當一家東南亞網際網路公司，像極了一家中國網際網路大廠，會發生什麼？
對于新加坡網際網路集團SEA旗下的明星公司Shopee來說，一開始，這意味着瘋狂的增長。
由華人企業家李小冬創辦于2015年的SEA，從創始人背景，到商業模式，再到融資曆程，都沿襲着中國網際網路公司的道路，更曾因騰訊的入股而被稱為“新加坡小騰訊”。旗下明星電商公司Shopee，更是在東南亞大殺四方，在多個市場壓制阿裡旗下的Lazada。彼時兩者的競争也因背後中國巨頭的存在，而被國内網際網路圈密切關注。以至于，在近兩年中國網際網路人才湧入新加坡的浪潮中，Shopee成了他們最熱門的目的地。
這些中國元素的影子助它快速成為新加坡第一家估值超過10億美元、赴美IPO四年後總市值一度逼近2000億美元、并同期開啟全球化擴張的東南亞超級公司。SEA集團一度躍升為亞洲第三大網際網路公司，其創始人李小冬也曾憑此跻身新加坡首富。
然而，就在它正在進一步變成一家“東南亞最像中國網際網路大廠的超級公司”的時候，問題出現了。
從外部來看，過去近一年時間裡，SEA集團股價暴跌超81%、大股東騰訊減持SEA、印度市場以資料安全為由封禁Shopee及SEA的遊戲産品Free Fire，且過去幾個月中，Shopee又相繼關閉了多個海外站點。
而更大的動蕩來自内部。
據品玩和多位接近Shopee核心決策層的人士交流，這家公司正經曆着組織危機、管理路線之争以及無解的增長困局——它正在自己“卷”自己，并由此陷入一系列的問題。
事實上，Shopee曾被許多有全球化野心的中國公司視為标杆，被稱為“born to be global”的驕子。它所代表的模式——總部在新加坡，人才在中國，業務在全球，是一種越來越被新一代中國企業家們所追捧的狀态，這種結構在位元組跳動、SHEIN、米哈遊等有全球化野心的中國明星公司身上都能看到。
還原這家新加坡明星公司“内卷”的内幕，也許會讓這些中國全球化公司們，有一些新的思考。
文化沖突
中國高管空降，新加坡員工皺起眉頭。
2021年3月，Shopee内部召開了一次看似普通尋常，在後來看卻是這家全球化公司轉折裡程碑式的Town Hall Meeting。
在這場Town Hall Meeting中，Shopee例行出席的高管層除了CEO馮陟旻（Chris Feng）與CPO陳靜業（David Chen)之外，多了一位新上任的深圳CTO黃易成。據公開資料顯示，黃易成大學就讀于複旦大學，後在新加坡國立大學取得博士學位，于2017年加入SEA Group（冬海集團）旗下的遊戲公司Garena，後轉崗到電商平台Shopee。
數位Shopee員工向品玩如此形容這位中國CTO：有城府有手段，掌控欲很強，雖然教育和職業背景比較國際化，但内心非常信奉儒釋道文化，經常不避諱地表達犀利觀點。
一個令多數Shopee員工記憶深刻的例子是，在黃易成首次作為CTO出席的Town Hall Meeting上，有技術人員向他反映組内加班強度太大，動辄要到晚上9:30甚至半夜才能結束工作，這與全球化企業崇尚的work life balance文化并不相符。然而這位新任高管并沒有詢問該員工所在組的具體情況，反倒當衆表示：
“9點半下班很晚嗎”。
“我不了解為什麼7點就能做完的工作，非要拖到那麼晚下班，真有那麼多事情可以做嗎？”一位Shopee員工告訴品玩，黃易成此番言論在海外員工間引起了強烈的不滿情緒。
新加坡員工們的反彈并沒有阻礙這樣的文化沖突繼續發生。甚至，這種沖突延伸到了公司制度層面。
“黃易成上任後做的第一件大事是引入了位元組跳動的OKR體系。當時他拉着我們所有中層上司開了個會，當場拿出OKR，說我們現在要向位元組學習。”一位前Shopee員工說。
