這篇盡量從底層邏輯來梳理一下KPI、OKR、OGSM之間的差別，全文有點長，但我相信對你有用，沒工夫讀完的可以點贊收藏。
- “KPI和OKR到底有什麼差別？”
- “OKR 和OGSM 到底哪個用來做績效考核比較好？”
- “想用OKR 取代現有的KPI考核該怎麼做？”
- ......
諸如此類的問題真的太多太多了，看來大家對于這些“專業名詞”确實很頭疼。
其實這很正常，現在各種花裡胡哨的“績效/目标考核方式”層出不窮，而不同企業對這些管理考核方式的應用也是不同的，這就必然導緻了大家對同一考核方式了解不同。
是以這篇盡量從底層邏輯來梳理一下KPI、OKR、OGSM之間的差別，希望能對大家有所幫助和啟發。
01 清楚三種考核形式都是啥
快速過一下這三種不同考核形式的概念和架構，了解的可以直接跳過。
（1）KPI（關鍵績效名額）
衡量員工該年度表現的工具，屬于落後名額。也就是說KPI在年初時制定，但主要在年中、年終時檢驗員工目标完成的進度。通常會連結到薪酬制度，并且成為員工升遷的依據。
顯化到具體的企業管理業務上的管理考核方式就是這樣的：
（2） OKR （目标和關鍵成果）
OKR 架構主要包含三部分：
- 目标(Objectives)：要完成的目标，越具體越好
- 關鍵成果(Key Results)：達成目标的證據或裡程碑，通常是要可量化、可被驗證的
- 行動方案(Initiatives)：實作關鍵成果的必要步驟或任務，比須責任到人，最好有時序規劃
顯化到具體的企業管理業務上就是這樣的：
（3）OGSM（一頁企劃書）
OGSM 架構主要包含四塊：
- 最終目的(Objective)：當我們成功時看起來像什麼樣子？
- 具體目标(Goal)：我們的具體目的地究竟在哪裡？
- 政策(Strategy)：要達成目标，我們的政策是什麼？資源如何運用？
- 檢核(Measure)：我們是否照着設定的路标走，随時檢查是否迷路？其中包含兩個元素Dashboard 衡量名額 和Plans 行動計畫 分别用數字、百分比、時限、責任人等客觀描述組成。
02 清楚“績效管理”的邏輯架構
管理學中對“績效”的定義是：一個人的成功可以反應到組織的成功。而績效一般來說主要包含四部分：
- 業務結果(Results)
- 任務表現(Tasks)
- 能力素養(Competency)
- 潛力特質(Traits)
很顯然，如果用OKR 或OGSM 來做「績效考核」，隻能考核到其中的業務結果和部分任務表現。
是以隻要弄清楚「績效管理」邏輯架構，就不會再混淆這些概念了。
這裡要引入一個邏輯模型——PDCA閉環思維。
PDCA 閉環思維，是所有工作有效落地都必然遵循的基本邏輯，績效管理也不例外，如下圖所示：
績效管理的PDCA 對應為：
- P — 目标設定
包括：常聽到的KPI / BSC / OKR / OGSM 等工具的選擇；隻要定量，還是也需要定性的名額；由上而下，還是由下而上等。
- D — 管理實施
包括：規劃溝通頻率與方式、回報機制；誰來執行、誰會支援等。
- C — 考核評價
包括：考核方式90、180 還是360；績效校準機制；目标檢讨；進行常态配置設定等。
- A — 結果應用
包括：目标調整；人員發展；薪酬激勵；優化招募标準等。
透過這個邏輯架構也可清楚地看出，KPI、OKR、OGSM 的差別主要應該從 目标設定(P)方面去分析。
03 三者在應用上有啥差別？
（1）KPI和OKR？
之前有專門寫過一篇文章說明二者的差別，這裡就不再啰嗦了，指路知乎，搜尋：OKR和KPI到底有什麼關系和差別？
（2）OKR和OGSM？
之前說了，OKR偏重在目标配置設定以及由上而下的分工。
其中的O，可對應于OGSM的「具體目标」（Goal）（非「最終目的」Objective）。兩者都着重在具體目标的定義。
KR可對應于OGSM的「Measure檢核」下的子項目「Dashboard衡量名額」，是因為小目标的呈現是衡量名額的一種寫法。
（3）KPI與OGSM？
KPI顯然和執行有關，是以可相對應于OGSM的「檢核」（Measure）。比如：
- 某些公司會把檢核下的子項目「衡量名額」當做員工的KPI名額。
- 某些公司會把檢核下的子項目「行動計畫」的執行狀況，換算成執行的百分比，以此當做員工的KPI名額。
總之，不論是哪種操作，都請留意OGSM着重執行，其中「檢核」（Measure）意圖呈現前進名額，但KPI則屬于落後名額，兩者有本質上的差異，使用的時候要特别留意合理性。
以上。
文中舉例配圖部分來自【簡道雲】，有需要的模闆可以評論。