2016年底，在華為召開各部門的座談會上，任正非聽取了各個分管高管的發言之後，直接爆粗口：“還過個屁年！”為什麼平時看上去很儒雅的任正非直接在會上開罵呢？
原來，華為部分高管在這次座談會上的述職，要麼避實就虛，要麼指鹿為馬，要麼邀功請賞，這讓任正非聽了火冒三丈。
因為，在任正非看來，高管們的這些行為都是大企業病的症狀，這些毛病如果越積越多，會對華為産生不可估量的損失，甚至會讓公司有倒閉的可能。
任正非和大多數公司老闆不一樣，他時時刻刻都在考慮企業的存亡，雖然華為是大陸民企當中很厲害的，如今的華為早已成為世界500強，也是唯一一個沒有上市的500強公司，當然，華為也是世界500強中最會賺錢的中國科技公司。
華為的産品和提供解決方案已應用于全球170多個國家，服務全球1/3的人口。華為為什麼這麼牛，以至于讓美國人如此害怕？
電視劇《亮劍》中有一段話：“一個團隊，這個團隊的創始人是什麼樣子，他的靈魂會深深地刻進這個團隊，這個團隊就會是什麼樣子！”
華為這麼厲害的根本原因，就出在華為創始人任正非身上。尤其是任正非的危機意識，值得廣大的企業老闆們學習。
任正非說：我每天考慮的就是企業的存亡，沒有成就感，也沒有自豪感，隻有危機感！
自從華為建立30多年來，經曆過多次的經營危機，但在任正非的帶領下，華為全體員工的共同努力下，都一一化解，華為能在激烈的市場競争中長期屹立不倒，并且做到全球通信行業的頭部科技企業，這得益于任正非給全體員工經常傳遞的憂患意識。
2001年，華為完成創紀錄的255億的銷售額，正當全員都準備要祝賀時，任正非卻寫了一篇很多人都熟悉的文章《華為的冬天》。
任正非在文章中稱：“公司所有員工是否考慮過？如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑，甚至破産，我們該怎麼辦？”
2003年，應該是華為自創立以來最難的一年，一是跟美國思科公司打知識産權的官司，二是公司内部股權沖突激化，内憂外患全擠在一起了。
任正非沒有時間去焦慮，他帶領華為不斷搶占市場佔有率，因為隻有把企業做強做大了，問題就容易解決。若公司都沒了，還解決啥沖突？
2003年，華為手機業務部正式成立。華為原來業務重心在通訊上，從此多了一個手機業務。
有憂患意識的任正非，付出比别人多，而回報他的則是華為以每天10個專利的申報速度，這也是華為重視技術創新的根源。當然，任正非每天工作16個小時以上，以身作則。
2019年起，美國采用舉國之力來打壓華為，讓華為的經營受到了一定的影響，尤其是手機業務下滑特厲害，但華為人沒有被打垮，反而激起了全體華為人鬥志，從華為近兩年營收穩定在6000多億就可以看出，華為基本上承受住了美國的打壓。
在華為，無論是公司管理層還是公司基層員工，無論是成功還是失敗，他們都具有很強的危機意識。
華為早期生産的程控交換機，故障率很高，采用國外的電路套片，電路闆經常被燒壞，碰到雷電、高壓等幹擾，還會把整塊電路闆燒成灰燼。
找到原因後，華為再三考慮，還是決定自己來研發，企業的形象和客戶的認可最重要。不要因為一塊電路闆而丢掉了整個程控交換機市場。
一旦決定，就全力以赴，華為的研發團隊開始了數年如一日的工作，經常不斷的測試，優化，最終在團隊的努力下，終于研發出了屬于自己的電路套闆，經過實際的應用，得到使用者的一緻好評，從此，華為的客戶越來越多。
不過，成功的喜悅并沒有沖昏華為人的頭腦，他們很快從喜悅中脫離出來，朝更長遠的目标出發。華為人都崇尚“奮鬥者文化”，每個人都在承擔着各自的風險和責任，實作着自己的人生價值。
這才有今天的華為，一個在5G通信領域裡的佼佼者，華為早已成為一張著名的#中國産業名片#為大陸的通信建設發展做出了了不起的貢獻！#了不起的中國基建#也是中國衆多民企學習的榜樣。
當然，很多企業在學習華為的時候，都以為“奮鬥者文化”就是“加班文化”，還有些人認為隻要高薪就能留住人才，可惜幾乎沒有企業能學會。
寫在最後：華為遇到數次危機，都能轉危為安，很多人以為華為有什麼秘訣，其實就是華為在長期發展過程中，不斷沉澱積累的獨到的管理方法，起到了至關重要的作用。