據品玩了解，Shopee的OKR與績效考核的綁定關系十分頻繁密切，以季度為機關進行OKR制定，每個季度都會進行一次績效考核，加上年末的總考核，全年共有5次考核。
一位在調整過程中離職的新加坡技術高管表示，Shopee國内團隊牽頭實行的OKR制度裡，技術團隊每個季度都要花費近一個月的時間，反複與中國高層們确認對齊OKR，但剛搭建起來的中國團隊對OKR目标的制定和執行又缺少連貫性，常常上個季度定下來的方向，下個季度就會被和盤推翻。
除了OKR制度之外，Shopee新加坡管理層也被要求每兩周以書面報告的形式，向中國管理團隊進行心得報告，有些人的雙周報字數多達一萬多字。
卷起來了。
首先表達反對的還是新加坡總部的基層員工。他們表示，令他們困惑的是，這套從天而降的OKR制度僅以幾張表格的形式通知執行，并沒有推出相應的衡量标準。
“我能了解公司規模變大後需要有統一的績效考核體系，這也是激勵員工的一種方式，但Shopee的OKR衡量标準完全由管理層主觀臆斷，這就變成了控制人的手段了”，Shopee新加坡的一線技術人員說。
事實上，Shopee這家公司對于這種借鑒中國網際網路經驗的做法并不陌生，甚至是有其獨特的傳統的。
據公開資料，SEA的創始人李小冬出生于中國天津、畢業于上海交通大學，創業前曾就職于摩托羅拉和康甯。李小冬留給外界的印象是性格偏内向，即使成名後也鮮少出現在公衆面前。
他是第一批真正意義上借助中國網際網路經驗在海外市場成功實作本地化的企業家。無論是他打造的“東南亞小騰訊Garena”，還是“東南亞阿裡Shopee”，其背後都有着鮮明的中國網際網路特色。
在創業早期，李小冬利用曾備受中國網際網路推崇的地推模式，組建了一支強大的業務地推軍，并在東南亞形成了一張超過7萬個節點的關系網。
但更重要的是，李小冬把這些經驗和本地化相結合。多位Shopee員工表示，李小冬對本地化高度重視，這形成了SEA的全球化基因，也讓Shopee在拓展海外市場時，帶着天然的本地化營運思維。比如，它在每個市場中都根據當地不同的情況靈活地推出符合其特色的App，并借此在多個東南亞市場的占有率上一度擊敗Lazada。
這樣的背景，決定了這位中國出身的創始人在公司遇到增長瓶頸時，很自然的會選擇向中國網際網路公司尋找答案。但這一次，Shopee開始遇到了逆向本地化問題，文化差異與管理模式造成的動蕩，開始對這家全球化公司的企業氛圍與業務發展産生沖擊。
OKR就是一個例子。在新加坡員工眼裡，這套制度更多開始變成人事鬥争的工具。
在Shopee的OKR評價體系中，分為ABC三個等級，被打了C的員工面臨着限制轉崗、降薪，甚至被勸退的結果，上述前新加坡技術高管也因被打C而選擇了離職。
新的制度上線很快，據接近高層的人士透露，黃易成上任後還組建了一個技術委員會，職責之一是處理新加坡和中國技術人員的晉升申請，但10人的技術委員會中8個是空降的中國管理層，多數入職不超過兩個月。
“有去晉升答辯的資深技術人員，被問的第一個問題居然是——你這個項目是做啥的”。
“過去一年裡新加坡團隊的離職率非常高，我帶的團隊離職率超過30%，中層離職轉崗的更多，管理層基本上都換了一遍血”，就Shopee核心業務團隊轉移中發生的人事動蕩，多位員工表示雖然能了解“一朝天子一朝臣”，但整個過程做的“非常不體面”、“完全有更合理的解決方式”。
這種“不體面”的一個具體事例是，在黃易成想更換另一位新加坡技術高層時，這位中國高管無所顧忌地當面對其說“你的時代結束了”，而該技術高層反問勸退理由時，得到的回複是：
反正你的團隊已經沒人了。
權力轉移
一旦出現了“你我”之分，文化沖突就不隻是文化沖突，公司不同勢力開始各自為戰，中國團隊與新加坡團隊分化越來越嚴重。
在這期間舉行的Town Hall Meeting中，不止一個新加坡員工、不止一次地問過“新加坡團隊的未來在哪裡”。在頻頻空降中國管理層、新加坡團隊不斷收縮的現實中，CEO馮陟旻和CPO陳靜業也隻能含糊其辭地表示“新加坡還在招人”。
