作者｜蒙奇
5月2日，中國最大的水果零售企業——百果園，向港交所遞交了上市申請。
貼着“最貴水果”标簽的百果園，一個西瓜可能就要賣到100多元，但實際上，這家公司的賺錢能力并不強。2021年，百果園收入102.89億元，淨利潤2.26億元，淨利潤率不過2.2%。
更讓人意外的是，5月6日，百果園被媒體曝光用變質水果做果切、售賣發黴水果等行為，随後百果園公開緻歉。由于百果園99%的門店都是加盟店，對于加盟店的管理能力也受到輿論的質疑。
無可回避，百果園正在面臨20年來最激烈的市場競争——除了洪九果品等線下連鎖，更包括了一衆網際網路巨頭：每日優鮮、叮咚買菜均已成功上市，美團、拼多多、京東、阿裡則不惜重金，在生鮮領域攻城略地。
賣水果這件事，百果園做了20年，最終做到了行業規模第一，但市場佔有率僅為1%。
目前，巨頭們每一家都在大手筆燒錢，要麼用超低價補貼使用者，要麼高舉高打做市場推廣。而百果園并沒有選擇與巨頭“正面剛”，展現出了一種對網際網路思維的“鈍感”。
一方面，百果園雖然經曆了多輪融資，卻始終“不燒錢”，從2019年到2021年連續三年保持盈利。銷售費用率保持在營收的4%到5%。
另一方面，雖然建立了全方位的電商體系，但百果園2021年來自線上管道的收入隻有3.25億元，占比3.2%；78萬付費會員，會員費收入2021年有7776萬，在全公司的收入占比0.8%。
百果園花了最多精力的，是一套自有的水果評級體系，以及若幹産業鍊上遊的布局——在雲南、江西都建立了自己的果園，并且建立了27個水果的品類品牌，其中做得最好的，是“紅芭蕾草莓”“良枝蘋果”。
然而，與時下風靡的“丹東99草莓”“淡雪草莓”“陽光玫瑰葡萄”相比，百草園重金打造的“自有品牌”，顯得又有些費力不讨好。
此外，與很多連鎖品牌大規模拓店“割韭菜”，或是大規模燒錢開直營店不同，百果園用一種“合夥制”跟加盟商合作，甚至給旗下815家加盟店都提供了貸款，占所有門店數量的15%，平均每家貸款金額22萬元，能夠覆寫開店費用的六到七成。
在發展極為初期，競争又高度激烈的中國水果行業，百果園是一個“特立獨行”的存在。
01水果，便宜的好還是貴的好？
出生于江西一個普通農民家庭的餘惠勇，一直有一顆“不安分”的心。
這種“不安分”的性格，讓他在手捧“鐵飯碗”時，主動承包了長期虧損的食用菌研究基地，又在帶領着基地扭虧為盈後，揣着賺得的20萬元，南下深圳。
經曆過炒股賠光、客運出事的兩段失敗經驗後，餘惠勇進入了熟悉的農産業行業，很快晉升為一家食品零售企業——愛地公司的銷售經理，并萌發了做水果零售連鎖的想法。
他先是把這個想法講給了愛地的老闆，被否決掉後，又找到了當時最大的水果供應鍊企業，鑫榮懋。
但鑫榮懋的創始人，廖懋華，花了10萬港币請香港某咨詢公司進行了行業調研，得到了水果連鎖是個虧本買賣的結論，同樣拒絕了餘惠勇。
餘惠勇決定，那就自己來做。
當時，水果連鎖零售市場還是一片空白，沒有前例可循，開始人生第二次創業的餘惠勇，就這樣走上了左右搖擺的探索之路。
2002年7月18日，百果園第一家門店，在深圳開業，并賺到了1.9萬的營收，來了個開門紅。開業一個月後，單月銷售額突破四十萬元。
開了4家門店後，水果店的問題漸漸暴露了出來，店面流水可觀，但利潤卻微薄，虧本買賣的結論不是句空話。
水果零售難有高利潤的原因是多方面的。
根據弗若斯特沙利文的資料，即使到冷鍊物流技術已獲得長足發展的現在，水果行業的損耗率依然在35~45%的水準。
與此同時，水果作為民生産品之一，消費者對水果的價格敏感度往往較高。
“過年打個麻将輸錢不在乎，下樓買水果多付幾塊錢反而氣得要死。”餘惠勇在一次采訪中曾這樣描述消費者對水果價格的感受。
于是，像很多新品牌一樣，百果園為了吸引顧客，采用低價政策，打起了價格戰。但如此一來，本就微薄的利潤空間被進一步壓縮。
餘惠勇的破局方法，是廣招加盟，打造連鎖品牌，實作規模效應，進而增強百果園作為零售端的議價能力，降低進貨成本。
