PMO 因何而生
從成本中心到利潤中心乃至于投資中心，PMO的天花闆正在逐層被突破，但PMO的生存危機并未就此消散，能否度量和突顯PMO的價值成為關鍵。
大部分PMO在組織中發揮着重要的作用并獲得決策層、管理層、項目團隊認可，但也有一小部分由于無法快速融入組織運作并創造價值而面臨着來自各方的質疑，其尴尬原因在于……
在從日常經驗技巧，到方法流程，到學科理論的三級跳中，我們PMO前沿一直在緻力于尋找…
- 一個好問題，
- 一個好思維架構，
- 一個好方法論。
PMO項目管理難題集
- 在高度不确定性環境下，項目管理模式如何基于戰略視角系統性、前瞻性地解決企業項目管理問題？
- 如何衡量PMO的收益？
- 如何定義項目成功？
- 部門互相扯皮、推委的現象屢見不鮮，一些很重要的資訊和很有價值的思想在部門間複雜的溝通過程中消失殆盡，怎麼辦？
- 大型企業如何設計項目管理辦公室？如何高效營運 PMO？
- 我該怎麼傳遞壞消息？
- 我無法讓管理層協助解決問題或争端時，該怎麼辦？
- 每當我提出一個schedule都被要求壓縮，怎麼辦？
- 我做了一些錯誤的假設，怎麼辦？
- 項目需求始終在變，而項目終點是一個移動的靶子，返工使得團隊備受挫折，怎麼辦？
- 管理層說，幹得不錯，就是項目超支了、沒按時完成任務、即使能按時在預算内完成但你的項目并不完美，怎麼辦？
- 當更多的風險是在項目執行很長時間之後才出現，怎麼辦？
- 管理層突然改變目标，我該如何調整方向？
- …………
PMO 全景圖
旨在還原呈現PMO體系架構及其九大子產品。其中涉及：
1. 從企業級、參謀型到任務型，PMO在扮演着怎樣的角色？
2. PMO的戰略職能是什麼？其中就有常見的如何制定項目準入、優先級劃分、沖突管理等。
3. PMO是如何監控項目重大風險和變更
的？針對不同量級項目的流程BPI
4. 中小型企業如何從零到一打造PMO卓越中心
5. PMO未來藍圖之成熟度模型測算以及PMO經理的職業規劃路線圖
6. PMO職業選手是如何預測并應對項目管理常識之外的情境的
7. 作為項目間的國務卿，PMO在方法論、項目組合等方面的敏銳度
8. PMO面對緣于範圍蔓延、未知技術、商業論證所導緻失敗的分析及拯救方法論
9. 怎樣度量PMO的價值并提升績效
PMO前沿研究方向
綜合國内外學者對PMO前沿探索，主要集中在5大領域：
1、基于多項目管理的TMT企業、中小型公司PMO組織結構設計及創新模式
2、PMO有什麼用之戰略職能，如組織級PMO視角下的熵權-TOPSIS法多項目優先級評價
3、PMO多項目管理中的資源沖突&配置、風險預警系統、研發管理模式
4、衡量企業PMO項目管理成熟度的新模型
5、如何提升PMO績效
PMO的戰略規劃架構
四個關鍵點：
1. 規劃架構主要涉及：
系統層：項目管理資訊系統、失敗複盤系統
PM層：PM标準/方法、PM指導/教育訓練、PM持續改進/能力規劃
PMO層：風險及收益管理、标杆管理、主要幹系人管理等
2. 關注失敗複盤系統，無論是整個大項目的慘敗還是某些實驗的失敗，該系統必須識别出根本原因、制定後果系統性分析标準并提出消除原因的建議。
在項目複盤總結時，PMO leader必須考慮的3個關鍵問題：哪些做對了？哪些做錯了？針對下一代項目的建議是？
3. 标杆設定，作為PMO戰略規劃中最具挑戰難度的工作，需要經驗豐富的PM參與。
