“不要把這事搞砸了（Do not bugger this up）”大衛·彭塞爾（David Pemsel）在2015年接任衛報CEO時，素來優雅持重的父親送給他一句接近髒話的忠告。彭塞爾生于倫敦一個傳統高知家庭，父親在英國廣播電視公司（BBC）工作，母親是一位藝術家。父親的嚴肅忠言源自于這個英倫家庭對于衛報的認可，對于從小看衛報長大的彭塞爾來說，這份工作有一份特殊的使命感和壓力。
衛報
如果算上前身《曼徹斯特衛報》（The Manchester Guardian），衛報至今已經有超過200年的曆史。原本衛報與歐美大型媒體集團類似，由創始人家族以集團股東的身份持有。然而1936年，當時的家族實際控制人做出了一個影響深遠的決定——為長遠地保障媒體的财務和編輯獨立，他将媒體的控制權轉移到一個新成立的信托基金——史考特信托（Scott Trust Limited），後續媒體更名為《衛報》，總部也從曼徹斯特搬到了倫敦。史考特信托所有的衛報媒體集團（GMG）旗下除衛報外，還有以紙媒為主的《衛報周刊》和《觀察家報》。
可以說，衛報的新聞内容之獨立優質性，是從根本的所有權上得以保障的。
然而，90年代開始，網際網路在歐美國家的普及給以原創内容輸出的傳統媒體帶來前所未有的沖擊，衛報的曆任舵手也不得不在時代的風浪中力保這艘百年大船不被擊沉吞沒。
憑着對網際網路推進全球化趨勢的敏銳觸覺，自1995年任衛報主編、一手掌管内容和經營的艾倫·拉斯布裡傑（Alan Rusbridger）在上任兩年内就投入300萬英鎊上線衛報網站，又在2011年、2013年分别布局了衛報的美國、澳洲版本。很快，當時在英國本土報紙發行量僅排名第9的衛報在2012年的全球新聞網站浏覽量排名沖到了第5位，單周報紙訂閱者及線上網站訪客的總和就530萬。
可惜，龐大的全球使用者數量并沒能變現成支援這間媒體經營運轉的資金，由于拉斯布裡傑拒絕建立付費牆，他的多年轉型、拓展嘗試并未能給衛報找到在未來可行的盈利模式。在2012年衛報使用者數量、全球影響力攀上前所未有的高峰之際，GMG的經營情況卻不容樂觀：旗下衛報、觀察者報兩家紙媒的訂閱收入仍占據集團總收入的75%，但發行量卻連年衰減，其中衛報發行量則從2006年的40萬份銳減到2012年的21.5萬份。這段時間内，GMG的年虧損在3000-4000萬英鎊之間，财政狀況眼看已不可持續。
彭塞爾的入主成為了衛報掙脫出虧損泥潭，最終實作收支平衡、甚至扭虧為盈的一個關鍵節點。
彭塞爾照片，由Linda Nylind拍攝
2011年加入GMG之前，彭塞爾已在媒體行業累積了豐富經驗，尤其擅長媒體商業化經營，曾在英國無線電視經營商獨立電視網（ITV）擔任市場總監。2013年，彭塞爾由首席商務官職位提拔為執行副總裁，負責GMG在英國、美國、澳洲這三大基本盤的商務營運及全球整合營運，2015年彭塞爾升任CEO，正式主管GMG的全盤商務及财務政策，主攻衛報的數字化轉型和商業模式探索，直到2020年衛報扭虧為盈後才功成身退。
彭塞爾甫上任就立下了“三年實作收支平衡”的軍令狀，在一系列管理制度改革、商業政策調整之後，2015年還曾虧損5700萬英鎊的衛報就在三年後的2019年實作了80萬英鎊的盈利，這亦是GMG自數字化浪潮後25年以來的首次盈利。
彭塞爾到底做了什麼，在短短3年内力挽狂瀾的呢？
在彭塞爾接管衛報整體業務時，彼時衛報的團隊呈現出一種奇特的情況：擁有行業拔尖的商業人才和數字化人才，毋容置疑的頂流編輯團隊，卻缺乏一個鼓勵跨部門合作、靈活變通、讓員工有條不紊地嘗試創新想法的運作模式。這導緻衛報的各個部門都處在一個疲于應對外界變化的“半癱瘓”狀态：全球新聞議題應接不暇、數字化浪潮沖擊下傳統印刷發行量斷崖式下跌、線上線下廣告業務停滞不前。
彭塞爾做了兩個管理制度上的調整，現在看來是衛報從一個“傳統媒體”到“媒體公司”的分水嶺。其一，他在衛報使用了彼時在大西洋彼岸矽谷科技網際網路公司流行的OKR制度，用目标和關鍵結果去衡量和把控員工的工作方向和效果；其二，他提出了“抱團小組（a huddle）”制度，即将來自産品、編輯、商業等不同部門的員工組合在一起，讓他們以季度為機關，用一種相對自治的方式去解決某個難題，或者完成某項具體任務。
