在很多員工看來，華為是另一個象牙塔。
圓錐體出品
作者 | 孔月昕
編輯 | 林文龍
頭圖來源 | 視覺中國
“我第一次跟任總近距離接觸，是在電梯裡，他穿得特别樸實，就像一個普通大叔。”林培興曾在華為任職19年，其中海外工作7年，離職前是華為全球營運商雲轉型市場管理部部長。
那次坐電梯的經曆，林培興記憶猶新，那時剛入華為，有一天，他像往常一樣，一進電梯就開心地跟身邊的同僚打招呼，但其他人都向他使眼色，做出努嘴示意等動作，他循眼望去，發現任老闆也在電梯裡。
此後，林培興與任正非有不少接觸，在他眼中的任正非，與外界認知的任正非，并不相同。
前一陣子，任正非又上熱搜了，起因是在2022年内部講話中，任正非說：（華為要）從追求規模到追求利潤和現金流，保證度過未來3年危機。把活下來作為最主要綱領，并把寒氣傳遞給每個人。
在外界看來，任正非是對未來感到悲觀失望，事實上，危機意識是他天天講年年講的事情。“我在華為19年，幾乎每天聽到的都是這樣的聲音，再不努力，公司明天就倒閉了。”林培興回憶，大家都怕公司黃了，就很拼搏，結果是華為越來越好。
包括林培興在内的很多華為員工都認為，華為跟大學一樣，都是象牙塔。“上大學的時候，有父母托底，我隻要努力學習就行了；在華為的時候，有公司托底，我隻要努力做好自己的工作就行了。”
在華為期間，林培興過得很精彩。他曾在研發、市場、變革等崗位上工作過。在非洲經曆過國家暴亂，子彈在耳邊飛過；在拉美，經常有同僚被打劫；在歐洲，開車被搶，錢包被偷；研發期間他申請下來了6個國際&國家專利的榮譽；在市場工作期間，磕下的公司級戰略項目，拿到了公司級個人金牌獎、團隊金牌獎；等等。
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外面的世界會不會更精彩呢？2017年，林培興42歲，這是他入職華為的第19年，某種意義上實作了财務自由，這樣的想法漸漸不可遏制。很邊很多親友都勸他，在華為再待幾年，他就可以平穩退休，過上拿着分紅“無憂無慮”生活的日子了。
但林培興仔細思考了留在華為和出去創業，對于他個人和社會的意義，“我覺得我出去後創造的價值，可能會比我留在華為創造的價值更大。”
這是他用很長時間才想明白的一件事——光靠有錢獲得不了意義。甚至，就連成功，也并非意義本身。“我可能骨子裡一直有一種不顧後果的冒險精神。”
于是，在42歲這年，林培興毅然決定離開了華為，一頭紮進了司法行業，回歸人間煙火，探尋自己的人生價值。“中國小額糾紛市場規模大、數量多，處置困難，很難獲得優質的法律服務，是以司法行業亟需科技賦能，提升小額糾紛案件調處化解的效率，既要省時、省力，還要省成本。”林培興認為，這可以幫助更多人解決問題。
這是他的第一次創業，和他曾經的老闆任正非創業時的年紀差不多。“離開華為後，很精彩也很憋屈。”林培興有了更大的舞台，但他也不得不面對所有的問題，“最艱難的是，平台得從0到1建設，任何時候都是工作時間，比在華為時還忙碌、操的心更多；最無奈的是，合夥人不好找，自己不得已身兼多種角色，工科男的缺點我也有。融資方面，大多數投資機構更願意投資硬科技而對運用科技反而是非常的謹慎；最憋屈的是司法行業涉及的各業務處置主體對數字化轉型更新并不能完全了解，甚至有時被質疑，溝通的時間成本很高。”
但華為的基因已經烙印在他身上，“在華為，隻有一個價值觀，那就是客戶至上。”林培興說，客戶的需求，永遠是排在第一位的，誰能解決客戶的問題，誰就是華為的英雄。“這個價值觀，我會終身使用。”