他必須知道應該搜尋什麼内容、提出哪些問題、對資料如何甄别和評價、怎樣提出與公司能力比對的戰略建議等。這一切都将對公司盈利産生顯著影響。近幾年的一個新趨勢，就是标杆設定正在跨行業、地理位置、網絡節點進行标杆比對。
4. PMO能夠支援公司戰略規劃的最佳方式之一，就是可行性研究和成本效益分析。
最終受命的PM必須在此前介入，如果對可行性研究過程中涉及的假設、限制條件和替代方案欠缺了解，則無法對之後的項目計劃、可承諾範圍、項目章程乃至于模闆檔案做出切合實際的貢獻，反之，則可能對前端市場和客戶做出更精準的承諾并由此提升出貨量和銷售業績。
基于戰略的項目組合管理模式是？
企業戰略可以分為13類,每種戰略都有無數的變種。
兩大類：資本結構調整型項目和經營改善型項目。
- 資本結構調整型項目：涉及新産品研發、運作及疊代項目；新興市場/新制造基地建設及改造項目
- 經營改善型項目：涉及為提升産品品質、降低成本、加快産出速度、改善績效、資訊/财務管理等的項目。
兩者側重點各有不同，前者着重于企業未來發展，後者緻力于提升核心競争力。
5要素，即：戰略一緻性、經濟可行性、技術可行性、資源需求量、項目決策及實施。
如何設計&評估組織級PMO多項目優先級名額體系？
基本思路及架構:
- 财務次元研究若要在财務上取得成功，應該向股東呈現什麼？即股東财務性成果以及實際價值轉換的數量值；
- 使用者次元探讨若要實作願景，應該向客戶展示什麼？即客戶滿意度對企業戰略發展的未來影響；
- 業務流程次元研究若要滿足股東及客戶需求，哪些業務應該處于領先？即如何完善企業内外流程以滿足相關幹系人
- 學習與成長次元探讨若要實作企業願景應該取得怎樣的長足進步，即變革和創新。
而這四個方向最終都将彙聚在以企業戰略目标為核心的多項目管理。
在項目優先級評價中應用層次分析法和熵權法并結合兩種權重計算方法産生新的混合權重計算方法。之後，通過TOPSIS逼近理想解法評價所賦予權重的矩陣，由此産生更加實用的組織級PMO多項目優先級評價方法。
- 層次分析法，簡稱為 AHP。通過将複雜問題分解成多個因素，将兩兩因素進行比較，根據比較結果來确定因素間的相對重要性，同時引入專家經驗評價結果，進而确定各因素之間的優先級排序。層次分析法常利用建構層次模型來進行分析。
- 逼近理想解法(TOPSIS)，常用于解決多屬性決策問題。通過演算得出備選方案結果與正理想解(最優方案)、負理想解(最差方案)的相對距離，将各方案到負理想解距離與到兩種解距離和的比值作為評價排序依據。TOPSIS的原理就是要找到最靠近正理想解又遠離負理想解的方案作為最佳方案。
如何衡量PMO的價值
由于無法快速融入組織運作并創造價值而面臨着來自各方的質疑，其尴尬原因大緻分5種：
1、沒有核心職能故而無法提供亮眼的價值。
例如，PMO職能原就被戰略/計劃/财務/營運等多個部門分擔，這些部門合作融洽，組織營運順暢，使得PMO無法插手項目，甚至出現PMO需要與其他部門争搶的情況。
2、 PMO自身能力所限導緻無法發揮應有的作用。
例如，PMO流程設計者沒有一線實戰經驗，僅靠紙上談兵或直接套用網上的流程和模闆，導緻項目團隊頻繁抱怨PMO所制定和提供的流程繁瑣且無法應用。或者是在項目出現危機時無法力挽狂瀾、輔導糾偏問題項目導緻項目團隊對PMO的失望。
3、PMO沒有從端到端進行管控。
PMO無法有效引領端到端變革并遭到多方抵制，最終導緻正常營運停滞而沒有發揮出預期的效果。