在BBC、泰晤士報等“百年老店”備受推崇的倫敦，衛報的這種創新做法一開始在倫敦媒體圈引發了不少質疑甚至是嘲笑，然而卻很快在衛報内部呈現出“野蠻生長”之勢，三年内大大小小的小組成長出近60個。
事實證明，彭塞爾的“抱團小組”卓有成效，一些小組更是孵化孕育了日後對衛報來說至關重要的數字化浪潮下媒體商業化應對之策。其中一個小組需要解決的難題是：“如何創造一種能讓讀者在非強制狀态下，産生強烈意願去為媒體付費的閱讀體驗？”，這就是後續奠定衛報商業模式基本盤的“衛報會員制”的誕生。
彼時為應對數字化浪潮的沖擊，歐美主流媒體紛紛建起強制“付費牆”。大部分媒體經營者都得竭盡全力的保持一個近乎悖論的巧妙平衡：一邊是要将盡可能大量的優質使用者轉換成付費訂閱，以在紙媒發行式微、廣告被平台擠占的數字化時代下保全商業媒體生存之本；另一邊又要接受投入大量成本拉新、留存獲得的優質使用者最終被付費牆無情拒之門外的殘酷現實。
在英國，作為金融财經内頂尖優質内容平台之一的金融時報就交出了一份教科書式的答卷：每一個網絡使用者每個月能免費閱讀3篇金融時報的文章，此後付費牆便會彈出，認可金融時報優質内容，或是對金融時報資訊有剛需的讀者便會自然而然進入付費群體，否則使用者就要轉投其他資訊源。
然而，一直堅持網際網路開放分享理念的衛報并沒有選擇同行普遍踐行的“付費牆”訂閱模式，而是另辟蹊徑地推出了“衛報會員制”——這是一種頗具英國紳士思維模式的做法：使用者可以無限免費地閱讀衛報全部優質報道内容，在閱讀過程中一個通過精巧運算得出的時間節點上，會有一個彈窗顯示“您願意給衛報1英鎊的經費支援嗎？”。即便關掉彈窗，使用者仍然能暢通無阻的繼續閱讀體驗。
這樣的非強制性做法一開始便在傳媒界引發了不小的争議。大部分同行認為衛報的做法具有很大風險——在非強制付費的閱讀體系下，使用者大可不必理會彈窗，選擇“白嫖”。這種将信任完全傳遞于使用者的大膽嘗試很有可能導緻商業化的死局。
彭塞爾則用一種化繁為簡的思維做出這個“逆主流”的決策：衛報背後獨特的信托架構歸根結底是為了讓獨立而優質的新聞内容對最廣泛的使用者群産生最大的影響，是以将使用者拒之門外的付費牆一定不在考慮範圍之内；同等重要的，衛報商業化唯一目的就是支撐記者編輯做獨立優質的報道，是以彭塞爾必須找到一個能夠從經濟上足以支撐優秀内容團隊的可持續解決方案。
衛報會員制最初推出時分三級：不收費的“朋友（Friends）”，可以閱讀《衛報》的新聞，參加《衛報》的線下活動；每月收費 15英鎊的“合作夥伴（Partners）”，享有《衛報》線下活動的票價優惠，以及優先參加《衛報》線下活動的名額；每月收費 60英鎊的“贊助人（Patrons）”除上述權益外，還可以實地參觀《衛報》的新聞編輯部和印刷廠，了解《衛報》的編撰流程。在會員制之餘，衛報的使用者也可以通過網站對衛報進行任意金額的捐贈。
無論是會員制還是線下活動，實際上都是衛報與使用者互動，了解使用者想法、需求之後的産物。早在2012年，衛報在倫敦國王廣場舉行了一場周末慶典，有約6000名《衛報》讀者現場參加這場慶典。在這場慶典上，讀者表示他們願意付費參加更多這樣的《衛報》線下活動，但同時他們也希望《衛報》新聞不收費，這樣才能吸引更多的讀者。此後，《衛報》做了一系列讀者調查，皆收獲相似的回報。
在明确的使用者需求下，衛報推出全新項目“衛報現場（Guardian Live）”——在英國和世界各地舉辦線下活動，包含讨論、辯論、訪談、嘉賓講話、節慶活動等，意在将紙媒和線上媒體轉變為全新的線下體驗。
彭塞爾表示：“了解我們的讀者，讓讀者獲得參與感，并為我們的内容付費，一直是《衛報》的長期戰略。衛報會員制能讓我們獲得更多 C 端收入，并讓媒體在現實生活中和讀者産生連結。衛報會員制既能讓我們從高達1億人次的全球讀者中盈利，又能保持我們對開放式新聞的承諾。”
除衛報會員制之外，《衛報》還推出了多種玩法來迎接數字化轉型。2018年，《衛報》推出了全新播客欄目“今日焦點”（Today in Focus），每集20到25分鐘，深度報道當天世界各地的頭條新聞。使用者可以選擇在衛報網站或是專門的部落格APP收聽該節目。
