此文本為 6710，預計需要 12 分鐘才能閱讀。
閱讀豐富和分享樂趣。文章的結尾附有思維導圖，以幫助您梳理文本的本質。歡迎閱讀，您離知識更近了一步。
今天分享的書是絕對坦率的。
Kim Scott Apple University（蘋果大學：由喬布斯于2008年創立的蘋果中層員工和經理教育訓練機構）的導師。直接與蘋果首席執行官蒂姆·庫克（Tim Cook）合作，向他彙報工作。他曾經上司過一個線上銷售團隊，負責視訊網站的youTube廣告。桑德伯格曾經上司過谷歌的營運，現在是Facebook的首席營運官。部分工作也直接報告給谷歌創始人之一拉裡·佩奇（Larry Page）。
《絕對坦率》總結了 Scott 多年來擔任公司高管和團隊上司的經曆，以及她在 Apple University 研究和開發課程的經驗，這些課程使上司者更加成功。她提出了一種新的管理理念，稱為絕對坦率。
<h1類"pgc-h-arrow-right-"資料跟蹤""10">01，認知管理</h1>
說到管理，無論是團隊管理還是作為大公司，從職能的角度來看，上司者不僅要做與工作直接相關的事情，還要做很多情感上的工作。
比如醫生，醫生不僅要看醫生，他還要照顧好每個病人的情緒，他必須做好病人的情緒管理，這樣才能保證治療的有效性。作為上司者也是如此。當我們管理一個團隊時，除了安排事情之外，我們還要照顧整個團隊的情緒和每個人的精神狀态。
1、管理職責
那麼，上司者的管理責任是什麼呢？
第一，指導。指導通常稱為回報。當一個團隊成員做得很好時，告訴他要做得好。如果你做得不好，你必須及時指出告訴他做得不好有什麼問題，你必須指導、教育、訓練，告訴他們什麼是對的，什麼是更有效的。
第二，團隊建設。團隊是動态的，是以通過招聘、解雇、晉升等方式，把合适的人放在合适的崗位上，讓他們發揮作用，也讓他們積極工作，把工作做好，這樣效率就會高。團隊建設就是如何讓這個團隊變得更好。
第三，結果。結果是如何使用盡可能少的資源來實作盡可能多的結果或性能，或者如何在不增加資源的情況下逐漸提高性能并使結果更好。
2、人際模式
作者給了我們一個模型，稱為關系和責任的良性循環圖。中間圈子：上司者;外圈：人際關系的圈子（與上司，上司有團隊，必然有人際關系）;然後外圈繼續蔓延：責任圈（代表上司者和他的團隊需要共同承擔的責任）;最外圍的圈子：文化圈（無論是上司者還是他的團隊，在履行和承擔責任的同時，不斷創造團隊文化，也不斷受到文化的影響）;
上司和團隊的互動，就是引導團隊，就是團隊建設和結果。随着圖形的循環，關系的圓圈慢慢變大。當圈子變大，你有好的指導，團隊建設，結果，你的責任圈子就會變大。責任圈越大，文化圈越大。這是一個良性循環圖的模型。
關系和責任的良性循環模型的核心點是，你必須與團隊很好地互動，也就是說，你必須做得很好，這也是一個絕對坦率的前提。你能對什麼樣的人坦誠相待？一定是關系良好的人，有信任感的人，因為我相信你會對你誠實。你怎麼能絕對坦率？也就是說，在這種信任的關系中，我是無條件的信任，或者說是絕對的信任，這一次我會絕對坦誠。
< h1級"pgc-h-right-arrow"資料跟蹤""158">02，建立信心的方法</h1>
作為上司者，如何與下屬建立信任？就是為員工安排工作，然後員工隻要按時，按照期望完成，我會給你工資、獎金、晉升，然後在這個過程中，我想找辦法給你教育訓練，教你做事，夠了嗎？還不夠。作者給出了很多建議，讓我們來看看。
1、關心自己
作為團隊上司者，要關心自己。為什麼？因為如果你不關心自己，你就不能關心别人。回想一下，當工作處于低潮時，我們的身體會感到不知所措甚至無法入睡，工作和生活的困難交織在一起。是以，當你的身體沒有處于最佳狀态時，很多事情會變得更難處理。
