如下圖所示，業務的數字化轉型由三大基石和兩大增長飛輪組成。三大基石分别由體、用、勢三位一體組成。體就是數字化戰略和數字化組織，既數字化轉型的方向和内驅力；用就是流程、場景和數字化技術，即數字化轉型的實作路徑；勢就是數字化資産和數字化能力，既數字化的傳承和積澱。
圖-1數字化轉型的三大基石和兩大飛輪
體、用、勢三者之間的關系是：數字化戰略引領了數字化實作路徑，自驅動的數字化組織的建設和崗位的設定在企業内産生了強大的内驅力，使組織和員工針對數字化創新和轉型迸發出強大的積極性和活力，并不斷使用數字化技術優化流程和場景，推進數字化轉型；數字化技術在流程和場景的應用會持續為企業積累數字化資産和沉澱數字化能力；積累的數字化資産會為數字化戰略提供決策依據，沉澱的數字化能力将為數字化組織建設和崗位設定提供依托。
三大基石構築了數字化轉型的軀體，要想使其運轉起來，持續産生業務價值，還需要兩大增長飛輪：1.數字化戰略承接和持續價值營運；2. 四大數字化相關領域持續創新。
文章下面部分主要介紹數字化轉型兩大增長飛輪。，
（一）增長飛輪一：數字化戰略承接和持續價值營運
圖-2 數字化戰略落地五部曲
如上圖“數字化戰略落地五部曲”中綠色部分所示，介紹了增長飛輪一：數字化戰略承接和持續價值營運。
目前很多咨詢公司可以規劃數字化戰略，可以設計數字化轉型相關的流程、場景、組織、崗位和考核，可以傳遞數字化項目。但市場上普遍缺兩類服務：
- 承上啟下的服務：既把數字化戰略如何轉換成适合本企業的模式（承上），再如何把适合本企業的模式轉換成行業化和個性化的流程、場景、組織、崗位和考核。
- 業務價值産出的服務：既數字化系統僅僅是載體，上線也僅僅是開始。企業如何通過持續的營運來源源不斷産生業務價值才是數字化轉型的王道。
1）承上啟下的服務：數字化戰略承接。
本步驟最重要的是2點：a）業務價值定義和價值驅動；b）通過RMB方法定義模式和引爆點。
a)價值定義和價值驅動
當戰略制定後，各個業務單元一定要和集團最高管理層清楚地定義本業務單元在集團戰略中的價值定位和價值評估方法。根據讨論後的集團認可的價值定義和評估方法，去驅動後面的業務模式等的設計。
這一步是一定要做的，而且是個很大的坑，在這件事上一定不能自己去猜。比如說集團把我們業務單元定義為成本中心，隻需要我們把本職工作做好就行；但我們把自己定義成了利潤中心，那後面所有的設計都會出現巨大的偏差。
b)通過RMB方法定義模式和引爆點
在集團内部對價值定義達成共識後，我們将開始設計模式和引爆點。筆者碰到過很多公司說要學習華為，阿裡等，但很多年過去了，也沒有看到哪一家能成功的。
在模式和引爆點設計中，設計原則是：做最好的自己，而不是盲目的模仿别人。我們設計的十六字方針是：因地制宜，因時制宜，因勢利導，揚長避短。
- 資源（Resource）
我們首先要盤點一下手裡有哪些資源。比銷售網絡，服務網絡，品牌知名度，資産，客戶數量，客戶觸點，客戶流量……
- 模式（Mode）
模式有很多種，比如業務模式，盈利模式和營運模式等。在這裡最關鍵的一點是我們根據前面的價值定義來确認我們是要做模式轉型還是模式優化。比如原來我們業務單元是成本中心，現在要做利潤中心，那就是要做模式轉型。這會涉及到大量的轉變和創新，比如盈利模式創新，業務方式創新，人員能力創新，組織架構創新等。如果我們業務單元定位沒有發生變化，僅僅是對效率和客戶體驗等提出了要求，那是模式優化，我們就聚焦在流程優化和數字化賦能。
- 引爆點（Breakthrough）
引爆點是短期（比如1年）内可以帶來的可量化的提升名額，而且這些衡量名額是得到集團最高層認可的。為什麼這麼做？因為這麼做可以保證你的轉型或優化可以持續下去。業務單元數字化轉型最怕一些突發事件打亂你的程序，或咱們定義的成功标準和集團上司對你的評估标準不一緻。這種情況下，即使轉型或優化已經有了很大的效果，但集團上司從他的消息來源或視角看，會不認可，緻使轉型或優化半途而廢。是以我們需要不斷達到和超越集團上司認可的評估标準，不斷引爆，不斷給集團以信心。這樣才能得到更多的支援和幫助，消除不必要的雜音。
2）業務價值産出的服務：持續價值營運
要想數字化系統源源不斷産生業務價值，持續營運才是王道。
目前數字化系統最大的缺陷是：隻管生，不管養。就像照顧孩子一樣，出生前我們要進行胎教，出生後我們要教育，生孩子貴，但養孩子更貴。現在數字化項目絕大部分的資金和資源都投入到開發和上線階段，也就是生孩子那個過程。上線後，資源基本都撤了。也就是該好好投入，展現業務産出的階段，我們放棄投入了，那孩子能成為優等生的幾率也就很小了。
