圖檔來源@視覺中國
文｜商隐社，作者｜散人，編輯｜甄幸運
近日，達美樂中國所屬的達勢股份再度沖擊上市的新聞，讓這家比薩店進入大家眼中。
然而，達美樂無疑是尴尬的。
對比達美樂全球與達美樂中國：
一邊是全球最大的比薩公司，享譽海外，另一邊是籍籍無名多年後才開始覺醒；
一邊是上市18年時間，股價已經翻了40餘倍了，另一邊是首次沖擊IPO失敗，再次沖擊也帶着流血和陣痛；
一邊是歐美人為之癡迷的種類——除了搞不定意大利，其他市場沒問題，另一邊卻擁有兩個強敵必勝客與中國北方大媽。
達美樂究竟有何優勢，在中國發展如何？在中國，比薩真的是門好生意嗎？
大洋彼岸的逆襲之路
1960年，美國密歇根州，23歲的托馬斯·莫納踏上了自己的創業之路。
當時的托馬斯還在念大學，家境不太好的他為了賺學費，和弟弟詹姆斯盤下當地一家小比薩店。後來，弟弟退出，托馬斯開始單打獨鬥。
托馬斯堅信比薩行業大有可為，是以為了做生意不上學了。“那時候，我決定将全部身心和靈魂投入比薩行業中。”
事實上，托馬斯在做比薩上确實很用心，嘗遍附近所有餐館，立志卷過同行，“我從一開始就決心制作世上最好的比薩醬汁。”他還把準備和烘焙比薩需要的時間精确到分秒，想方設法改進營運，每次進步都讓他的利潤空間得到提升。
但其實，達美樂在誕生後的最初二十多年裡，命途多舛。
在内：1968年，達美樂的店鋪被大火燒毀，差點小命不保；一年後，因托馬斯盲目擴張導緻資金鍊斷裂，達美樂差點破産，托馬斯還債還了好幾年；1975年，達美樂深陷商标糾紛，又打了五年的官司。
在外：來自老冤家必勝客的“精神打擊”，也讓達美樂體會到什麼叫雲泥之别。
作為早達美樂兩年誕生的比薩品牌，必勝客的早期發展相當順遂，憑借找準“社群餐廳”與“家庭消費”的定位，迅速實作了标準化營運與品牌推廣。
僅在1972年，當托馬斯還在苦哈哈地賣比薩還債時，必勝客門店已經開到了1000家。同年，必勝客在紐交所上市，是當時全球top1的比薩品牌。
在當時的必勝客眼中，達美樂都沒資格成為對手。
不過，達美樂的逆襲很快就來了。
托馬斯發現了一個有趣的現象：雖然自己要花80%的時間與精力招待堂食的顧客，但店裡80%的營業額卻來自外賣，這還是在沒有做任何宣傳的前提下。
看到這個增長點的托馬斯十分興奮，他迅速撤掉了店内的大部分餐位，并将達美樂的經營重心轉向外賣。而這一轉向，也直接奠定了達美樂至今約60年的發展重心：外賣。
問題在于，在當時的美國比薩市場，外賣并不是個新鮮概念。要怎麼做，才能在外賣這個沒什麼門檻的業務上拔得頭籌？
托馬斯給出的答案是：快，隻有更快。
1973年，經過長期的市場調研，達美樂正式提出“30分鐘必達，否則免費”的口号。之是以是30分鐘，是考慮到比薩是一種更适合熱着吃的食物，30分鐘又是當時大多數消費者的“心理承受極點”。
為了實作“30分鐘”的承諾，達美樂在分店的選址上十分考究。大到店鋪周圍的各色消費者畫像與外賣市場潛力，小到店鋪周圍的街道排布與交通路況，達美樂都會在事前進行詳細了解，并在事後為騎手制定最省時的外賣配送路線。
按照達美樂的設想，10分鐘用來制作比薩，20分鐘用來配送外賣。在這20分鐘裡，有8分鐘是規定配送時間，還有7分鐘是為了應對各種突發交通狀況預留的備用時間，就這樣還剩下5分鐘時間可供回旋，豈不美哉？
事實證明，達美樂轉向外賣的思路，以及“30分鐘”口号的提出是正确的。
到1978年，達美樂名下已經有200家店鋪。而一年前，必勝客接受百事可樂的“收編”，賣出3億多美元的好價錢。與必勝客相比，此時達美樂的實力依舊孱弱，但它一直在自己的道路上穩步前進：
