闆也不能閑着，老闆要不斷的提升自己。通過不斷的思考，養成思考的習慣和思考的能力，提升自己工作的有效性。這樣才能帶領企業走向未來。