如果你的上司是一個似乎有精力，工作和生活來處理好它的人，并且花時間與你在一起，與你溝通，關心你，你覺得他的上司是非常可信的嗎？
2、自由上班
隻有自由才有信任感，即與團隊合作，必須有足夠的權威。團隊成員應該自己做什麼，讓團隊成員自己處理。如果一切都安排得當，團隊成員将簡單地按照預先設定的步驟來完成工作，人們将不會高興或信任。人們隻會感受到你對計劃和系統的信任，以及你對每個人的不信任，是以你需要如此詳細。是以，要給予下屬充分的信任和授權，讓大家自由自如地工作，這一次我們會感受到信任。
3、工作聯系人
我們看到很多上司力，他試圖建立關系或與他們更親近的一種方式不是通過工作，而是通過活動。例如，在周末舉辦一個活動，然後說："沒有脅迫！每個人，随便什麼。我想，我點了所有的菜，每個可以自由來的人。那麼每個人都必須自由，誰敢說他們不自由。但是在座的各位，不一定願意，也許我們還有其他事情要做，也許還有其他安排。
而且很有可能這種事情會安排在周末。大家平時工作都很忙，上司也想占據周末的一天，讓大家在一個非常尴尬的場合找不到言語，這樣就無法結束人際關系。是以，了解你的直接下屬的一個好方法是通過工作，因為他正在和你一起工作。永遠記住，非強制性活動，也會讓員工感到壓抑，因為他沒有辦法說不，他不好意思說不，他也不知道說不的後果是好是壞，沒有人會做這樣的嘗試。
4、尊重邊界
尊重邊界意味着什麼？我們最好定期在每個下屬身上投入一定的時間，讨論績效、個人發展、價值觀和寬容度。為什麼要定期為每個下屬投資這段時間？這是一種邊界尊重。我尊重你的時間，我們投入的原因是我們都認為這很重要，是以我們倆都抽出時間。
<h1級""pgc-h-right-arrow"資料跟蹤"159">03，絕對坦率</h1>
絕對坦率這個詞沒有什麼可解釋的，它意味着公平，公開，公平，透明，及時分享，回報。絕對坦率地說，有兩個次元：
1、個體護理
您所說的個人護理是什麼意思？作者解釋了個人護理：
"個人護理不僅僅是記住員工的生日和家庭成員的名字，或者與員工分享你個人生活的悲傷回憶，或者強迫你在你本來不想參加的社交活動中無言以對。個人關懷是關于鼓勵你做你已經知道如何做的事情，認識到，除了我們共同的工作之外，我們都是對生活有充分理想和激情的人，找到真正的溝通的正确機會，在人性的層面上互相溝通。這是關于知道什麼對員工最重要，關于分享驅使我們早起，努力工作的動機，并對此産生負面影響。"
是以，個人關懷真的不僅僅是讓你表現出這種關懷，你真的要照顧你的員工。無論一個人是真心關心另一個人，還是虛假的感情，相信每個人都能很容易分辨出來。是以，如果你想絕對坦誠，想做到與團隊完美契合，想做到彼此之間無障礙的溝通和溝通，就必須做到個體關懷。
此外，個人護理可能是可恨的，并可能産生短期的适得其反的影響。
比如電影《冰上奇迹》講述了1980年美國男子冰球隊奪得奧運冠軍的故事，主人公就是冰球隊的教練。教練雖然非常關心每一個球員，但知道這些球員對榮譽特别感興趣，而且很難做到。他選擇的道路是努力訓練，魔鬼般的，因為隻有魔鬼訓練才能幫助這些人實作夢想，實作目标，是以在短期内他被球員所憎恨，是整個團隊的敵人。但最終，我們發現做這一切是值得的。正是因為這位教練以如此艱苦的方式訓練了每個人，讓每個人都能真正站在世界之巅，最後每個人都對他充滿了感激之情。
是以，這也是個人關懷的一種表現，即你真正關心對方的最終目标，你内心深處最重要的價值點。
2、直接挑戰
眼前的挑戰是及時直接地分享想法并提供回報。挑戰本身對人有好處，如果人沒有挑戰，就沒有進步，因為一切都會很穩定，你沒有什麼可改進的，沒有必要改變，沒有成長的空間。
是以，在許多環境或許多組織中，我們鼓勵人們互相挑戰，說出不同的觀點，或者給對方一些建議和回報，這對人們有好處。
