“全球疫情讓每個人都對巨變中的世界有了近距離且直覺的認知。”
“疫情期間企業主面對中長期的不确定性和短期巨大的經營壓力。”
這是混沌的老朋友，安踏集團首席營運官陳科為休伯特·喬利《商業的核心》一書寫下的序言，也是對這個時代企業主生存現狀的如實叙述。
壓力之下，處在至暗時刻或面臨轉型的企業上司者該怎麼做？我們能從前行者身上學到什麼？
休伯特·喬利，2012年接手百思買，完成了堪稱經典的“扭虧為盈”商業轉型。陳科在他的職業生涯早期，完整參與了百思買在中國的發展。他說，“其實休伯特·喬利創造了一個零售行業複蘇的奇迹。”
陳科說，“很多企業在扭虧為盈的過程中，遵循了米爾頓的金融資本主義模型，大幅削減成本（關店、裁員等），增加短期收入（擴大品類、快速擷取流等）。但喬利的管理哲學差別于米爾頓，他把使命和人放到了首要位置。”
休伯特·喬利如何創造出零售行業複蘇的奇迹？
不以利潤為名額，怎麼扭虧為盈？
怎樣看待裁員？
……
上周，在與混沌的對談中，從以人為本的經營哲學出發，陳科給出了自己的答案。在文章最後，他總結多年的一些經營理念，給混沌創新創業者提出了八點建議。
以下為訪談實錄，略有删節：
受訪者｜陳科 安踏集團首席營運官
采訪者｜趙滢 混沌商業案例研究團隊
本文為混沌商業研究團隊“讀書”欄目，本期閱讀《商業的核心》，作者休伯特·喬利，中信出版集團出版
文末混沌君送你5本書
混沌：《商業的核心》中提到的米爾頓經濟自由主義指什麼？
陳科: “世界上沒有免費的午餐”，這句話就是米爾頓·弗裡德曼提出的。
弗裡德曼推崇經濟自由主義，即政府不要過多限制企業，應允許企業追求利益最大化。二戰結束後，美國處于高失業率、高通脹的狀态。“自由市場”這一概念，确實讓一些歐美國家的經濟得到了極大的複蘇，是以弗裡德曼也備受推崇。
1962年，弗裡德曼出版《資本主義和自由》一書後，到全球各地做經濟實驗，并于1976年獲得了諾貝爾經濟學獎。
總結起來，弗裡德曼推崇的經濟自由主義即強調“股東利益最大化，利潤是唯一名額”。
混沌：百思買在美國市場上不以利潤為唯一名額，還能實作扭虧為盈的最關鍵的幾個舉措是什麼？
陳科：休伯特·喬利創造了一個零售行業複蘇的奇迹。
百思買是北美品牌，也是全球家電連鎖行業的領先企業。2006年，百思買開始嘗試國際化，試圖進入中國市場。當時它選擇收購五星電器——當時國内排名第三的家電連鎖品牌，用雙品牌戰略來營運。2011年左右，百思買開始關閉中國門店，2014年底徹底退出了中國市場。
撤出中國市場的決定，就是休伯特·喬利做的。他從2012年開始接管百思買，當時的百思買前途未蔔，股價已經跌至谷底。
2008、09年後，亞馬遜等線上平台慢慢崛起，消費者購物習慣改變了。這時百思買沒有做出相應的轉型，加上股東之間存在争執，在幾次CEO換屆的過程中，業績一路下滑。
喬利在百思買的至暗時刻接任CEO，做了幾件事：
一是彌補自身短闆，與亞馬遜建構差異化。
1、調整價格。亞馬遜有低價政策，百思買盡量做到和亞馬遜價格沒有差異。
2、快速供貨。亞馬遜提供送貨上門服務，百思買推出了當日送達服務，進階會員可免運費。在此基礎上，還保證所有門店可以自提，有了一點全管道的味道。
3、顧問服務。喬利上任後開始實行“奇客”（Geek Squad）售後服務。如果顧客對電腦不太熟悉，不知道怎麼安裝和修理，奇客技術團隊可以上門服務，相當于技術管家。技術管家的服務邏輯，差別于亞馬遜的低價邏輯，構成了差異化。