4、上司對PMO提供的價值不滿意。
例如：其實PMO在組織中的position很高且多數直接上通彙報高層，管理層希望獲得更有價值的資訊以助其及時做出決策，而此時若是馬後炮式的報告、無法切中要害的長篇大論，将會不斷挫傷上司對PMO的信心。
5、PMO沒有主動“廣而告之”其自身品牌價值。
例如：對其價值陳述太過模糊、沒有量化且無法直接與組織戰略和收益相關聯等等。
PMO 價值度量 - 如果沒有PMO會怎樣？
逆向思考：如果沒有PMO會怎樣 ---
1. 如果沒有PMO，組織間可能會同時并存多種彙報模式且甚至每個項目之間都會有很大差異。而随着PMO及其相關标準化工作深化，高層review項目的内容将更加精準且速度更快；
2. 在決策方面：如果沒有PMO, 決策大機率會經常被推遲，teams可能會更多地強調行動而非有意義的決定。正是PMO使得有意義的決策成為可能
3. 消耗會議增多：如果沒有PMO，高層将不得不花費大量的時間、付出很大的代價去參加太多會議，“不是在會上，就是在去開會的路上”。而有了PMO以及更加高效的資訊，管理層則可将更多的時間用于戰略問題。
4. 在資訊量方面：如果沒有PMO，管理層所獲得的資訊量要麼太少、要麼太多，這都将嚴重影響決策的有效性。而有了PMO，管理層可以更加友善快捷做出決策。不僅于此，PMO作為從高層、中層到一線各層級之間的一座橋梁為各層級提供便利使他們更容易實作目标
PMO 價值度量 ：宏觀 – 中觀 – 微觀
宏觀上：實作項目、項目集和項目組合管理方面的成功，意味着組織能夠選擇正确的項目，并且能夠正确地執行項目，進而可以通過項目的成功實施來實作組織的戰略目标。這正是PMO的價值所在。
中觀上：成功的PMO為組織帶來的收益可以概括為三個方面 ---
1、客戶價值增加（Customer Value Added）。
以系統傳遞為例，如果項目做得成功，那麼客戶憑借這套運作良好的系統系統可以獲得經營業務狀況的顯著提升；與之相反，如果項目做得不成功，客戶得到的可能是布滿缺陷的系統，它不僅無法為客戶的業務帶來新增長機會，反而成為“置之無用、棄之可惜”的雞肋。
2、經濟價值增加（Economic Value Added）。
成功的項目可以給組織帶來直接和間接的經濟收益。例如：對于大客戶項目可通過向客戶提供高附加值的項目産品直接為組織換取高利潤回報；對于内部項目亦可通過實施項目使得組織運作效率得到提升，間接地為組織貢獻經濟價值。
經濟價值可以用項目收益、投資回報率、淨現值、投資回收期、内部收益率等财務名額來度量。
3、人員價值增加（Staff Value Added）。
展現在項目參與者在參與項目前後其操盤水準、工作效率、工作品質等諸多方面，以及是以對團隊成員自身職業價值的提升。人員價值增加也展現在組織的整體技能水準和整體成員價值的提升。
微觀上：
定量名額
- 所有項目的營收增加；
- 項目所帶來的新市場開發和客戶數量增加；
- 成本降低；
- 項目的淨現值（NPV）；
- 項目的投資回報率（ROI）；
- 項目的内部收益率（IRR）；
- 項目傳遞周期整體縮短的百分比；
- 項目組合中傳遞成功的項目占比
定性名額：
- 對戰略的支援程度
- 客戶滿意度
- 市場美譽度
- 組織品質成本的變化
- 組織風險減少程度
- 成員滿意度
- 組織項目管理整體水準的提升
如何讓PMO演進為利潤中心？
