從跌入谷底到涅槃重生，成為行業标杆，需要多少時間？
瑞幸的答案是兩年。
“這是中國商業史上的奇迹，瑞幸在中國将超過星巴克。”
兩年前，參與做空瑞幸的雪湖資本對瑞幸的評估也出現了大反轉，甚至自稱已購入瑞幸股票。
誰曾想到，一家經曆财務造假、信譽滑坡的公司，通過實控人和管理層大換血、産品創新、商業重構，居然能重拾強勁增長。
瑞幸主導的這場“資本奇迹”，仍在繼續上演。
走向價值成長
用持續“逆勢增長”來形容今年的瑞幸，毫不為過。
剛剛公布的2022Q3财報，依舊讓市場咋舌，在疫情反複，消費不振，行業一片低迷之際，瑞幸營收、營業利潤、營業利潤率繼續創新高。
其中，營業收入38.95億元，同比增長65.7％；美國會計準則（GAAP）下營業利潤5.85億元；自營門店同店銷售增長率19.4％，在主要競争對手連續下滑的背景下，顯示出了更強的韌性。
瑞幸的門店層面利潤率保持在了29.2％的行業高水準，且無論是在美國會計準則（GAAP）還是非美國會計準則（Non-GAAP）下，均斬獲超過5億元的淨利潤。
來源：瑞幸财報，富途
2019年虧損，2021年虧損減少，2022年首次盈利（GAAP準則下），并持續超預期增長，瑞幸成功實作業績“三級跳”。
業績向好，引來資本競相追逐。盡管身處粉單市場，但瑞幸股價連續上揚，股價從不到1美元漲至19美元，兩年漲幅超過20倍。
與此同時，瑞幸還釋出了首份公司治理報告，回顧了瑞幸在過去兩年時間，在全新價值觀指引下，逐漸進入良性發展軌道，最終逆風翻盤的曆程。
對比之下，星巴克中國2022年第四财季的營收為7.75億美元，同比下降了19.6％，門店銷售額下降了16％。這已是星巴克中國業績連續多個季度下滑。
一升一降，市場聲量随之此消彼長。雪湖資本報告顯示，星巴克市場佔有率從2018年的45％降至2022年上半年的18％，瑞幸則從2％增至14％。
來源：SnowLake
瑞幸的崛起，讓星巴克的“鐵王座”遭受了史無前例的沖擊。
但事實，不止星巴克，随着現制咖啡賽道變得越發擁擠，咖啡各品牌間的競争随之加劇，導緻引流獲客成本不斷變高，售賣單價則不斷變低，門店盈利的難度指數級上升。
如去年還融資近億元的時萃咖啡，由于持續虧損，缺乏造血能力，目前已幾乎關閉了所有線下門店。
咖啡新勢力MANNER，也在今年5月深陷讨薪風波。而其此前的最大股東今日資本，則在去年因不看好其發展而選擇全面退出。
去年上市的奈雪的茶，2022年上半年營收為20.45億元，同比下降3.8％；淨利潤則變為虧損2.54億元。
圖檔來源：奈雪的茶公司業績公告
剛剛借殼上市的TIMS中國，同樣流血不止。據其招股書顯示，自2019年進入中國市場以來，其淨虧損就不斷擴大，2019年虧損8782.8萬元，2020年虧損1.4億元，2021年更是巨虧至3.8億元。巨大的虧損，使其上市不到1月股價即腰斬，使其母公司笛卡爾資本集團巨虧64％。
流血上市，資本市場也不免“用腳投票”。
資料顯示，2022年上半年，咖啡領域已披露的融資金額僅為18.03億元，而在2021年僅上半年融資金額便高達50.76億元，降幅高達近2/3。咖啡賽道的熱情明顯開始退燒。
盡管行業依然熱鬧非凡，新晉品牌層出不窮，但一個明顯的趨勢是，随着頭部企業快速擴張，并建立起深厚的護城河，行業格局已經基本确立。過去後來者需要面對的隻是星巴克這一個巨頭，且在價格帶上有空白空間，但如今卻要同時面對星巴克和瑞幸兩座大山，且在價格帶幾無空白，那些不具備規模優勢、成本優勢的中獨幕喜劇牌已經很難再有彎道超車的可能。