為了實作這一目标，餘惠勇定下了兩個政策——逢“8”必開，開到300家店。
餘惠勇認為，“開店300 家，任何一個産品都可以從産地整車調貨，這意味着成本最小化、品質的最優化。”
對這些加盟店，“怎麼開店我（餘惠勇）不管，也不參與，隻要告訴我什麼時候開業，我去剪彩就可以了，隻一條，要開一個像連鎖的店。”
這種甩手掌櫃的做法，很快暴露出了弊端。沒有統一的治理規定和标準，加盟商亂象叢生，為了增加盈利，以次充好的“串貨”行為成了常态。
到2007年時，百果園門店數量突破了100家，公司卻連續7年虧損，總虧損額達到了兩個億。
不等餘惠勇繼續咬牙堅持，央媒一篇曝光百果園加盟店用國産香蕉充當進口香蕉的報道，成了百果園第一個轉折點。
這篇報道嚴重打擊了百果園的品牌形象，也提出了一個新的問題，在消費者心中，水果是越便宜越好嗎？為什麼同樣的香蕉，貼個進口标簽，貴了一半不止，消費者卻依然願意買單呢？
水果不僅是一種民生産品，也具有提升生活品質、帶來愉悅情緒的附加價值。就像成為了社交通貨的車厘子、陽光玫瑰葡萄和丹東99草莓一樣，水果不再隻是水果，更是一種生活方式的代表。
消費者願意為安全、好吃、進階的水果，支付較高的溢價。
百果園由此走上了高品質高價格的高端路線，并用三年時間，在消費者心裡塑造起了“安全好吃”的品牌形象。
想要讓消費者放心消費，對退換貨權益的保障，無疑是最有力的證明。
2007年，百果園提出，顧客在百果園購買水果後認為不好吃，可以拿着水果到百果園退貨。但吃到難吃的水果後保留起來，重新回到水果店退貨這件事，對大部分消費者來說，是多一事不如少一事，這項措施沒能起到什麼效果。
2008年，百果園改進了退貨政策，不需實物，隻要發票即可退款。
到2009年，又更進了一步，無需發票、無需實物，隻要講清不好吃的理由，即可退款。
但這一步卻邁得偏了一些，當客戶上門退款時，反而容易和店員發生口頭摩擦。
于是，到2009年底，理由也被抛棄，百果園無實物、無發票、無理由的”三無“退貨政策成型。
百果園資料顯示，該政策推行後，整體退貨顧客數并未驟增，而是維持在0.5%左右，退貨金額則不到銷售額的1%。
“三無”政策得到了消費者的認可，也成了百果園标榜高端的重要砝碼。
02水果店，加盟還是直營？
向高端路線邁進的同時，餘惠勇也調整了百果園的擴張模式。
“規模大并不是一定就會産生品牌。連鎖，不連不大，不鎖不強，核心是鎖，是标準的統一。這就和‘一萬艘小船并不等于航空母艦’是一個道理。”餘惠勇用7年虧損的慘痛代價，明白了這一道理。
為了從頭樹立起嚴格的管理标準，百果園直接停止接納新的加盟，并回購已有加盟店，全部轉為直營，并借鑒了海底撈連鎖的員工持股模式。
優秀員工被任命為店長，并持有門店20%-40%的股份，直接參與分紅。門店開始盈利後，公司與店長之間的分成比例甚至達到了四六分。而如果虧損，公司承擔70%，店長承擔30%。
這種模式加強了門店員工對百果園品牌的歸屬感，開始打造出真正的連鎖品牌。
百果園的門店建設設計、果品陳列規劃、冷鍊運輸與冷藏保鮮要求，都在這一時期形成了标準。
更重要的是，産業鍊的核心——水果本身，也形成了詳細的果品分級制度，完成了标準化。
2012年時，百果園全國門店的數量終于突破了300家，達到了餘惠勇設定的規模化目标。
2015年時，百果園直營店數量已突破了1000家。
重資産的直營模式缺點暴露，百果園在資金、營運和管理三方面，都走到了過負的臨界點。
于是，成立了14年的百果園，第一次引入外部資本。9月，天圖投資領投了百果園4億元A輪融資。随後的5年裡，百果園又相繼完成了7輪融資。
2014年成立的每日優鮮在上市前總計獲得10次融資，累計超百億。據其财報顯示，大規模拓展的前置倉的履約成本，占了營運費用的最大比重。
但百果園的融資，并沒有“燒”在開店上。
2016年，百果園提出了“2020年門店數量達到萬家”的5年規劃，并開始重新試水加盟模式。
2018年以前，百果園放開了小部分傳統加盟模式。即加盟商全額投資，需付加盟費5萬元，并以銷售額3%的标準另付特許經營資源使用費，無需擔任店長職位。
