本文系深潛atom第481篇原創作品
段子手熱衷于說，換個思維，爛水果也能賣出高價錢。比如，你可以制作成果盤。換一個消費環境，爛果子就身價百倍。但段子之是以是段子，就在于它可以享受不顧及生産常識的特權。
百果園最近比較鬧心。一面是要在港交所沖刺IPO，一面是被使用者投訴纏身，發個道歉還能上微網誌熱搜。起因就是使用者投訴自己在百果園買到了變質的水果切。
如果百果園IPO成功，這也算是生鮮細分領域的第一股。生鮮電商的誘惑，在于消費的高頻次；但這麼些年走過，大家發現完全低估了這其中的難度。生鮮電商作為非标品，不僅僅需要打通從田間地頭到餐桌的整個流程，而且品控和損耗，更是個技術活。
百果園選擇了水果這個細分賽道，相比其他家的優勢是顯而易見的。水果品類整體的運輸、儲存都是相對成熟的。百果園從2002年，在深圳開出第一家百果園門店，到今天走過了21個年頭。這種加盟模式，最大的優點在于，它把一個傳統的線下生意，做了現代化的改造。
01
百果園
對傳統水果店的現代化改造
輸出統一的标準、視覺形象、品牌，對采購、品控、服務都做了統一的标準。比如，從2009年開始執行的“三無”退貨政策——即無實物、無發票、無理由退貨。這幾乎是按照線上電商的标準來做服務。但同樣的，風險也來自于急劇膨脹的加盟商數量，對于遍及22個省130個城市的5351家線下門店，要執行統一有效的管理，難度不可謂不大。
創始人餘惠勇最看重“信任”。要構築起整個鍊路的“信任”，就需要重構每個環節的關系。但這又跟建構标準似乎是相沖突的。百果園非常重視對于員工的信任，采購的輪崗都不被允許。采購作為這個業務邏輯裡最重要的一環，權限就變得極大。
而且對于水果來說，線下某種意義上，更有優勢。對于日常消費而言，線下消費才是重頭戲。某種意義上，線上的重要性，是在疫情的背景下，被凸顯出來的。當然，百果園很早就做了線上的布局，并且在2017年就宣布，線上年銷售額超過了100億。
△百果園
但這種加盟模式，好處是顯而易見的，可以形成品牌效應和規模，甚至可以報表合并，但是卻無力改變整體利潤有限的問題。在百果園的模式裡，自己被卡在了一個很尴尬的位置——要麼縱身一躍，成為水果領域最有影響力的品牌商和批發商，這樣不僅聚焦，而且身量也很輕；要麼下探，形成水果行業的深加工，減少損耗。
在這個次元上，和百果園最有比較價值的，就是海底撈。海底撈之前的優勢，很大程度上來自于它對傳統餐飲行業的現代化改造，無論是人力結構和資源，還是整個店内的激勵機制，以及和客戶的溝通交流方式。可是當後來者和資本也殺入這條賽道，海底撈學不會的深化就顯得有點吃力了。
同樣的，百果園也面臨着更加激烈的競争環境。除了盒馬、七鮮這些新興的高端品牌，社群團購也是非常倚重水果爆款和單品的。雖然社群團購在一線城市一直不聲不響不溫不火，但是在二三線城市，它的發展一直靜水流深。
到目前為止，百果園也沒有形成非常鮮明的品牌調性，和某種消費需求畫上等号。這是在急劇擴張的過程中，反而被忽略的部分。
02
一鍋飯夾生的百果園
因為這種定位的不清晰，和對行業改造的模糊，百果園的模式，更像是綁定了一堆店鋪的集合，乍一看像個航空母艦，但其實完全不可同日而語。京東在標明3C品類後，直接開啟了自營模式，這算是一種力注一孔的有效打法。但百果園卻沒在自營模式上建立起自己的護城河。
傳統行業的現代化改造，絕對不是銷售模式一端的改造。百果園經曆了21年的發展，卻在對規模的追求中迷失了自我，這種靠加盟起量的“商學院”模式，在目前看，已經錯過了它的黃金時代。
哪怕百果園不做我們在上面提到的向上向下的探索和努力，充分利用線下店鋪空間，拓展新的時尚消費單品，也是有想象力的，而且對于水果的去庫存，也大有裨益。但線下店鋪，更多的還是透露着濃厚的賣場氣息，追求高速的流轉。
這幾年，異軍突起的奈雪的茶、喜茶暫且不論，瑞幸咖啡在經曆了重大挫折後，借助生椰拿鐵重新奪回人氣和喜愛，就非常有借鑒意義。這些新興茶飲，在新品的開發上，也十分依賴時令水果。如果從這個次元出發思考，那就是百果園的品牌沒有動态的進化，相反，是固化的。店招和視覺，放在21年前可能是顯眼醒目的，但放在今天，就吸引不了年輕使用者，自然也就生發不出更有想象力的商業實踐。
△産品固化
加盟模式下，無論百果園如何強調“信任”，生意的本質都是“以利交”，店鋪不賺錢，或者達不到預期，店主肯定會做經營調整的。但百果園為了追求規模，居然貿然的選擇下沉——在深潛atom看來，百果園隻要守住一二線城市吃透即可。2019-2021年，百果園一線城市的門店數量占總門店數的比例為36.8%、35.4%及33.8%，逐年下降；而平均每家店鋪貢獻的營收也從208.41萬元，滑落至196.03萬元。疫情下的這三年，已經有越來越多的加盟商選擇果斷退出止損。媒體測算，2019-2021年，百果園分别關店166家、249家、379家，分别占新增門店數的17.86%、35.8%和43.8%。也即，過去三年百果園每新開100家店，就有約18家、36家和44家加盟商選擇關店。
百果園似乎什麼也沒做錯，但錯就錯在它隻想做水果店托拉斯。但當規模足夠大時，卻失去了應對市場變化最重要的靈活性。規模是博取資本市場歡心的花活，卻未必是企業健康發展的必要條件。
這次交表沖刺，能不能成功，應該很快就會有答案。但盤點和梳理百果園的發展，卻對于我們思考傳統行業的進化，大有裨益。