“事實是我們看到的新同僚非常少，招聘的速度也慢了很多。”不僅研發，離職轉崗的産品經理也不在少數，“我剛來一年多，産品換了不知道多少撥人了”。
同期，Shopee持續擴張的全球化業務，對平台自身的産品技術提出了更高的要求。
這種話語權轉移已經很明顯了：多位Shopee員工表示，繼新加坡團隊完成了Shopee從0到1的搭建後，中國團隊被寄予了Shopee從1到10的期望，而這副重擔顯然要由深圳新高管黃易成挑起。
面對新加坡員工和中國員工的争吵，Shopee事實上選擇了對權力中心進行轉移，核心業務團隊開始由總部新加坡向中國進行一場大轉移。
多位新加坡Shopee員工向品玩證明，自2021年3月開始，Shopee新加坡團隊整體向中國團隊交權，技術項目重心大批遷移至深圳，管理層架構主體也幾乎被中國高管接手，新加坡團隊的衆多管理層和業務骨幹或轉崗或離職。
一位Shopee新加坡基層技術人員對這場大轉移的描述是：開始時有些摸不到頭腦，看明白後覺得就是核心團隊大轉移。據這位員工講述，他所在的研發組是最先被“開刀”的，也許是Shopee高層不希望在轉移初期造成太大影響，于是表面上以中國企業常用的内部賽馬機制，招募了一個與該員工小組業務定位和工作内容上幾近相同的團隊。
“後來發現并不是内部賽馬，新成立的研發組manager開始或明或暗地搶人，我們組比較資深的技術骨幹基本都被聊了個遍，慢慢地我們組原來的manager選擇了轉崗，之後兩個組就順理成章地合并了。”
據知情人士稱，在過去一年多的時間裡，原屬于新加坡團隊主導的業務線大多改成直接向黃易成彙報。同時，黃易成也開始在國内招兵買馬，衆多具有中國網際網路大廠背景的中層管理者空降至Shopee深圳團隊，并各自繼續在國内擴張。
2021年Shopee在中國的招聘熱潮是網際網路圈有目共睹的，國内各大求職平台都充斥着這家東南亞小巨頭的招聘資訊，而就Shopee面經的讨論、Offer的對比，以及對全球化公司的遐想與憧憬，也遍布在國内網際網路論壇中。
有知情人士透露，除了校招與普通社招需要的執行層人才外，Shopee對中國網際網路大廠的資深研發更是一擲千金地猛挖牆腳，阿裡P7級别的技術人才在國内正常年薪浮動是在60萬至150萬之間，但在Shopee卻能拿到年薪220萬的Offer。
多位Shopee員工表示，經過這番大規模的核心業務團隊轉移後，Shopee在深圳的員工體量大約有4000多人，新加坡的員工體量約1000多人，而兩邊團隊的員工比例在2021年3月之前是基本持平的，且早期員工稱Shopee創辦最初幾年裡深圳研發中心人少的可憐，平台從0到1的技術底層搭建、疊代、維護，都是由新加坡團隊主力完成的。
“中國團隊的規模還在繼續擴大，在深圳與新加坡員工4:1的基礎上，決策層還希望在北京建立Shopee的另一個大學營，預計規模會跟Shopee深圳一樣大。”一位接近Shopee決策層的人士告訴品玩。
這形成了一個很有意思的現象——當一衆中國公司在把全球化業務向新加坡轉移，并優先選擇外籍高管來掌管這些業務的同時，這家在許多中國公司看起來有先天優勢的“新加坡公司”，卻從組織到文化都越來越中國大廠化。
新加坡本身究竟适不适合誕生全球化的企業，成了很多人新的反思。
“新加坡這邊招人确實非常難，公司的發展速度又很快，無論是招人的成本還是效率，國内都比新加坡好很多。”一位Shopee的早期員工向品玩描述，他2018年入職時，SEA集團即便已跻身東南亞科技小巨頭之列，但僅從技術層面來看，水準勉強能與國内二線網際網路公司持平。