1983年，達美樂開始了全球擴張之路；之後狂飙突進，在美國比薩外賣市場上占據約90%的份額的業績；2004年，紐交所上市……
到2022年，在全球90多個國家和地區共擁有19000多家門店，僅次于必勝客。
就這樣，達美樂已經成長為可以與必勝客一較高下的龐然大物。雖然必勝客也有自己的外賣隊伍，但跟達美樂比起來就是小巫見大巫。尤其是見識到達美樂在外賣業務上的專業與高昂的騎手成本支出後，更是讓專注堂食的必勝客望而卻步。以己之短攻彼之長的傻事，必勝客幹不出來。
然而，蜂擁而起的模仿者依舊讓達美樂身心俱疲。就像我們之前提到的，外賣原本就是一個沒什麼門檻的業務。
如何繼續鞏固達美樂在比薩市場上的優勢？
托馬斯的繼任者大衛·布蘭登給出了自己的答案：在明确核心優勢的同時引入科技。
據大衛回憶，自己在1999年接手達美樂時，有不少門店“看上去疲憊不堪，營業地點也不佳”。
在大衛的上司下，達美樂再次明确了自身的核心優勢。業内人士對此曾有過精要論述，“達美樂早就知道自己的核心競争力根本不在于比薩的味道本身，因為比薩行業本身無法建立任何壁壘，複制成本為零。它必須追求‘大比例、高坪效’，要麼比同類競品賣得多，要麼比其他快餐送得快。”
想要賣得更多，需要改良口味、豐富種類；想要送得更快，在人力的基礎上引入科技就十分有必要了。
2007年，當自己的同行們還在用電話接單時，達美樂已經推出了網頁與手機訂餐服務。正如某位達美樂高層所說，“達美樂并沒有創造需求，它隻是創造了體驗，并不斷讓消費者接受這種體驗。利用科技和數字的結合，達美樂在訂餐的便捷性、滿意度以及後續資料評估上遊刃有餘。”
這種對科技的重視，也被大衛的繼任者帕特裡克所貫徹。
比如在2012年，無人機已在民間風靡一時，達美樂便在英國率先嘗試了無人機送餐；
2014年，達美樂又分别推出了“比薩英雄”與“比薩跟進”兩款App。前者通過3D形式支援消費者對比薩的線上定制，後者則顯示比薩的實時配送進度；
到2016年，達美樂在研制出第一代自動比薩送餐車的同時，也推出了App一鍵下單功能。
與其說達美樂是一家比薩公司，倒不如說是一家恰巧做比薩業務的科技公司。
畢竟，達美樂有半數員工從事技術工作，IT也是這裡最大的部門。就像帕特裡克調侃得那樣，“達美樂是一家比薩公司，一家運輸公司，一家科技公司。”
總而言之，在托馬斯、大衛與帕特裡克三代上司者的帶領下，起于毫末的達美樂最終名揚四海，成為與必勝客齊名的頂流存在，直到它來到了中國。
進入中國市場後的長久沉寂
1997年，達美樂進入中國，以特許經營的形式在北京開了第一家門店。
但達美樂在進入中國市場後的最初十幾年不僅名聲不顯，擴張速度也異常緩慢，存在感極差。而必勝客混得風生水起。
熟悉的感覺似乎又回來了。
不過，90年代的中國正大踏步走向世界。從海外湧入的大量新鮮事物，讓當時的國人充滿好奇，其中就包括比薩。
囿于早些年物質生活的匮乏，以及“洋玩意”的屬性加成，在海外屬于大衆美食的比薩進入中國後搖身一變，成為“高端”與“洋氣”的代名詞。據一些親曆者回憶，在那時如果用雙手而不是刀叉吃比薩，是會被周圍人笑話，或者被貼上沒素質的标簽。
現在看來，這自然是無稽之談。因為必勝客從進入中國的那刻起，走的還是它在美國的老路子，隻是在定位上更側重于“家庭消費”。換言之，必勝客從來沒有刻意為自己打造高端人設。
隻是中、美兩國當時巨大的生活水準差異，加上必勝客本就靓麗的内外裝潢，讓不少國人大受震動，進而為必勝客賦予了許多與它真實身份并不相符的消費屬性。在這片新生的藍海中為自己赢得不少發展紅利。