瑞幸門店數量截至三季度末已達到7846家，星巴克中國門店數量突破6000家，而排在第三的品牌則僅有1000多家，MANNER更是僅有400餘家。
門店規模的巨大差距，不僅意味着頭部品牌可以有着更廣泛的觸達，更關鍵還在于規模下頭部品牌在原材料采購、門店房租等上可以有更大的議價空間，形成的巨大成本優勢。也就是說同樣的品質下，頭部品牌可以賣更低的價格卻依然可以盈利，但中獨幕喜劇牌卻無力還手。
更為關鍵的是，行業“祛魅”後，如今資本更加務實，更加注重營收和盈利的确定性。缺乏資本的支援，缺乏造血能力的品牌大批死亡，這一景象似乎已并不遙遠。
此外，如今還要面對消費疲軟，以及疫情反複等不确定性風險的幹擾，更是難上加難。據餐寶典釋出的調查報告顯示，11.5％的咖啡店活不過3個月，42.4％咖啡店持續營運時間超過2年就已經屬于“老店”了。《閑魚2021創業避雷指南》顯示，咖啡店創業失敗率位列第二。
而瑞幸之是以能夠持續增長并盈利，則在于其圍繞數字化建構的商業模式，成本低，營運效率更高，更加靈活，且在規模加持下，更具抗風險能力。
瑞幸的單店面積僅約35平米，且以自提+外賣為主，這種消費習慣一旦養成，短期内很難更改。經過疫情洗禮，人們更加注重社交距離和身心健康，“自提+外賣”也正成為時下主流的購買方式。
成立至今，“高品質、高成本效益、高便利性”的咖啡産品，是瑞幸始終的堅持。
“快取店”的模式下，瑞幸門店就像是咖啡流水線的“前置倉”，輔以标準化制作、全自動機器、柔性供應鍊+生産線，并用“平價”政策實作“品質平權”。
财務資料是企業戰略的“會計學”展示，今年以來，一路回暖的瑞幸，正在用資料證明其戰略的正确性。
從最新财報可以看出，在外有疫情擾動，内有巨頭圍堵的背景下，瑞幸能展示出自身的阿爾法韌性，并迎來業績和估值的“戴維斯輕按兩下”。
顯然，瑞幸已進入“投資-盈利-現金流正循環”的優質成長階段，這是一家企業走向價值成長的标志。
新咖啡故事
在中國，選擇在咖啡賽道創業，一開始便會遭遇兩種相反的觀點。
看多者認為，中國人均咖啡銷量相比歐美還有巨大差距，潛力無窮；看空者則認為咖啡作為一種舶來品，味道不讨喜，并不适合中國市場。
這正是當年渾水做空瑞幸時，所指出的商業缺陷。
但商業的一切症結，都可以通過創新來解決。
彼得·德魯克曾經提出“第四種戰略”，就是“改變産品、市場或一個産業的經濟特征”。即聚焦使用者需求和市場價值，對産品政策、價值主張、服務解決方案進行優化或者變革。
面對咖啡的“天然悖論”，瑞幸開創了不斷更新疊代咖啡爆品的成長路徑，與彼得·德魯克的思想不謀而合。
通過快速疊代，持續爆款政策，重新赢得市場，并可以盡享領創者紅利。這一“破壞式創新”，成功将咖啡的“中國式沖突”消解。
走對方向後，瑞幸還有自己的方法論，即以“高頻次上新+數字化産品開發”，掌握可持續推出“爆品”的密碼，同時加強供應鍊、門店模式變革、以及改變營銷增長方式等等，為戰略的成功運作打下堅實基礎。
瑞幸持續打造爆款的産品力，消費者已深有體會，厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰雲拿鐵、生酪拿鐵……連續爆賣，不斷拉高粉絲的期待值。其中，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，椰雲系列的目标同樣也是1億杯。10月10日上市的生酪拿鐵，創下新品銷售記錄。