事實上，很多在東南亞成功的所謂新加坡公司，最初都不是從新加坡起家。比如，網約車與外賣平台Grab雖于2020年将全部總部遷至新加坡，但實則創辦于馬來西亞；而Tokopedia和Gojeck則誕生在東南亞最大的市場印尼，并于2021年合并為GoTo，成為Grab最強勁的競争對手。而李小冬的中國背景，讓Shopee選擇中國網際網路大廠化的路徑。但這帶來的“國際化”的挑戰看起來比其他路線多很多。
“我其實隐約地感覺到未來Shopee的業務核心團隊可能會轉向中國，隻是沒想到這麼快。”在這位員工看來，全球疫情爆發帶來的電商風口，讓Shopee的發展遠超預期，也無形中成為了核心業務團隊向中國轉移的催化劑。
财報資料顯示，2020年Shopee的總GMV達到354億美元，同比增長101.1%；總訂單數達到28億，同比增長132.8%。而在2021年第一季度，Shopee仍保持着強勢的增長勢頭，GMV達到126億美元，同比增長103.2%；總訂單數達到11億，同比增長153%。
在這樣的變化中，Shopee在不少員工眼裡，成了一家事實上的中國公司。
破滅的全球化美夢
但好景不長，這種疫情初期的GMV增長很快結束，而Shopee卻已陷入内部人事鬥争與業務問題拉扯，進一步讓它來不及調整。
2021年是Shopee大肆擴張全球市場的一年，在原有東南亞和巴西等優勢業務基礎上，開拓了墨西哥、阿根廷、哥倫比亞、智利、法國、西班牙、印度等多個新站點。但短期内同時進軍多個海外市場，實則給Shopee帶來了巨大的資金壓力，其母公司SEA集團也多次在财報電話會議中提及“将更多關注盈利能力”。
從SEA集團的收入構成來看，其三大主要業務分别是遊戲、電商，以及數字金融，其中遊戲（Garena）是電商（Shopee）自創辦以來的主要現金牛，為其全球化擴張提供了強有力的資金保障。SEA集團2021年企業總市值曾逼近2000億美元。
然而，2021年第三季度，這樣的“互補”模式開始出問題：通過遊戲業務作為現金流造血，供給電商業務在全球的大額補貼和高成本效益政策模式，在後者的嚴重虧損下變得不再成立。其遊戲業務産品線單薄老化、自研遊戲業務進展緩慢，流水增速已從65%降至29%，不足以支撐虧損嚴重的Shopee電商業務。
股價開始下跌。2021年三季度财報釋出後，也是Shopee剛宣布進軍歐洲市場之時，SEA的股價一路從最高點372美元跌至現在的80美元，蒸發近80%。
“外部大環境不好是前提，但公司站在高點時的盲目自信和不加節制的擴張，也是開始走下坡路的主要原因”，多個Shopee員工在談及過去一年多的公司發展情況時，表示2021年的擴張步子邁得太大，連内部員工都能感覺到政策上的激進和缺乏大局觀。
一位曾負責過Shopee資料中台的前核心技術成員透露，Shopee增速放緩内部來看早有迹象，2021年之前擴張一個新市場能讓大盤流量直接翻倍，而後來雖然擴張市場數量變多了，但流量增長連50%都不到，“隐約有種增長到頂了的感覺”。
在這樣的挑戰下，許多Shopee新加坡員工把問題再次歸結于中國元素的增多。
“現在Shopee已經看不到什麼國際化的影子了。核心業務團隊轉移後，甚至有人提出「我們沒必要說英文」，跟海外團隊開會的時候基本也都用中文，很多東南亞同僚聽不懂，解決的辦法是會後再将記錄翻譯成英文。”一位新加坡Shopee老員工對品玩說，公司早年間很注重内部多元的文化與氛圍，這也令海外員工感到十分舒适、融入感很強，“現在Diversity已經被殺死了”。
此外，還有不少新加坡員工指責，這樣的變化也破壞了曾經的扁平化溝通機制。
據多位内部人士透露，Shopee内部的組織架構不再如早期那般扁平化，以往一線技術人員直線彙報關系兩層就能到達CTO，而現在變得層級繁瑣森嚴，底層員工甚至看不到所在業務線的完整彙報關系。有員工曾指出過這點，公司也是以曾設立了一個由下而上的回報機制（Feedback Cultrue)，新加坡辦公室裡各處貼着回報系統的二維碼，鼓勵員工填寫建議和想法。