這是一個值得探讨的問題。或可基于對在高度不确定性下系統、前瞻性的戰略視角，在一個财務期間内，根據既定的戰略目标和舉措，在多項目中發掘出潛在優質項目組合進行分階段投資和“陪跑”，其展開則涉及産品市場預測、項目投資分析、項目方案決策、過程仿真、資源配置、資金計劃等諸多方面。
如何通過PMO 提高項目管理成熟度？
相比于保證一個項目成功，追求大批量項目成功并非輕而易舉，這取決于組織項目管理中整體成熟度水準。
那麼，如何提升組織項目管理的整體成熟度？
僅憑建立一套體系，或者定期送幾個項目經理去考 PMP 認證并不能從本質上解決問題。
PMO 提升項目管理成熟度的整體架構模型如圖：其中，
1. 基本型 PMO ：對應項目管理成熟度的最高等級為組織标準和制度化過程，
2. 管理型 PMO：對應的項目管理成熟度等級為管理過程，
3. 戰略型 PMO ：對應的項目管理成熟度等級為優化過程。
模型如何分解落地？
基本型和管理型
PMO 提升項目管理成熟度模型&任務分解
基本型 PMO：對應的項目管理成熟度，從低到高對應着3個等級（初始過程--結構化過程和标準-- 組織标準和制度化過程）
管理型 PMO 對應于等級四“管理過程”。
1. 項目管理支援：密切關注問題和突發變更,控制大機率和後果嚴重的風險因素,同時提供項目資源和費用估算等
2. 咨詢和指導：問題項目會立即轉入由 PMO 督察的恢複過程。
3. 過程和标準：項目管理方法已經成為标準，有項目中央檔案知識庫，PMO 對所選擇的項目實行基準化以確定估算的準确性并提高估算技術。
4. 項目管理教育訓練：項目經理必須進行進階項目管理課程教育訓練，每個項目經理都要有與其職業生涯相适應的教育訓練計劃。
5. 項目管理工具：PMO 負責項目管理軟體工具的部署以及推動軟體工具的選擇
6. 項目管理監控：PMO 負責組織技能資料庫的開發、關鍵資源配置設定的協調、組織資源調整和資源計劃。PMO 為組織管理提供項目偏差分析，負責維護所有大項目的可視化維護并确定項目報告彙總過程。
7. 項目管理考核：項目經理的績效評價是由直線組織和 PMO 共同完成的。項目經理向直線組織彙報，但也對 PMO 負有間接責任。
戰略型PMO
以實作公司戰略為核心跟蹤多個項目并提供整體解決方案，其中包括從把握戰略方向到完成項目所需的一線營運支援。
SPO為實作其主要使命，将多項目管理與組織戰略規劃相關聯以及提升組織項目管理成熟度，顯現為6大轉型特征：
戰略型 PMO 對應于等級五“優化過程”。
1. 項目支援：提供項目管理的各方面支援,包括的九大知識領域,同時,還開展項目經理滿意度調查工作,以識别需要改進的領域供今後的改進提升工作。
2. 咨詢和指導：PMO中設立了一個專門提供項目指導和咨詢的職位,即項目指導者,他對項目實行全過程跟蹤,項目經理和團隊成員也可以随時、直接與項目指導者接觸。
3. 過程和标準：整個政府工程管理組織内部擁有各種項目管理最佳方法、過程,以及管理模闆和管理工具,各項工作被推向了網絡資料化操作,同時,還負責維護項目管理資訊網絡。
4. 教育訓練：有全面的教育訓練計劃,包括成員、項目經理及實踐團隊成員的教育訓練計劃,支援并鼓勵各類人員進行資質認證。
5. 項目管理軟體工具：擁有一個強大的項目管理軟體工具庫,可以實時不間斷的提供各類監控報告,維護項目管理資訊系統。
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