“鴻蒙之父”王成錄那時是核心産品線總裁，有次聊天時，王成錄曾對他說：“人一輩子幹成一件有意義的事情，這輩子就很值了。”當時，林培興深以為然，又想，如果能幹成兩件有意義的事，那豈不是更了不起了麼？
與王成錄博士一起接待拉美大T客戶
如果說在華為，林培興已經幹成了一件有意義的事情，那麼離開華為後，林培興正在努力做他心中認可的第二件有意義的事。
以下是他的講述——
緣起：高薪的“誘惑”
1998年，我正式入職華為。去華為的原因，主要是受到了同學的“刺激”。
1997年，從天津大學計算機軟體專業畢業後，北京的大伯對我說：“深圳華為發展得很不錯。”這是我第一次聽說華為。但華為的招聘要求上寫着研究所學生，我是大學生，覺得不符合要求，就簽約了杭州的一家國有企業。
不久後，老家高中同學來杭州找我玩。
見面後，我得知他去了華為，同學說：“任老闆人真不錯。”這也是我第一次聽說任正非。在同學嘴裡，華為奉行隻要員工幹得好，就會給到相應的高報酬。
來源：視覺中國
同學跟我一樣是大學畢業，我心想：他可以去，我是不是也能試一下？
再一打聽，同學說他一個月的工資有4000多後，我又被“刺激”到了，因為我的工資隻有800元，都是一個學校畢業的，高中的時候我也并不差，怎麼大學畢業後差了這麼多？
同學給了我華為的招聘電話。我聯系到了華為的HR，對方聽了我的介紹後，給了我當時華為面試官的電話，讓我聯系她。
跟華為面試官通過話後，我又經曆了5輪面試。其中兩場面試場景我的印象特别深刻，一次是電話中出題讓我寫一個SQL語句，另一次是現場面試寫一段C語言代碼。面試的人都很專業，立刻抓住了我因緊張犯下的小錯誤。
不過我依然得到“你通過了，可以去深圳工作了”的消息，離開招聘現場的時候，還是有點懷疑月薪是否真的有4000多，于是我又去跟負責招聘的秘書MM确認了一下，她回答：“放心，4000（元）以上肯定是有的，大膽地去買機票吧。”
彼時，我剛在杭州工作一年多，每個月除去生活費基本剩不了什麼錢。我背上背包，拿出僅有的2000多元錢，買了一張去深圳的機票。這也是我人生中第一次坐飛機。
一次“冒險”
去華為的決定，更像是我平淡生活中的一場“冒險”。
首先是來自家人的不了解。收到華為的offer後，聽我說要去深圳，連我那見過世面的進階工程師老爸都擔心從國企去私企工作變不穩定，老媽的第一反應是“深圳的生活水準那麼高，一碗面就要10元錢，你去了受得了嗎？”
我隻能回複，管不了那麼多了，去了再說。
緊接着是來自公司方面的阻力。在當時國有企業不太好申請離職的。上司都不希望我走，一開始還跟我談，甚至還打算把我調到市場部或工程部，崗位任我挑，同時可以把我的工資和獎勵提高一些，我都沒同意，一門心思的要去華為，搞得上司後來都不理我了，對我的離職申請冷處理。
不得已之下，我隻好跟公司請了假，一個人跑去了深圳。
當時有一個同僚比我早一周過去，我也算在深圳當地有了接應，就在他出租屋的客廳裡打地鋪湊合了半個月。
進華為後，我們都需要先去深圳黨校教育訓練一個月，那個月不用幹活，每天鍛煉、學習，月底我依然收到了半個月的工資，有2000多元錢。我想，華為真是太好了。
不過每天的學習課程安排得是很滿的，白天學習産品知識，晚上學公司文化、價值觀。教育訓練期間每天早上5:30就要起床，晚上10:30才能睡覺。很多同僚當時是從研究所等事業機關過來的，不少人受不了這種節奏，我記得很清楚，當時我們住的是三人間宿舍，有一位室友就因為受不了辭職走人了。
這也是華為的常态，來的人多，走的人也多。我入職時的工号是14507，（後來換了兩次工牌。）但當時華為的實際員工大概七八千人。