推出一件爆款可能有運氣成分，但持續高品質輸出，則要仰仗實力。
這背後是瑞幸一整套以數字化能力為保障，創造優秀産品的機制，包括從規劃-研發-測試-上架-回報等全鍊路的研發體系。
“我們不相信碰巧，更相信資料。”正如瑞幸副總裁、産品負責人周偉明所說的，“快速推出一個好産品并不能展現競争力，真正有用的是能夠快速推出好産品的機制。”
以瑞幸爆款生椰拿鐵為例，這款産品嚴格測試，曆經一年打磨，和各種拿鐵品類對比後，最終才在2021年4月上市。
瑞幸尤其注重收集市場資料、流行趨勢以及消費者真實回報，并進行量化對比。上架後，還會基于App等線上回報，疊代營運及物料損耗，提升效率。
相比2年前野蠻粗放的發展方式，現任管理團隊更加精細化。團隊内部的“策創會”，會對産品、營銷、研發、定價等方面不斷打磨。
今年以來，瑞幸産品的上新頻率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。
2021年，瑞幸新品數量高達113款，上新速度遠超星巴克，甚至高于茶飲行業的頭部企業。
另一方面，營銷和使用者經營是消費企業的必修課。瑞幸聯合創始人、首席增長官楊飛認為，“品運合一”、“精細化管理”等使用者營運政策，與産品研發和數字化門店營運戰略協作，打造“人、貨、場”的三支柱，是瑞幸引領新消費、新零售時代的關鍵。
通過研究年輕人的喜好，瑞幸認為奶咖是最大的細分市場，瑞幸由此确定了“大拿鐵戰略”。“厚乳”、“生椰”、“絲絨”是以成為2021年的“拿鐵三劍客”。
使用者經營層面，瑞幸更側重線上生态化。2022年Q3，瑞幸月均交易客戶數2510萬。
如此龐大的使用者資産，讓瑞幸得以大展拳腳，同時輔以優質青年偶像代言、跨界IP聯名、事件營銷等玩法不斷擴大流量池。
基于“大私域流量池”，瑞幸更可以真正實作C2M式的産品研發，并持續優化經營和銷售政策。
目前，瑞幸自身的App貢獻了總銷量的55％，加上小程式等線上管道超過七成。這無疑也将降低銷售費用率。雪湖資本就預計，到2025年，瑞幸的管理+銷售費用率之和僅為12％，而2021年為20％。
當然，猶如奶源之于乳業企業，高品質的咖啡也離不開優質供應鍊，瑞幸已經開始在全球甄選優質原材料。
SOE雲南紅蜜系列的咖啡豆，主要來自雲南保山、普洱兩大産區，瑞幸已于今年采購1000噸雲南精品咖啡豆；
一季度，瑞幸還從埃塞俄比亞采購3000多噸高品質咖啡豆，成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。
今年9月，瑞幸宣布将于未來三年采購巴西約4.5萬噸咖啡豆，并和巴西進行咖啡産業深度合作。
進博會期間，瑞幸還簽署了印尼高品質咖啡豆的合作意向書。
中遊産能上，瑞幸自建首家咖啡烘焙工廠，已在福建正式投産，設計産能1.5萬噸。第二家烘焙廠進入選址規劃的階段，預計産能3萬噸。
深耕咖啡的每一個環節，形成“優質生豆+高效供應鍊+獨特烘焙生産處理方式+優質終端服務”的全産業鍊服務，瑞幸不斷為高品質加碼。
通過對各環節的颠覆性創新，突破增長天花闆，以對中國消費者的需求洞見，找到打開消費新需求的鑰匙，并不斷培育出更多咖啡消費者。瑞幸的商業飛輪得以良性運轉。
重生後的進化論
當下的咖啡市場，其實充斥着商業的殘酷。