這就“苦”了之後到來的達美樂。
達美樂進入中國隻比必勝客晚7年，但這7年足以讓必勝客憑借先手優勢，在當時的中國消費者心中刻下“比薩=必勝客”的思想鋼印。等達美樂姗姗來遲時，它所面對的中國比薩市場已經成為必勝客的“專屬舞台”。
除此之外，就在達美樂進入中國的那一年，必勝客被并入百勝餐飲集團。背靠大樹好乘涼的必勝客憑借新東家的“鈔能力”與影響力，和肯德基可以共享供應鍊，在擴店過程中，極大增強了自身的硬實力。
而在産品與營銷方面的推陳出新，也進一步打響了自身的知名度，進而占據了更多的消費者心智。如在1998年，必勝客提出“西式休閑餐飲”的概念，在當時的年輕群體中引發不小的反響；在2001年，又推出外賣業務，由此衍生出的獨立品牌——必勝宅急送，也向消費者提供30分鐘内送達的服務，與達美樂針鋒相對；
更令人印象深刻的是與肯德基的打法一緻，必勝客這些年請到了衆多流量明星代言，與大IP聯名。
對比之下，達美樂中國的營銷顯得極為佛系，幾乎沒有什麼水花。
更為頭疼的是，因為“30分鐘到”的價值主張，很影響其快速擴張，送得越快越需要密集門店支援。
是以達美樂的門店必須是一塊位置做透，再做下一個。還要保證這個區域訂單足夠，區域強營運，這樣也就影響了其開店速度。
至于達美樂引以為傲的外賣業務，由于“外賣”的概念對當時的國人來說稍顯超前，大衆普遍沒有點外賣的意識。加上必勝客的比薩珠玉在前，更讓“樸素”的達美樂比薩黯然失色。
總之在多種因素的綜合影響下，早早進入中國的達美樂陷入了長久沉寂。
改變從2010年開始。
遲來的重視與“流血”擴張
2010年，達勢股份收購了Pizzavest China Ltd.，成為達美樂在中國新的總特許經營商，有權在北京、上海、天津、江蘇以及浙江開店營業。成立之初，達勢股份立志将自己打造為中國比薩界的No.1。
達美樂中國真正意義上的擴張是2017年王怡出任達勢股份的執行董事兼CEO後。
加入達勢股份前，王怡的履曆十分亮眼，曾供職于麥當勞的他同時擔任着上海區域總經理、華中地區副總裁兼總經理，以及特許經營副總裁的關鍵職位，在餐飲領域有着豐富的管理與經營經驗。
随着以王怡為代表的，更多本土高管的加入，達勢股份的進階管理層逐漸完成了本土化轉變。這些對中國餐飲市場更加熟悉的大佬們，帶領達勢股份開啟了新的征程：
2017年6月，達勢股份與達美樂的附屬公司Domino’s International以10年為期續簽了總特許經營協定，并将特許經營範圍從原來的五個省擴大到整個中國境内；
2018年進入深圳與廣州，在華南市場打開了局面；
……
截至2022年6月30日，達勢股份在全國12個城市共擁有508家門店。
觀察中國比薩市場，達美樂這位千年老三，對自己感到十分樂觀。
圖源：浙商證券研究所
雖然在知名度、總收益、市場佔有率與餐廳數量四個次元都被必勝客碾壓，就連外送收益與外送市場佔有率的紙面成績也遠不如必勝客，但達美樂中國很有自信：今年3月沖擊IPO失敗後，在10月14日再次向港交所遞交招股書，第二次沖擊IPO，結果尚未可知。
在達美樂中國看來，自己延續并貫徹了達美樂的核心優勢：外賣。作為中國比薩市場上唯一向消費者做出“30分鐘必達”承諾的公司，外賣業務始終是達勢股份的盈利重心。比如在2021年，其73%的訂單/收益占比遠高于全行業的49%。而91%的準時率與平均23分鐘/單的配送時間，讓其赢得不少美譽。
如何鞏固自己在外賣領域的核心優勢？
達美樂中國與自己的本家一樣，在騎手方面投入了大量心力。截至2021年年底，其騎手人數已達5375名，占總員工數的43.8%。