我覺得也很正常，畢竟找工作也要公司和個人彼此同頻，才能共同走的長久。雖然外界稱華為是給入職員工“洗腦”，但我不這麼想，我覺得自己是在工作中學習知識，而且在工作中，我認為最重要的是做事情。
華為的公司文化“以客戶為中心，長期堅持艱苦奮鬥”，也成了貫穿我工作和創業始終的核心理念。
正式入職後，我的第一份崗位是做系統測試，回想起這個，我依然有點生氣。當時我覺得自己是計算機軟體科班出身，去了華為就是想開發編碼，結果讓我做測試。
雖然覺得不舒服，但最後我還是屈服了，用現在的話來講，就是華為給的太多了。記得當時公司還組織員工進行“幹一行、愛一行”和“愛一行、幹一行”的辯論。不過，華為在崗位安排上也算靈活，盡管是測試崗，但我依然可以做開發，開發測試代碼。期間，我開發的自動化測試平台，成功申請了6項（國際/國家）專利，現在在網上依然可以搜尋到。除了收到華為給我的獎金外，我覺得榮譽也很重要。
随着華為海外市場的開拓，我在華為的工作也進入了新的階段。
海外開疆拓土
彼時，我正在墨西哥拓展高端市場，這是我在華為海外事業的高光時刻，也是拿到公司級金獎的緣由。
現在回憶起那段激情燃燒的歲月，我仍感慨華為的海外市場拓展真得非常困難，尤其是從0到1的過程。
當年，華為的強項還是程控交換機、傳輸網等産品，在無線網領域，正在努力攻堅2G、3G基站裝置。但我們清楚，不涉及主要資料的非核心網業務在市場上的可替代性太高了，大多數時候隻是備胎，是以很難有跟大的營運商的高層對話的機會，更談不上其他高端業務合作。華為一直有野心要突破高端市場，進入拉美地區TOP營運商的核心網業務，而這要獲得海外營運商高層的認可。
但當時的國際環境擺在那裡，海外對于中國的文化和國力并不認可。那時的拉丁美洲對于遙遠的東方，基本上隻知道中國的台灣，談及中國，則要打個問号。
更何況，當時的市場競争格局，巴拿馬以北的核心網供應商是愛立信；巴拿馬以南的核心網供應商則是諾基亞。對于拉美市場而言，一個亞洲國家的企業，憑什麼能替換愛立信或諾基亞，是以我們的核心網裝置一直不被拉美大T的高層所接受。
與此同時，全公司上下都清楚，通信網絡中，核心網是處于戰略層面的裝置，很難進入，然而一旦突破，就意味着能穩固我們的市場地位。我們很多上司在這個市場前仆後繼地奮鬥，華為文化是結果導向，以客戶為中心，艱苦奮鬥，“幹不成沒結果，那就換人。”
能參與并主導墨西哥乃至整個拉美大T的核心網高端市場突破的戰略項目，我覺得是非常幸運的，可能所有的一切都是冥冥之中安排好了，你應該在那個時刻、那個地點出現，并做成一些事情。
當時華為的首要任務是如何打動客戶，采購我們的核心網。負責解決方案銷售的我一直在思考，拉美的跨國營運商憑什麼要選我們？我們能給他們帶來什麼價值？是節流，還是開源？在苦想中，我受到華為此前給中國移動做了全國C4核心網的啟發，聯想到我們可以将中國的經驗借鑒到拉美，幫助拉美跨國營運商在整個拉美國家建一張跨國的核心網。
墨西哥銀城（Taxco）夜色
墨西哥首富卡洛斯·斯利姆當時有兩個子網，一個是美洲移動，另一個是Telmex，相當于中國移動和中國電信，他們覆寫了墨西哥及以南的大部分國家。在節流方面，參考國内的經驗，在對拉丁美洲各個國家的國際和國内話務流量作了市場洞察和TCO（Total Cost of Ownership)分析，我想要是能建立起一個泛拉美的跨國網絡，把所有國家子網的流量集中在一起，以“量”取勝，靠這個跟其它跨國大T去談更低的網間結算價格。
