對勘察設計企業而言，ERP實施是軟體開發項目還是管理變革項目？
這個答案對于其他行業來說已經毋庸置疑，但ERP系統在勘察設計行業的普及性還遠不及其他行業，是以我們要再次強調，ERP實施對勘察設計企業來說是千載難逢的管理變革機會。
開展ERP項目一定是從能夠為企業帶來多少業務價值的角度出發。企業最高層上司并不關心用了什麼技術，而是關心帶來了什麼收益！
對勘察設計企業而言，ERP實施提升企業業務收益的邏輯架構如下：
企業選擇ERP系統的終極目标是可衡量的财務收益，如：收入的增加，利潤率的提升，人均産值的增加。
驅動财務收益增加的因素是業務名額提升。如：穩定傳遞的時間和品質，提升品牌影響力，進而提升企業收入；或者，提升人員的效率以及降低項目的費用都能減少項目的成本，成本減少，利潤率得以提升。如果能在低價的情況下提供更穩定的服務，也能形成企業的核心競争力。
業務效率提升的根本原因是營運名額提升。對勘察設計企業來說可衡量的營運名額有：内部因素造成的變更次數，内部提資準确率，校審錯誤率及項目生産計劃完成率等等。
為了讓所有的營運名額可控并不斷的優化提高，有三個業務執行抓手：
- 業務流程優化
- 相應的資訊系統工具的建設
- 相關人員的行為規範 在系統中進行展示并加以控制。
我們服務過的勘察設計企業中，企業的管理者對ERP系統抱有各種的期望，因為大家看到了ERP在其他行業中獲得的巨大成功，是以也希望用ERP系統來解決以往不能解決的或是需要花費大量人力成本才能解決的問題。
接下來我們就詳細為大家介紹一下勘察設計企業最關注的回款率增加和項目成本降低的問題通過系統是如何實作的。
首先，是終極目标--業務結果的設定：提高企業的回款率及降低成本。
從内部可控的因素來說：回款率與收款的時間點，成果的品質以及項目過程的服務息息相關；降低成本有兩個層面，增加效率和降低費用都能實作成本的降低。是以，和回款及成本管理相關的部門有經營部門，項目生産部門和綜合管理部門。
如何衡量相關部門的執行率及工作完成情況呢？
過往，勘察設計企業更注重結果的考核，而放棄了對項目過程的控制，進而頻繁出現“暴雷”以及“救火”的現象。之是以我們将ERP系統的實施稱之為管理的變革，不僅是因為過程資料的可視化能讓管理更加精細，更是因為系統上線要梳理并優化管理流程，讓管理前置，讓每一個項目從一開始就在掌控之中。
管理前置的基礎是計劃，簽訂合同後拟定收款計劃，項目立項後制定項目計劃，由于行業的特殊性，收款計劃和項目計劃需要通過系統緊密關聯，這樣在項目中的變更（金額/時間等）能自動和合同資料關聯。是以相關部門和人員隻有嚴格執行計劃，準時完成計劃，才能将目标達成率向上提升。
為保證計劃執行的嚴肅性，對計劃的準确度提出了更高的要求。勘察設計行業最常說的一句話是“計劃沒有變化快”，如何提高計劃的準确率呢？
首先我們要有一個标準計劃的模闆庫，這個模闆庫便是企業的知識結晶，針對不同類型的項目經驗沉澱通過模闆的形式在企業中傳承，這個模闆包括，項目節點，項目時間，人員配置，過程及成果檔案清單，人員配置設定等等，然後每一次項目在标準模闆的基礎上再根據項目的目标進行微調，便能快速的制定出符合企業基本要求的項目計劃。反過來，每一次項目計劃的順利實施，或是出現偏差的情況都能反向助推計劃準确性的提升。
通過這四個環環相扣的“營運績效”控制環節，企業就實作了PDCA的正向循環。可以看出，ERP實施必須站位于業務流程和績效體系的管理指揮樞紐。但這也面臨着很大的挑戰——如果沒有公司一把手的強力支援，這些管理措施很難推行。