與大多數将外賣業務打包給美團、餓了麼等平台方不同，達美樂中國雖然也和外賣平台方有合作關系，但自己聘用了專職騎手，并按月向騎手支付薪水！
這麼做是為了，避免騎手在配送時可能出現的“交叉污染”，并借此擷取消費者與道路交通等多方面資訊，進而為往後的新店選址/舊店遷址與配送路線優化做參考。
基于此，達美樂中國在門店選址與設計上同樣花費了大量心力。
在門店選址上，它的操作與本家别無二緻，除了之前提到的各種考究，也需要考慮中央廚房的因素。作為供應商與門店之間的關鍵環節，當達勢股份從供應商處購得原材料後，便會運送到就近的中央廚房統一加工，并根據轄區内各門店所需統一配送。
一般情況下，達美樂名下的門店都會開在以中央廚房為圓心，半徑為350公裡的範圍内。而這樣的中央廚房，達美樂中國到目前為止一共有三個：位于河北三河的華北中央廚房、位于上海的華東中央廚房，以及位于廣東東莞的華南中央廚房。
在門店設計上，達勢股份也參考了本家的設計，在保持較小門店面積的基礎上（通常為124㎡，店内座位通常為28個），将門店約1/2的空間改造為廚房，并為騎手與想要外帶的顧客開辟出專門取餐的區域。
到了配送環節，各門店則會依據公司自研的顧客資料平台與智能訂單排程系統，為不同騎手配置設定與之比對的訂單任務，并通過自家App為騎手規劃最佳配送路線。
期間，為降低騎手交通風險，門店會對剛入職的騎手進行交通安全方面的教育訓練。業務繁忙時，則會酌情抽調部分店内員工，讓後者負責部配置設定送工作。
通過上述各環節的有機配合，達美樂中國建立起從供應到配送的完整産業鍊體系，并憑借規模效應實作了原材料成本占比的逐年下降。
疊加疫情之下，消費者外賣需求激增，這就為專注外賣業務的達勢股份帶來更多商機。弗若斯特沙利文資料顯示，從2019年到2021年，達勢股份的收益從8.4億元增長至16.11億元，複合年均增長率（CAGR）約為38.78%。
如果不看淨虧損的話，上述商業成績屬實不錯。
可惜沒有如果。
從2019年到2021年，達勢股份的淨虧損分别為1.682億元、1.998億元與1.433億元，雖然2021年時虧損收窄，但并不美妙的商業資料依舊引得外界質疑。
作為回應，達勢股份在今年10月公布的招股書中将虧損的原因歸結為：門店加速擴張後新增的店面與員工成本，以及為保證“30分鐘必達”，在騎手上付出的更多資金成本。
事實也确如達勢股份所說，從2019年開始，達勢股份的員工成本占比就始終維持在40%以上的高位，騎手成本占大頭。更要命的是，随着年份的推進，這一數字還在繼續增長。
不過，達勢股份對此相當坦然。出于對中國比薩市場的持續看好，以及對自身實力的絕對自信，達勢股份在做好未來三到五内年依舊虧損的心理準備後，決意加速擴張。
按照達美樂中國近期公布的計劃，它将在今、明兩年分别新開120家、180家門店。進一步來說，其瞄定的依舊是中國比薩消費者們的主要聚居地，即一線（46%）、新一線（39%）與二線城市（14%）。
換言之，達勢股份打得是提升現有市場滲透率，并向新興市場逐漸擴張的牌，這也是必勝客近些年下沉不太順利後選擇的道路。
未來，達勢股份能否頂着“流血”擴張的壓力取得預想中的商業佳績？我們要打個問号。塔勒布在《反脆弱》一書中提到的，
“餐飲業之是以能成為世界上最強韌的行業，恰恰是因為每個餐館都是脆弱的。究其原因，就是因為餐飲業的競争密度在不斷增加，每分鐘都有餐館關門破産。”
這番話套到比薩行業上也一樣。達美樂比薩在全球範圍内的強韌有目共睹，但在個别市場上又十分脆弱，就比如中國這個喜食大餅、缺少“比薩底蘊”的中式餐飲大國。