随後，在開源方面，我對拉丁美洲各個國家的國每年的旅遊人群作了市場洞察和TVO（Total Value of Ownership）分析，又給客戶下了“一劑猛藥”加以“利誘”。我說拉丁美洲這麼漂亮，每年能夠吸引大量的歐美高淨值人群到墨西哥、哥倫比亞、巴拿馬、厄瓜多、秘魯、巴西、阿根廷等國家來玩，這些高淨值人群會是美洲移動的使用者呢，還是選擇其它營運商？這種情況下，一旦有一個泛拉美的跨國核心網來支撐你們（美洲移動），那麼整個拉美地區的增值業務的占有率會更高，高淨值客戶的粘性會更強。
我将這些設想落實到解決方案後，很快就打動了美洲移動的國際營運總監。
這個項目有1500萬美金，按當時的匯率折合人民币是1.2億元，是個不小的項目了。
這個項目對于華為而言，錢不是最重要的，突破了核心網才是最關鍵的戰略核心。從這個項目開始，華為的高層跟美洲移動的高層可以真正地對話了。當時美洲移動的CEO還對我們說，“你們其它所有的項目都要能和這個項目一樣就非常好。”
做到跟對方高層對話，華為跨越了一大步，後續的合作也相對容易。這個跨國項目我們從2008年開始執行，經過項目組一年的拓展，終于在2009年的年中中标。但未曾想，2009年下半年美洲移動和Telmex這兩個營運商合并了，而Telmex的跨國營運供應商選擇的是阿爾卡特朗迅，阿朗的CEO為了這個項目，親自飛到墨西哥來争取。又經過1年的再奮戰，我們再次将阿朗擊敗，成為美洲移動和Telmex合并後的跨國營運網絡的裝置供應商。
當時華為面對了諾基亞、愛立信、阿爾卡特朗迅、中興等多個公司的共同競争的局面。在各個部門的全力支援下，項目組徹夜奮戰，當時給美洲移動寫了200多頁的跨國營運技術建議書。ATT派駐美洲移動的CTO團隊看過後，說“Bruce，你們可以出書了。”
此外，回想起PK掉諾基亞的場面，我依然覺得驚心動魄。當時華為的裝置跟諾基亞的裝置無法互通，主持會議的美洲移動的CTO（美國ATT派駐，美國人）上來就問“到底是誰的原因？”會議瞬間充滿了火藥味。當時諾基亞工程師分析到出信令的消息層面，而我們的團隊則細化到消息中的“位元組”，并指出這是諾基亞的問題。大獲全勝的同時，美洲移動CTO及其團隊對我們的信任也進一步增加了。
這個項目成功後，2009年，我獲得了華為頒發的公司級金牌個人獎，項目組也獲得了金牌團隊獎。因為業務繁忙我回不了國，最終是我的直接上司在總部幫我代領了這一榮譽。
繼在2005年第一次海外出差，在非洲呆了3個月，派駐到拉丁美洲工作生活了7年後，我終于在2012年坐上了返程的飛機，回到了國内。
項目結束後，攝于Tolantongo, Mexico
離開華為，新的起點
其實對于華為來說，我這樣的老兵，接下來的幾年哪怕是安安穩穩地過日子，也能等到退休拿分紅實作财務自由。
但我不想，安安穩穩地等着退休是一件很可怕的事情，如果隻要錢的話，我離開華為後，靠積蓄和做咨詢也可以過得很好了。人生的意義在于奮鬥，我希望能度過一個更加精彩的人生。
2017年，恰好有一件事情吸引了我，令我覺得如果離開華為去做這件事，我可能會創造出比留在華為更多的價值。
司法行業更需要我，或者說它更需要科技的力量去提升、催化，以此促進協助司法行業的轉型更新。懷着這種想法，我開始了我的創業之路。
盡管這在很多人看來無法了解，我一個計算機專業畢業、華為員工，紮進司法行業從頭開始學習；但對于當時的我來說，正是因為它有了足夠大的“吸引力”，我才會主動離開工作近20年的華為，出來創業。
首先，從事這一行依舊能讓我所學有可用之處；其次，司法行業真的需要科技技術賦能或催化，讓更多的當事人獲得優質的法律服務，小的案件也要能做到案結事了；最後，它的市場空間足夠大，有足夠高的社會價值，讓我有動力去做這件事。