例如：如果花1000萬（不包括版權和硬體）做數字化的話，很多企業會花7，8百萬在項目開發上線階段，之後幾年就僅僅支付很少的運維費。其實這種項目從一開始就注定很難成功。因為剩下的2，3百萬還不夠之後幾年完善系統bug和性能的，更别提對業務價值提升了。是以你要做數字化項目，可以幾年左右為一個周期，花30%的費用在開發上線階段，其他70%費用花在開發上線之後的系統營運、優化，和開發上線之前的規劃和設計上；另外，為了達到更大業務産出，我們要引入業務營運。營運的投入可以根據産出按比例分成，是以這部分投入不确定，是X。
（二）增長飛輪二：四大數字化關聯領域持續創新
圖-3 四大數字化關聯領域持續創新
如上圖所示，數字化轉型的另一增長飛輪是在數字化規劃、數字化設計和數字化賦能階段，我們需要始終從以下四個方面去設計、傳遞和營運與數字化相關的創新。
- 理論體系創新；
- 行業應用創新；
- 價值評估創新；
- 數字化應用創新。
1.理論體系創新
數字化轉型的效果往往受限于底層建築，既理論體系的創新。我們可以認為理論體系的創新是新賽道發現。如針對2C客戶的新零售的出現，形成了萬億的賽道，也使中國在新零售領域的數字化應用遠遠領先于其他國家。
但現行的很多數字化理論體系都是幾十年前形成的，例如2B銷售，可以認為是資訊化時代的産物，而在數字化時代，我們必須有新的理論體系，才有可能從根本上驅動數字化轉型的成功。
圖-4 CRM3.0之B2B銷售五維模型
如上圖，是一個B2B銷售理論體系改良性創新的例子。傳統B2B銷售聚焦在銷售過程管理，既L2C的管理，但缺乏數字化最擅長的通過資料驅動和AI決策的應用。在CRM3.0之B2B銷售五維模型中，增加了商業關系管理（BRM）中的企業人脈資源（ECM）和項目關系管理（PRM）部分，進而把數字化技術最大程度用在了複雜人脈分析和項目行為分析上，告訴我們如何提升客戶關系緊密度，利用員勞工脈資源，提升赢單率等。
2.行業應用創新
數字化轉型成功的前提是需要具備行業特色和擁有行業知識，尤其是針對做2B客戶的企業。不同行業所需要的創新是不一樣的，銀行客戶和家電客戶需要的數字化解決方案肯定不一樣。這也是很多做AI的公司，雖然有很多好的技術，但無法盈利的問題所在。因為他們不了解行業客戶的需求，數字化方案無法為行業客戶解決行業難題。是以我們數字化方案一定要有行業的特色，要有行業的創新。
圖-5 家電行業四化轉型示例
如上圖所示，根據家電行業的特色，售後服務數字化轉型方向是四化：1.服務管家化，2.人員創客化，3.網點平台化，4.收入生态化。但對其他行業，該四化轉型方向就未必合适。比如像銷售CRM和ERP這樣的企業軟體公司，都是項目制的售後服務，沒有網點的概念。
- 3.價值評估創新
很多數字化轉型項目都是做之前憧憬美好，群情激揚；上線後批評不斷，到處滅火；再之後銷聲匿迹，無人再談。之是以出現這樣的情況就是沒有很好的建構數字化轉型的價值評估體系，沒有一個統一和客觀的可量化标準，來判數字化轉型的效果。是以在數字化設計和數字化賦能過程中必須要設計、傳遞、營運、提升可量化和可貨币化的業務價值評估名額體系。否則數字化轉型方向和過程是否正确，結果是否成功将無可判斷。
圖-6 售後服務數字化轉型價值評估體系示例
如上圖所示，在家電售後服務數字化轉型中，我把服務分成9個時間段，通過效率、智能和體驗三個次元，建立可視化、可量化和可貨币化的價值評估體系。
- 4.數字化應用創新
數字化應用創新是指在業務的流程和場景中，通過與數字化技術的融合，大幅度地提升效率、智能和體驗。比如備件管理中的備件預測、互動過程中的機器人、産銷協同中的市場需求預測等。這些數字化應用創新與業務流程和場景深深綁定，需要擁有業務了解的深度和廣度，需要不斷推陳出新和與時俱進。
小結：本文介紹了數字化轉型成功的兩大增長飛輪：1.數字化戰略承接和持續價值營運；2.理論體系、行業應用、價值評估和數字化應用四大領域持續創新。
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作者：楊峻《營銷和服務數字化轉型 CRM3.0時代的來臨》作者。現任微軟數字化方案資深專家，曾任海爾全球服務數字化轉型和資訊化建設總負責人，IBM GBS 客戶關系管理數字化創新中國區方案負責人、北大講師。