直接挑戰最困難的部分是讓别人挑戰自己。尤其是作為團隊上司，你是否有足夠的勇氣，足夠真誠，讓别人挑戰自己？如果這做不到，隻有你說别人不好，别人不能說你不好，那還是絕對坦率地忘記了這件事，就叫絕對統治。
如果你想絕對坦率，個人護理，直接的挑戰是不可或缺的。個人關懷不僅是你想給團隊成員的東西，也是鼓勵團隊成員互相關心的人。直接的挑戰不僅僅是挑戰你的球員，還要準備好接受所有球員的挑戰。
< h1級"pgc-h-right-arrow"資料軌道"160">04，員工管理</h1>
在團隊管理的過程中，包括個人關懷和直接挑戰構成的絕對坦誠是一種工作方式，即我們的工作方式，除了工作方式和自己的工作意願外，還必須有一個工作對象，對于一個管理者來說，自己的工作對象是團隊成員，是一個人。
1、兩種類型
作者根據管理者的工作軌迹将管理者的工作對象分為兩類，一類稱為陡增長軌迹，另一類稱為平穩增長軌迹。
陡峭增長路徑的特征是什麼？這些人通常是變革的推動者，他們對自己的工作雄心勃勃，他們想要新的機會。為他們的定位，被稱為超級巨星。這些人要麼遲早想成為超級巨星，要麼就是整個組織的超級巨星。這些人的軌迹非常陡峭。
平穩增長軌迹的特點是什麼？這樣的人通常是公司的穩定力量，他對現在的工作生活感到滿意，他對現在的角色感到滿意。這樣的人在公司裡，被稱為搖滾明星，就像直布羅陀海峽的岩石一樣堅固。這類員工的軌迹相對平坦。
這與傳統管理體系中的人類型最大的差別在于，它不僅着眼于結果，還關注整個動态過程和員工的需求。我們經常看到的一種管理模式是，當我們在年底做績效考核時，會分為績效好、中等績效、績效差。
例如，有些公司，你連續兩年或三年，如果業績評級為A，你就更新到一個級别;這是一種注重成果的管理模式。
這裡的問題是，當一個人在目前的工作情況下可以繼續取得A，但當你提升他時，他有了新的工作職責，新的工作，甚至新的工作角色，他是否仍然能夠繼續穩定在那個角色中達到A？不一定！
具有陡峭增長路徑的人可以達到它，或者他們可以找到一種方法來推動自己到達那裡。但如果一個人是搖滾明星，他對自己現在的工作感到滿意，不想成為一名管理者或承擔更大範圍的責任，就是做眼前的事情，也可以繼續把眼前的事情做好。此時作為管理者，我們不需要，也不應該強迫他做自己不喜歡、不擅長、不想做的事情，這樣會增加公司業績的不确定性。是以，組織中的這兩類人，都應該有。
在事業發展的過程中，在一個人的體内，有可能出現不同的時期，這兩條不同的成長軌迹。有時可能是陡峭的增長軌迹，有時是穩定的增長軌迹，是以請不要貼标簽。
例如，當時在谷歌工作的作者本人要求Twitter讓她擔任首席執行官。但當時，因為懷了雙胞胎，她決定做一個平穩的成長軌迹，在此期間要照顧家庭，是以她拒絕了這個機會。
是以，你是一個平滑的成長軌迹，或者說是一個陡峭的成長軌迹，它不僅在一個人的身體裡，在不同的時期也可能展現在不同的時期。在另一種情況下，您可以自己決定是在一段時間内還是在特定情況下制作陡峭的增長曲線或穩定的增長曲線。
我們可以根據我們不同的時間點，根據他們的責任來選擇。例如，某人一開始就具有技術或營運背景，此時他可能有相對陡峭的增長軌迹，可能在獲得晉升後的幾年内。然後，當你被提升到一定的級别時，慢慢改變你的角色，成為一名經理。當他成為一名經理時，他的成長軌迹趨于平穩。最後，也許随着管理的範圍和範圍沒有擴大，他也有一個緩慢的晉升，但也慢慢成長，但會更像一個搖滾明星。
是以，在一個企業中，大量的個人貢獻者往往貫穿整個職業生涯，都是陡峭的成長軌迹。他有一個技能，這個時候一個人的能力和一個人的經驗，将決定他的表現是好是壞，那麼他的成長軌迹可能比較陡峭。另一方面，大多數經理人的增長軌迹相對平穩。