從公開的資料來看，全國僅小額金融糾紛的标的就有大概4~5萬億元左右，平均每個标的金額按2萬元為計算，大概有2億多件案件，在等待法律服務，而2021年全國各級法院審結的一審民商事案件在1500多萬件。如何在法院之外化解如此衆多的案件？
國家出台相關政策，比如2019年，中國在新加坡簽署了《聯合國關于調解所産生的國際和解協定公約》(新加坡公約），學習國外的經驗，結合國情，開始了調解市場化的試點和落地。2021年，《關于加強訴源治理推動沖突糾紛多元化解的意見》提出：推動更多法治力量向引導端用力, 加強沖突糾紛源頭預防、前端化解、關口把控，完善預防性法律制度，從源頭上減少訴訟增量。
在我看來，隻有市場化、專業化，開發一個平台，建立一個生态，才能把全國70多萬個調解組織，幾百萬人調解員的力量發動起來，将成熟的科技應用到司法行業，不斷提升司法解紛的質效，讓更多糾紛在在法院之外化解，營商環境才會更好、社會也會更穩定，反過來也更快促進各行業的發展。我覺得這件事太有意義了，于是我毅然從華為離職，出來做了這樣一份事業。
就像王成錄博士對我說的那樣，“人一輩子幹成一件有意義的事情，這輩子就很值了。”我覺得自己在華為這家公司已經做得很不錯了，但我如果在華為的經驗基礎上，去做另一件有意義的事，可能會貢獻出更多的價值，不過這也需要時間去驗證。
我現在的公司主要從事網際網路+司法/社會治理，運用網際網路、雲計算、大資料、區塊鍊、人工智能等成熟先進技術應用，緻力于糾紛調解、訴非關聯、内容安全等領域的法律科技服務平台及生态的建構，為市域社會治理及網絡空間治理提供智能技術服務和社會化服務，助力并加速司法行業數字化轉型更新。
但退回到起點，一切從頭開始，并不是一件容易的事情。
我在華為委内瑞拉代表處擔任副代表期間，代表處有1000多人，而我現在的公司團隊雖然隻有50多人，但我的壓力陡然增加，因為這些人的工資，是我自己來發了，沒有公司再“頂”在我前面了，這一切都要我自己扛了。
意想不到的疫情，打亂和延緩了公司的發展節奏，但不管怎樣，我都會堅持下去。因為這一行不僅是大勢所趨，同時也是被所有人需要的。我覺得沒有人會想卷入到沖突糾紛中。社會需要和諧穩定，而穩定的一方面來源于經濟高速發展産生的沖突糾紛能夠得到高效的、優質的司法保障服務。
對我而言，離開華為，開啟新的事業，落差感是無法忽略的。在華為的時候，我隻要做好本職工作就可以了，因為很多問題華為的大平台已經幫我解決了。在華為，所有的人都是以客戶為中心，隻要是解決客戶問題和需求的解決方案，無論是銷售、傳遞、單産品行銷還是其他部門，都會積極配合。
“你不解決客戶的問題，你就是有問題的。”這句話在華為非常适用。
但從華為出來以後，它就不怎麼适用了。
創業後我發現，光自己有這個想法和行動是不夠的，關鍵是要讓團結在你周圍的合夥人、團隊都有這個想法和行動，而這個真的是需要時間去大浪淘沙，需要一步一步的去“磕”、去打造。
從華為這一象牙塔出來創業，到現在已經有5年多時間。這期間，所有創業人該經曆的曲折我都經曆過了，甚至可以說，所有人會踩到的坑，我覺得我都踩過了。這相當于是我大學畢業、華為畢業後，又重新被社會教育了一番。還好，我的合作夥伴、朋友們和家人一直都那麼的支援我，我會堅持做下去。
但這也讓我真真實實地感受到了“人間煙火”。我在華為的時候，雖然公司用技術為社會做出了很多貢獻，我個人的感受來說是反而不是那麼深刻；但回到社會之後，我被“教育”過後，我真的知道了“民間疾苦”，也體會到了我現在做的事情存在的意義。
技術是要為社會創造價值的。對現在的我來說，實作社會的意義比技術本身更重要，我将努力去踐行。