早早嗅到了移動電子裝置的推出即将在媒體行業掀起的風暴，衛報2009年就推出了首個iPhone APP，開啟了移動終端的營運深耕。這款收費2.39英鎊的 APP包含《衛報》的最新報道，并涵蓋照片和播客， 一經推出就登頂英國應用商城付費APP的暢銷榜。
此後，衛報APP不斷改版，并與集團政策保持一緻而取消了APP下載下傳費用。目前，免費版的衛報APP中用可以選擇付2.49 英鎊月費去廣告，并閱讀《衛報》過往文章，每天玩填字遊戲（一種英語國家老少鹹宜深入人心的單詞拼寫遊戲）。付費版的APP月費11.99英鎊，這是專為成長于數字化時代的年輕人設計的APP，它的頁面更具設計感和互動感，使用者可通過左右、上下滑動頁面收獲全新的閱讀及觀看體驗。
在積極做數字化轉型的同時，衛報并沒有放棄傳統紙媒，而是結合當代使用者的需求為紙媒做“活化”。曾作為報紙發行的《衛報周刊》在2018年被重新包裝成雜志，在機場、酒店、地鐵站及其他零售地點發行。雜志版的《衛報周刊》雖然仍然涵蓋衛報和觀察者報的新聞報道、評論及專題文章，但将更多重心放在了設計感和攝影内容上，以此吸引全球讀者為精美優質的紙質閱讀體驗付費。
近兩年衛報甚至進軍了紀錄片發行行業。在二戰紀念75周年的2020年，衛報發行了由 VR&AR 制作公司 Oculus 和電子遊戲開發商 Respawn Entertainment 聯合制作的24分鐘紀錄片 Colette。該紀錄片用法語講述二戰期間法國人對納粹德國占領的抵抗運動，獲得第93屆奧斯卡最佳紀錄短片獎。次年美國種族怒潮興起，衛報發行了Cherish Oteka 導演的紀錄短片 The Black Cop，呈現種族問題與警察暴力執法間的聯系，獲得第75屆英國電影學院獎最佳短片獎。
截至2022年8月，衛報的全部内容依然對所有讀者開放，使用者可以通過多種方式支援衛報：無論金額大小的一次性的捐款；每月11.99英鎊訂閱《衛報》報紙；每月13.75英鎊訂閱《衛報周刊》雜志；每月11.99英鎊亦可用于訂閱衛報數字端會員，免廣告并解鎖所有移動端産品及功能；衛報“贊助人”的門檻為每年至少1200英鎊，将會受邀出席專門為贊助人開放的線下活動，獲得線上直播活動的贈票，受邀參加衛報舉辦的家庭聚餐等。
以上種種舉措無論從影響力還是商業化來看都取得了空前的成功。
從财務資料來看，衛報的年收入由2013财年的1.95億英鎊整體增長至2022年的2.56億英鎊，盈虧狀況更是從2013、2014财年時的年虧損上千萬英鎊，逐漸實作收支平衡、乃至大緻盈利，最新2022财年盈利1170萬英鎊。
在整體實作扭虧為盈之外，GMG在數字化轉型方面的成果也反映在了商業化收入上，數字端與印刷端收入占比由2013年的接近3:7逐漸轉變為2020年的接近6:4。截至2021年底，衛報數字端全球付費使用者就達到了100萬，每年能收到近40萬次金額不等的捐贈。
衛報媒體集團（GMG）2013-2022财年收入來源，資料來自GMG财報，由36氪制圖
而從對全球使用者的影響力來看，目前衛報網站每天uv達500萬，是英語世界第三受歡迎的新聞媒體網站。
當然，無論是别出心裁的會員制付費體系，還是三年内将一家“百年老店”扭虧為盈的叙事，衛報的轉型一路伴随着質疑甚至是嘲諷。尖酸刻薄的英國小報将自己的同行畫成拟人漫畫，諷刺衛報的非強制付費體系是“乞讨政策”。
業界亦有不少人将衛報的商業模式成功視為一個不可為其他機構複制、更難為其他經濟體制下的市場所了解和接受的單一解決方案。衛報背靠的信托架構，以及其所代表的保障媒體财務、新聞獨立的理念，都讓衛報與各方利益相關者的關系更為簡單純粹。
拿彭塞爾的話來說，衛報既沒有單一經營者、也沒有股東，主要收入來源于讀者的會員費及捐贈，這些資金相對直接地為媒體本身的采編商業團隊所用，而不會成為經營者或者股東的一艘遊艇或者一輛跑車，是以“基本上我們寫什麼、做什麼決策、投資什麼業務之前都要想想，使用者是怎麼看這件事”。也正因如此，無論是公共機構屬下的媒體，還是龐大私營集團所持有的商業媒體，都難以簡單複制衛報與其使用者之間的深厚關系。
在明顯的局限性下，衛報基于自身獨特的所有權結構交出了一份傳統媒體應對數字化沖擊、因應時代需求做數字化轉型的經典答卷。它代表着當今數字化帶來的資訊碎片化、管道平台強勢帶來的流量壟斷化、商業化帶來的媒體公信力式微等一些列惡劣生存環境下，原創内容媒體離初衷本心最接近的樣子。