到2019年，百果園的加盟擴張更為激進，加盟商可以選擇不全額投資，而是與百果園合資，加盟費用也減少為3萬，特許經營資源使用費也改為階梯累進式收取，并要求加盟商承擔店長職責。
百果園為吸引更多加盟商，同時增強加盟商與品牌間的聯系，還向加盟商提供有息貸款。
這種模式下，百果園開店數量飛速上漲，截至目前，已在全國22個省市開設了5351家門店，擁有全行業最大的分銷網絡。
然而，即使如此，這一數字離“萬店”的目标，還差了将近一半。
在百果園加盟的同時，生鮮電商和社群團購的崛起，沖擊了整個生鮮行業，站上了競争舞台。
03水果終端，線上還是線下？
其實，從2008年開始，百果園便探索過電商的可能性，像最初隻賣圖書的亞馬遜一樣，建設一個水果垂直品類的電商平台。
然而，2015年初，餘惠勇承認，電商雖然一直在弄，但始終沒有找到可持續的盈利模式，線上布局主要采用為平台化電商做供應鍊服務的模式。
這是因為，生鮮産品對倉儲、物流的高要求造成的高成本，和水果本身無法形成高溢價的特性，使水果要想線上上銷售實作盈利，就必須實作較高的客單價。
每日優鮮、叮咚買菜等生鮮電商常常發放的各類滿減券，其實都是為了提高客單價的手段。
但讓利求市場的發展戰略持續到現在，生鮮電商平台依然處于巨虧窘境。
在高端路線上走了十多年的百果園，在這一點上倒是獨具優勢，消費者對其産品價格，已經有了對應的心理預期。
在平台搭設和物流配送方面有極大優勢的網際網路巨頭紛紛入局生鮮電商的2016年，餘惠勇發表了一篇文章《我對水果業态的思考》，提出了百果園要向“線上線下一體化”模式發展。
這種模式，類似盒馬鮮生的店倉一體化。
但餘惠勇認為，百果園的優勢在于店就是倉，直接省去了另建倉儲的成本。
2016年，百果園收購了生鮮O2O企業一米鮮，引入了以焦嶽為首的電商團隊。根據招股書，焦嶽如今依然是百果園的常務副總經理，并負責線上線下一體化業務營運。
百果園對此次并購寄予厚望，希望補齊平台技術上的短闆。
然而，在百果園收購前，一米鮮的經營其實已岌岌可危。
2014年成立的一米鮮，在2016年初陷入經營困難，不斷裁員，開始尋找買家。在與物美接觸被拒絕後，才于6月份開始與百果園接觸。
此後，百果園進行了多次線上嘗試，包括延伸到蔬菜領域的百果心享App、擴張到大生鮮領域的熊貓大鮮App，但如今都已找不到蹤影。
傳統零售行業起家的百果園，似乎仍沒能發展出網際網路思維。
這一點，從百果園“孤芳自賞”的水果分級制度上，也能看出。
盡管一直想以高品質水果獲得更多的品牌溢價，并推出了大芭貓山王榴蓮、紅芭蕾草莓、香風翡翠青提等等招牌産品，也做過不少營銷嘗試，百果園的水果始終未能“出圈”。
比如說，2020年推出的香風翡翠青提，其實便是A+級的陽光玫瑰葡萄，但2021年，陽光玫瑰火了，香風翡翠依然默默無聞。
線上上，百果園始終講不出資本市場想要的故事。
不過，沒有執着地做不擅長的事，或許反而是百果園突出重圍的機會。
萬店加盟的目标提出時，就注定了百果園将不再是一二線城市“特供”。沖擊資本市場之際，百果園開始向下沉市場發力。
百果園開始推行體驗店、高端店、普通店以及簡約店四種不同門店并行的模式。其中，簡約店便是瞄準了三四線城市的新式店面。
2021年，百果園新開的門店近30%都開在三四線城市，2022年，更是制定了三四線新開店的數量要占40%以上的目标。
焦嶽在接受媒體采訪時稱，百果園的簡約門店在果品品質和服務标準上并無差異，但會對果品品類占比進行調整。
詳細來說，百果園的水果來源于全球統采、全國統采、地方采購和市場采購四種管道。其中，全球統采的進口種類，和全國統采的知名種類，往往是支撐起百果園高質高價的品類。
在下沉市場中，百果園會更多引進區域周邊商品，進而降低商品定價。
焦嶽稱，這并不會影響百果園的中高端定位，因為定位是相對的，百果園依然可以做當地市場中的中高端定位。
對百果園來說，它的突圍之處，或許終究線上下，在水果本身。