進入中國，或許不是一個好主意
以菜式為劃分标準，中國餐飲市場可以被分為三類：中餐、西餐與其他菜式，這三者又分别占市場總額的78.3%、15.8%與5.9%。
作為西餐的子類，比薩正式進入中國也就是近30多年的事情。從2016年到2019年，中國比薩市場的規模就從228億元上升至335億元，複合年均增長率也保持在13.7%的較高水準，穩壓西餐的11.7%與中餐的8.5%。
随着中國城市化水準、消費者可支配收入，以及消費者對比薩接受程度的三方面提高，業内外普遍看好比薩行業在中國的未來。
同時，疫情的到來又起到了助推作用，讓外賣在中國餐飲行業的滲透率從2016年的6.5%，一路飙升到2021年的20.7%。
一切的一切，都讓主打“比薩+外賣”的達勢股份敲定“流血”擴張時更有底氣。
不過，資料上的“利好”是否預示着現實市場的必然繁榮？
倒也未必。
一個關鍵問題就在于習慣。
比如在2021年的中國，每百萬人中僅有10.9家比薩店，一線與新一線城市的資料要稍好看一些，上升到了24家。對比同時期日本的28.1家與南韓的28.3家，大多數中國消費者在被比薩“教育”了30多年後依舊沒有養成吃比薩的習慣。
與之形成鮮明對比的，則是無處不在的“餅”。
作為中國的傳統食物，餅的曆史最早可以追溯到仰韶文化時期。此後，曆經千年的傳承，餅早就與中國人的飲食習慣融合在一起，并随着不同地域的風土民情發展出豐富種類。
無論是老北京的燒餅、天津的煎餅果子、河北的驢肉火燒、河南的雞蛋灌餅，還是新疆的馕餅、陝西的肉夾馍、山西的太谷餅、山東的煎餅，亦或是湖北的醬香餅、雲南的鮮花餅、廣東的雞仔餅、台灣的手抓餅等等，在中國廣袤的美食地圖上，點綴着各式各樣的餅類。而作為舶來品登場，在海外廣受歡迎的比薩，說到底也是“餅”的一種。
雖然在目前的中國餐飲市場上，餅類的過于豐富使得其各自為戰，難以形成合力，但相比比薩這種“海外的餅”，餅無疑是“中國的比薩”，也更為中國消費者接受。
就比如煎餅這個小到不能再小的品類，在2016年時市場規模已經達到了172.92億元，并以20%以上的年增長率向未來挺近。相比同年市場規模僅為228億元的比薩，已經很能說明問題。
光是一個潼關肉夾馍，帶動當地縣城就業10萬多人，産業鍊産值約60億。而上海糧全其美手抓餅直營及加盟店峰值數量有近萬家，這種街頭随處可見的小吃可以夾萬物，十分符合中國胃。
又比如節令性極強的月餅都極富戰鬥力，從2020年銷售額突破200億元大關開始，其銷售額到今年已經增長至243.8億元。雖然就銷售額來看，月餅仍稍遜于同年賣出305億元的比薩。
這些都是中國“餅”文化的縮影，證明着一個問題：比薩，在中國餐飲市場上的未來未必可期。
在很多人的印象中，比薩不就是個大餅鋪點肉，餅又厚又硬，衆所周知，比薩的熱量比較高，吃多了也顯得膩，是以，比薩并不是日常剛需食物。在中國衆多的餅中，比薩淹沒得輕而易舉。
中國北方大媽做面食以及大餅技藝之高超，無人質疑，是以從小受熏陶的人對比薩都會覺得不過如此，某河南90後李某某接受采訪時非常不屑：一個餅子賣那麼貴，誰會買？
必勝客在中國比薩市場上的頹勢漸顯，就從側面印證了這一點。據有關機構統計，從2017年開始，必勝客就保持着邊開店邊關店的“詭異平衡”。以直營店為例，在2017年時，必勝客尚有2166家直營店。到了2020年，這一數字反而下降到2150左右。