二是在整個生态鍊上“重新定義朋友和敵人”。
拿亞馬遜舉例，随着蘋果慢慢崛起，亞馬遜可能沒有大規模拿蘋果産品到自己的網站售賣，蘋果也在搭建自己的一套營銷體系。不僅是蘋果，微軟、東芝等公司也推出了類似的直營業務。亞馬遜本身的大平台理念和這些品牌間多少有些博弈的成分。
但喬利認為，零售的本質是做大市場，而不是零和遊戲。
他提出了“店中店”概念，即在百思買門店裡，蘋果、三星等品牌都可以擁有自己的店鋪。對品牌方來說，開“店中店”可以快速拓展線下管道；對百思買來說，可以增加客流量。顧客為了購買蘋果手機，就會來到“店中店”，順便購買百思買的其他商品。
推行“店中店”模式，是非常需要魄力的，它颠覆了百思買原有的經營邏輯。
百思買原來的邏輯強調自有庫存、自有員工，員工收入主要來源是銷售提成。在美國，藍領店員收入很大程度上也都依靠銷售提成。若品牌方在百思買開設“店中店”，派自己的店員入駐，那百思買門店銷售自然就拿不到這部分提成。
但“店中店”，徹底激活了百思買門店的客流和整個合作生态。讓百思買和蘋果、索尼等品牌商形成了你中有我，我中有你的合作關系。
三是削減成本。
喬利剛上任，還是要為财務報表負責，于是他采取了一些節約成本的舉措。比如關停了耗費大量管理精力又未見起色的中國和歐洲業務；出租空餘的辦公樓；叫停了沒有效果的體育贊助等等。
混沌：為什麼說隻關注利潤很危險？
陳科：喬利在書中提到的一些觀點我很認可，我基于他的觀點展開說明：
1、利潤不是衡量真實表現的好名額。
财務報表不能完全呈現企業經營的實際情況，隻能代表短期表現。企業實際經營情況，隻有經營者或董事會才了解。短期報表好看，不代表兩年後的報表也好看。
2、利潤其實是一個容易操縱的遊戲。
如果隻看報表，人們會做出一些導向性很明顯的舉動。
比如，砍掉短期不盈利和投入成本效益不高的業務；和供應商談判，壓低成本價，不考慮雙方關系長遠發展；裁員，砍掉所有和員工發展相關的費用。這些忽視長期發展的舉措，都是資本方過于關注短期利益的表現。
最近由于疫情和俄烏戰争，全球市場比較低迷。但我們此前研究發現，經濟低迷時期，反倒是投資的好機會，如果這時企業隻關注短期利益，就會失去一些可能性。
3、隻關注利潤，會引起顧客和員工的反感。
我們做消費者研究時發現，年輕消費者會非常關注一家公司的産品是否對環境有害，而不是隻要産品便宜好看就購買。
企業隻關注利潤，可能就不會考慮對環境的影響。比如安踏集團去年明确提出了對可持續發展的中長期目标。長期來說，這對整個行業和全球都有益處。隻關注短期利潤的企業不會去做這些。
4、喬利在書中還提到，員工和廠房、辦公樓等不一樣，很難作為資産被算進财務報表裡，但員工本身是公司的重要資産。
混沌：為什麼說大環境特别低迷的時候，可能有投資的機會？
陳科：看不到公司的長期發展，肯定不會進行投資。
在08年全球金融危機期間，很多全球50強或100強的企業，都進行了投資，包括對創新、資産、新品類的投資。還有一些企業梳理了長期發展戰略，進行了員工教育訓練。
在經濟低迷期間，企業能做的事情不多，這段時間該做什麼呢？有些企業選擇了裁員。有些企業則選擇關注長期發展，或是借此機會，思考自身在快速增長期無暇思考的問題。
混沌：在頻頻出現行業暴雷的今天，怎麼看待裁員？
陳科：一些企業在法律範圍内維護股東利益短期最大化，比如大規模裁員，這對社會來說是有損害的。我不贊同這樣的做法。企業作為社會的企業，也是要承擔社會責任的，中國政府對就業的導向是穩定，這是非常正确的。