一邊是資本跑步入場，一邊卻是關門謝客。
時萃咖啡是眼下發生的真實案例。這家成立三年的創業之星，曾在1年内完成3次融資，但選址多在核心區位，高昂的租金、營運成本，還未完善的經營體系，導緻資金枯竭，現金流斷裂，最終隻得草草收場。
越來越多的咖啡初創企業，都需要面對“速生速死”的宿命，穿越創業死亡谷的隻能是極少數。
行業上演着“冰與火之歌”，衆多新品牌的失敗，揭露着一個事實——當市場格局已經穩固，後來者幾乎沒有彎道超車的機會。
當下，頭部企業已經紮好堅實的籬笆，頭部品牌在規模、供應鍊、品牌、數字化營運等多方面牢牢築起護城河，憑借在房租、原材料價格、營運效率等方面的優勢，在保障品質的同時可以極緻壓縮成本。
競争加劇下，價格中線不斷下移，讓營運成本更高的獨幕喜劇牌，很難再有盈利空間。當資金枯竭，絕大多數都會成為襯托行業火熱的炮灰。在這種背景下，加盟商在選擇合夥夥伴時會更加謹慎，也會更加青睐頭部企業。
如今，瑞幸已完成曆史切割，重新上路。通過重塑價值觀、嚴守财務鐵律、強化内控管理，在全新價值觀指引下，推動公司走向良性運轉的軌道。
走出至暗時刻，并能在激烈的競争中，逆勢增長，是在瑞幸全新的價值觀指引下實作的。這是瑞幸重獲消費者、市場和資本信任的底層基座。
當下的瑞幸，已經成功上岸，找到了成長秘訣。
一是定位上的差異化，相比于主打“第三空間”，定位精英、白領的星巴克；瑞幸定位大衆消費領域，從學生到城市新銳，産品更加多元，可以滿足不同使用者的咖啡偏好。
在咖啡市場，星巴克經營的是“第三空間”的咖啡生意，而瑞幸卻在講述咖啡大衆化故事。
瑞幸的打法可以看做是“品牌上探，産品下沉”，讓更多的消費者喝上“物美價廉”的高品質咖啡，提高大衆咖啡市場整體的品質。
二是搶先占領下沉市場，瑞幸改變過往堅持的自營模式，啟動新零售合作夥伴招募計劃。
“一二線自營+下沉市場聯營”的模式，瑞幸以輕資産擴張，靈活高效，且可以擺脫過往高昂的資本開支，輕裝上陣。
瑞幸董事長兼CEO郭謹一曾在财報會議上指出：“通過合作方在本地的優勢，配合智能化遠端指導，能夠快速占領下沉市場，同時有效降低管理成本。”
目前，瑞幸店面數量超過星巴克，低線城市門店更是其2倍有餘，在下沉市場擁有先發優勢。截至第三季度末，瑞幸聯營店數量達到2473家，數量占比超過31.5％，加盟收入占比23％。郭謹一在業績說明會上表示，今年12月還将放開新一輪下沉市場聯營合夥人名額。
三是面對茶飲企業的“繞後攻擊”，以及其他資本力量的新進入者，瑞幸已建立起深厚的競争壁壘，且已實作盈利正循環。
資本逐利，但最終會回歸理性，當市場降溫後，下半場将是本地化經營、供應鍊實力等多方面的綜合比拼。
四是原生數字能力賦能業務模式變革，比如，基于企業自身的私域流量，瑞幸對“場”的智慧選址、優化營運；對“貨”的選品、研發、供應鍊優化；對“人”的精細化營運，提升留存率、複購率等等。
這些護城河，正是為什麼“都在學瑞幸，卻都無法複制瑞幸”的重要原因。
瑞幸的一切努力，都圍繞着“高品質、高成本效益、高便利性”的“鐵三角”，來尋求最優解。
縱觀世界咖啡巨頭，星巴克注重品質，但缺少成本效益；雀巢速溶咖啡便利性最高，但基本和高品質“說拜拜”。
在大衆咖啡領域，瑞幸已經具備了世界級咖啡企業的潛力。能在多層級城市林立、且并非咖啡文化原生地的中國獲得成功，也證明了這一點。在未來，瑞幸走向咖啡消費更加盛行的海外，其想象空間無疑更上層樓。
本文源自華商韬略