雖然必勝客早已成為西餐啟蒙，也擁有了長期積累的優勢。但現在提起“必勝客”大家的感受是，好久沒去吃了……必勝客母公司百勝中國最新财報顯示，2022年第二季度必勝客總收入4.5億美元，同比下降17%；經營利潤1100萬美元，同比下降71%。
據歐睿統計的GBN（Global Brand Name）榜單，以連鎖餐廳的終端銷售額統計，2016年-2019年必勝客的市場佔有率逐年減少。
圖源：華創證券
除此之外，外界對必勝客的認可度也在下降。在NCBD釋出的《2020中國比薩差評大資料分析與研究報告》中，必勝客的平均差評率就高達8.4%，遠高于排名第二的至尊比薩（4.8%）。
在中國食品産業分析師朱丹蓬看來，必勝客的衰頹無疑向外界釋放出重要資訊：
“目前必勝客仍然是以比薩為主打品類，但是這一品類在中國餐飲市場已不如曾經剛進入中國的時候火爆，中國消費者對于比薩的喜愛程度也逐漸下滑。”
簡單來說，吃過見過感受過的中國消費者已經實作了對比薩的祛魅，舶來品新鮮、洋氣、以及附屬的社交價值已褪去。
對于達美樂來說，這或許沒什麼，畢竟它從來就沒想過走什麼高端路線，老冤家的“失勢”也是它樂于見到的。但來自本土比薩品牌，尤其是尊寶比薩的同賽道角逐，還是讓達勢股份頗感頭疼。
作為中國比薩市場上的萬年老二，尊寶比薩多年來一直被必勝客與達美樂夾在中間。
尊寶比薩根植本土、立足社群大打低價牌，人均價格在35.2元左右，低于達美樂的56元，以及必勝客的76.2元，且在發展過程中常常有意避開競争對手的尊寶比薩，終究更勝達勢股份一籌。
圖源：NCBD
正因為如此，達美樂對中國比薩市場的預估多少還是有點樂觀。而這種樂觀，我們也可以在2015年，達美樂進入意大利市場時看到。
在當時的達美樂高層眼中，意大利人本就愛吃比薩，十分适合比薩業務的拓展。一旦做好達美樂比薩的本土化改造，外加達美樂屢試不爽的“30分鐘”模式，征服意大利比薩市場還不是手拿把掐？
遺憾的是，達美樂錯估了形勢。在意大利這個有着“比薩之國”之稱的美食大國，當地人對比薩的“純潔性”有着迷之執念。
他們中的大多數人看來，美式比薩就是“異端”，“我很驚訝他們甚至允許稱這為比薩”。這一點，或許與中國大媽不謀而合，野餅哪有家餅香。
本地人的普遍不認可，疊加疫情之下，不少本土比薩店外賣業務的開啟，在意大利苦撐多年的達美樂最終還是敗下陣來，于今年8月正式退出意大利市場。
雖然這場失敗的海外擴張尚不具備普遍性，但反映出的達美樂核心優勢的脆弱，依舊值得達美樂警醒。
對标中國市場，以美團、餓了麼為代表的本土外賣勢力的崛起，無疑進一步沖擊着達美樂的核心優勢。
對大多數中國消費者來說，通過美團、餓了麼等App點外賣已經像呼吸一樣自然。至于所謂的30分鐘“心理承受極點”，消費者真的沒有那麼在意。
為數不多值得稱道的，就是達美樂對自家騎手的關懷。
與美團等頻頻被曝侵害騎手權益的本土公司不同，達美樂在對待騎手方面堪稱業界良心。
一方面，它會與自家騎手依法簽訂勞動合同。不同于美團那種按單算錢的薪酬模式，一旦成為達美樂的專職騎手就可以按月領工資，與前者相比有了更多保障；
另一方面，就算是外包騎手，達美樂在與第三方配送服務商依法簽訂合同的同時，也有權核實第三方配送服務商是否依法保障騎手的基本權益。一旦發現第三方配送服務商有違規行為，便會取消與對方的合作關系。
坦白地講，這背後的動機未必也有多麼高尚。正如我們之前提到的，為了保證“30分鐘”的品牌承諾與核心優勢，達勢股份必然要在騎手上投入大量心力，保障其基本權益自然是基本中的基本。
但凡事就怕同行襯托，達美樂這番操作就顯得難能可貴且人情味十足。
也隻有當這種“不正常”的現象變得“正常”，那時再談成為一個偉大的企業也不遲。