我比較認可彼得·德魯克寫的一段話：判斷一個企業是不是好企業，除了經濟次元，還有社會次元。
假設你隻讓股東的利益得到了保證，但對社會造成了不良影響，你的企業不管規模大小都會瞬間崩塌。修身、齊家、治國、平天下很重要。企業要有起碼的社會責任感，最首要的任務是将企業經營好，如果實在經營不好，就把善後工作做好。這點不光在中國，在全球都一樣。
混沌：企業在逆境中如何做到以人為本？
陳科：企業的創始人、股東團隊、董事會都要堅持初心，不要忘記創辦這家企業的目的是什麼。如果隻是想短期盈利，套現走人，就會導緻很多行為變形；如果是為了社會利益，獲得持續性的發展，那在逆境中就不會輕易撤退，而是趁此機會完善自我。
混沌：為什麼“重塑商業始于員工對工作意義的追求”？在一個充斥“内卷”、“躺平”的環境裡，激勵員工是否變難了？結合自身管理經驗，如何解決“不敬業”這個全球性問題？
陳科：我個人認為，很多時候“内卷”和“躺平”是某些群體目标感喪失之後，帶來的一個表象。
無論在什麼環境中，人的内心訴求從未改變。每個人都有渴望、有追求；都重視自我，在乎自己在他人心目中的形象。沒有任何人希望逃避是自己的唯一選擇。是以我覺得做企業家或者做上司，一定要幫助他人找到目标感。
就大範圍來說，年輕人沒有躺平，他們很努力。我周圍很多年輕的小夥伴，其實比上一代人對成就的訴求更高，而且非常勤奮、聰明，有很強的知識擷取願望和能力，對工作的敬業度不輸任何年代的人。
為什麼會有“不敬業”現象？如果企業家的目标隻是為了保證股東利益，員工的目标隻是要打工賺錢，再去做其他自己喜歡的事，這樣的邏輯之下，必然導緻不敬業。
如果做一件事不是為了獲得這件事本身的意義，而是通過受苦拿到金錢回報，再去做另外一件事，那自然就會想，如何減少付出來獲得同等回報。這是不敬業的本質原因。
解決“不敬業”問題的核心方法，就是找到工作本身的意義。
混沌：為什麼說要抛棄胡蘿蔔加大棒這種傳統的管理思維？
陳科：休伯特在書裡引用了一些經濟學家、心理學家和社會學家研究的結論，主要表達如果僅僅給員工經濟刺激，那麼大家的工作就會把經濟當作最重要的驅動；如果工作中被指責批評比重很大，則會很大程度影響大家的主動性和創造力，最後結果往往都不好。
如今的企業，如果還是僅依靠各種強KPI進行管理，往往會導緻管理文化的沖突，管理效率低下等一系列問題。KPI管理最早起源于泰勒的“科學管理模型”，這個模型是基于1950-1960年代的工作邏輯，它确實能在那個年代起到作用。在工業社會初期需要精益生産，多勞多得。當時激勵員工的前提是什麼呢？服從。你要服從工作本身的職責，按部就班地産出，企業才付給你金錢。如果錢激勵不了，就靠上管理手段，管理手段狠，員工投入産出就高一點，和鞭打快牛的邏輯一樣。
現在部分企業還沒有意識到這種管理方式帶來的問題，也有些企業有一定的管理慣性，是以還在套用這套方法做管理。
但工作本身是需要把人内心的東西激活，如果人本身不願意，别人再去激勵、去抽鞭子，管理效率也是一樣低。
為什麼大家會覺得有些人管理能力很強？
比如休伯特·喬利，在做麥肯錫的顧問之後擔任過幾家公司的CEO。他其實是跨行業管理者，對零售行業并不了解，但他懂管理和上司，懂怎麼做一家上市公司的CEO。他認為激勵本身更應該考慮到的是人，然後是業務，再是利潤。利潤最後就是一個自然的結果。這就是他說的“一切始于人，一切終于人。”