至於成長，我們不應該頒窄地假設我給成長的人的獎勵是提升。促銷不是唯一的獎勵！根據每個員工的個人需求來比對和獎勵是合适的，晉升可以用于在陡峭的成長道路上與同僚作對。
2、高績效的員工管理
假設每個人的表現都很好，對于一個有着陡峭成長軌迹的人來說，如果他能保持更好的表現，而他自己就是一個陡峭的成長軌迹，那麼他就是晉升的，這是最能滿足他成長需求的。
對于一個有着穩定成長軌迹的員工來說，對他來說，回報不一定是晉升，而是晉升，因為晉升可能會讓他處于尴尬的境地，讓他做一些他可能不擅長或不喜歡的事情，反而會降低自己的業績。是以，如果他能夠在高績效的情況下保持穩定，那麼我們将以一種相對平穩，非促銷的方式獎勵他，以鼓勵他繼續為公司工作。但無論如何，在一個企業中，這部分人應該是最有價值的。
重要的是要強調，我們傾向于忽視這部分勞動力。當員工沒有晉升的需要或意願時，他或她就會被忽視，因為他應該得到的認可和獎勵。如果你的公司裡有這種類型的人，那就是他是一個相對平穩的增長軌迹，但他表現得特别好，這些人必須照顧他們。
3、中等績效員工管理
中間的框框是，無論什麼樣的增長軌迹，他的表現基本上都是随波逐流的。但箭頭方向不同。對于一個有着陡峭增長軌迹的人來說，無論是他自己、公司還是期待他的團隊，他都會被期待上升。是以如果他的表現在這裡，那麼管理層對他的态度就是保持對他的壓力，挑戰他，這樣人們才能成長得更快。他知道他将來有這樣的成長空間，他需要成長，這樣他才能進入下一個層次。
對于員工平穩的成長軌迹，因為他對未來的晉升，或者晉升加薪等沒有太多的期望，這次他的表現可能會重複一遍，那麼你留意一點點，他可能會好一點，稍微松一點，也許放松一點。在這一點上，球隊必須有一個非常明确的标準，我們沒有替補，我們不需要替補，如果你想進入這支球隊，你必須處于正常球員的水準，底線就在這裡。讓這種類型的同僚清楚，在底線之上，你可以滿足他在工作以外的生活中的一些其他需求。如果它低于底線，那就是另一回事了。
4、低績效員工管理
如果性能低怎麼辦？如果他是一個穩步增長的人，并且他的表現仍然很差，這尤其麻煩。因為他自己沒有上去晉升或進步的期望或動力，而且他沒有辦法滿足我們團隊的表現要求，那時候最好的辦法是抱歉，分道揚镳，我們在一起很好，請走。
如果一個有着陡峭成長軌迹的人，他的表現有問題，那麼此時對他來說還是會很刺激的。因為他很強，他有動力，他想在一定時間内得到晉升，在這種情況下，就是"不前進也不退"。如果你給他時間、空間、幫助、指導，但表現要上升，如果表現不去，還是得去，因為在一個團隊中，你至少要達到基本的預期表現，否則會降低整個團隊的效率。
他的存在可能會對團隊産生很不好的影響，都是團隊成員，他工作不好，我努力，我為什麼要和他一起做一個團隊，我們享受同樣的榮耀，我們承擔着同樣的責任，為什麼？為什麼這個遲來的人，我們給他幫助，了解，他還是跟不上大家的步伐，我們得帶他去？是以要小心！但是，沒有辦法通過幫助和努力堅定地解雇人們來實作預期的表現。但在解雇一個人之前，重要的是要建議每個團隊的上司者問自己三個問題。
第一個問題：在你解雇他之前，你是否給了他絕對坦率的指導？換句話說，他是否知道你要解雇他，直到你要解雇他，還是他提前半年就知道他幾乎要被解雇了？在這個過程中，你是否給予了足夠的指導、回報、溝通？
第二個問題：對團隊有什麼影響？假設你下定決心，這個人很優秀，工作雖然容易掉鍊，但也合身，差不多。一定要在這個時候問問自己，他會對球隊産生什麼樣的影響。團隊會因為有這麼小的夥伴留下來，我們甯願花時間幫助他，拉他，還是會因為這個人留下來，我們覺得原來的可以做到，那我也想降低我的标準，我也想見他？這是決定是否開火的分界線，想想其他團隊成員。
問題3：我們是否咨詢過其他人？這應該是一個團隊的集體決定，或者一個團隊的集體參與，然後是團隊上司做出的決定。這不是關于團隊上司者自己上司。