“更多就是形式主義，我回報了幾次都沒有得到解決，久而久之也沒什麼熱情了。”一位新加坡員工表示，當由下而上的回報機制形同虛設後，“我們對公司的認同感和歸屬感也沒那麼強了”。
久而久之，身處一線的員工們有了一種活在“真空層”中的感覺，公司決策層與他們的距離越來越遠，雖然Town Hall Meeting仍在正常舉行，但少了“發現問題、提出問題、解決問題”的溝通氛圍。
“我能直覺感受到的是，早些年我們人少規模小，的确一直存線上上技術問題，但改制後引進了那麼多人才，規模也擴張了，技術問題卻一點也沒減少。”一位Shopee新加坡員工告訴品玩，公司的技術人員都能通過一個系統看到整個産品每天的線上事故情況，就他近期觀察來看，公司幾乎每天都有P0/P1級事故爆發，“這種大事故一天一個，有時候一天兩個，但老闆們似乎也不在乎，真的是一地雞毛。”
有Shopee員工甚至提出更嚴重的指控：
一名熟悉技術情況的人士稱，他所在的小組由中國團隊接手管理後，新來的技術負責人不僅帶來了一批自己在前公司的下屬，還把前公司的技術代碼大批地搬過來用，“這些代碼還被丢給我們老員工修改，裡面的細則和注釋有很多原公司的資訊，我們看來這是很嚴肅的抄代碼事件”。
Shopee另一個技術線的新加坡前負責人也有相似的指責。
“當時有個分布式存儲相關的項目，中國團隊那邊稱從騰訊挖來了個大牛，一年之内就能把這個做出來。我們搞這行的一聽就知道不可能，除非你就是拿人家的代碼直接過來跑”。他表示懷疑。
多位Shopee員工表示，由于缺少對Shopee産品的了解，加之直接複用其他公司技術造成的線上bug，讓本就不太穩定的平台系統問題頻出，往往執行不過一個季度，就變得不了了之。
“可能管理層們正忙着通過權力鬥争坐穩自己的位置，先做到跟公司深度綁定，業務問題可以慢慢解決。”有員工如此猜測道。
對于Shopee和SEA集團來說，是否能夠重新找到中國基因與全球化基因之間的平衡點，将成為其下一階段發展的決定性因素。更具體來說，Shopee當下應該關注的是如何定義新加坡團隊對業務和公司發展的意義。
據Shopee一位新加坡員工透露，新加坡團隊今年開始實行Hot Desk制度，當地所有員工不再有固定的工位，上班之前需要通過系統進行工位預約。雖然工位預約制在全球化公司中早有先例，但Shopee的這項制度并沒有在中國團隊實行，公司給到新加坡員工的解釋是“工位不夠用了”。
“不了解為什麼實行這個制度，原來每個組的人都會坐在一起，讨論項目和工作非常友善，實行之後大家坐的就分散了。”一位新加坡員工說，這項制度帶來的直覺感受是公司沒錢了，想得更極端些就是變相的收縮中國以外團隊規模。
這些種種不了解，都在提示着那些對新加坡趨之若鹜的中國企業家：一家生于新加坡的網際網路公司，在中國元素增多後尚且無法處理這種平衡，那些“外來”的中國公司要如何應對這個問題？
近來Shopee向外界傳來的壞消息更是一個接一個。
先是年初騰訊宣布減持其母公司SEA集團的股票，當日SEA集團股價下跌超11%；2月14日，印度以資料安全為由封禁了Shopee以及SEA集團在當地備受歡迎的遊戲Free Fire，封禁令公布後SEA集團随即迎來超20%的股價大跌；3月份開始，Shopee相繼關閉了印度、法國、西班牙等國家站。
而在過去沒多久的6月份，Shopee内部又爆發了裁員計劃，優化團隊涉及Shopee墨西哥、阿根廷、智利在内的多個團隊。Shopee的内部裁員也于近日蔓延至中國團隊，網際網路論壇中越來越頻繁看到深圳研發團隊員工發出的相關資訊，雖未明确裁員涉及的具體條線，但發文屢屢提及“整個組解散”、“業務整體裁撤”。
“我們預測今年底明年初，還會爆發一波老員工離職潮，因為2018/2019年入職的人很多因為股票沒到期是以選擇按兵不動。”一位新加坡員工說。
“以Shopee現在這個樣子根本留不住人了。”