胡蘿蔔加大棒在工業社會是适合的，但用來管理知識工作者是行不通的。我們需要把員工内心的熱情激活。比如對創意工作者來說，如果他的創意最終能被呈現出來，能被消費者接受看到，這種滿足感遠遠大于金錢的激勵。
混沌：從羅蘭貝格全球進階合夥人來到安踏，有沒有遇到過，或者幫助企業度過百思買一樣的至暗時刻？斐樂剛被收購時，一直處于虧損狀态，是不是一個至暗時刻？
陳科：其實企業短期的盈虧都不算經曆至暗時刻。至暗時刻是指現實與預期出現很大偏差的時候。
你們提到的09年安踏收購斐樂，我們用了3-4年時間到達盈虧平衡，這其實是戰略性布局的前期投入。2007年安踏主品牌上市，盈利狀況不錯，市場也很健康。打個比方，安踏是大哥，大哥身體健康，賺錢能力也強，家裡又多了一個小寶寶。
如果短期小寶寶賺不了錢，我們也覺得正常，本來也是把它當家裡的一個孩子養，沒打算靠它賺快錢然後把它收割了，賣掉。經曆一段時間的培養期，大家是有預期的，目标也是堅定的。
社會發展到現階段，消費者比以往更加關注體驗，企業不與時俱進的主動轉型是不行的。2010年到2014年，面對行業問題，我們動作比較快先轉型，而不是等問題暴雷了再去轉。這兩年集團内部主動推動了很多轉型，包括從經銷（批發模式）轉直營，安踏品牌更新，數字化轉型，新10年戰略，科技創新等等，也宣布成立了可持續發展委員會，旗幟鮮明地提出安踏可持續發展的目标，這些是我們在前瞻性地布局。
混沌：至暗時刻，對公司高層的上司力提出了怎樣的要求？你覺得對處在各個階段的企業來說，最需要哪種類型的上司者？
陳科：我認為總體而言，首先高層上司要有戰略導向的目标感。一家公司存在，總要有使命和願景。任何時候都要讓團隊對目标非常堅定，然後群策群力，基于可能性創造可行性。
邏輯上是先有可能性，再說組織能力。比如我們要合夥賺100億，先分析有沒有可能性，再想可行性角度，思考還缺什麼資源，再去找資源，最後創造出可行性，讓它實作。
此外，很多大型企業的上司，身上都有一個共同點，就是有足夠的同理心。同理心包括兩個方面：一是對員工，能感觸到他們在關注什麼，在公司的平台上真正的需求是什麼；二是對顧客，在過去的增量時代，産品為王，企業不太關注顧客的需求。現在顧客的選擇多了，就必須對顧客有足夠的同理心，站在他們的角度思考他們的需求。
還有一件最重要的事：對價值觀的堅守，明确什麼是即使處于至暗時期也絕不能做的。當企業面臨絕境，人們可能會觸犯底線，就像有人餓急了去偷搶一樣。
對于處在不同階段的企業，對上司力的需求會有一些差異：
第一個階段，創業期。上司要充滿幹勁，堅定相信、執着追求。
第二個階段，過了創業期，上司者要會建立體系和規則，還要能執着地把工作推進到底。比如蘋果的庫克和阿裡的張勇，都是在企業完成創業階段後擔任一把手，他們的工作重點是建立企業的核心競争力。
第三個階段，進入成熟期，上司者要打破自己。一般到成熟期後，人們會選擇守江山，但往往守着守着，企業就開始衰退老去。這時企業的市場占有率往往很高，利潤表現也不錯，于是大家懶于改變，也不敢改變。這就需要大膽創新的上司人去做轉型，比如GE的傑克·韋爾奇，海爾的張瑞敏，他們一直在做變革，不論效果如何，都是為了讓企業在變革中前進，重新煥發活力。
混沌：安踏現在處在哪個階段？
陳科：我認為安踏現在介于第二和第三階段之間，至少70%的業務處于第二階段。雖然我們現在的規模排在全球前列，但也在不斷加強自己的核心競争力，保證能在下一階段繼續保持現在的位置，甚至達到全球領先。
同時我們也會發現一個現象，安踏畢竟是一家30年的公司了，某些業務單元也會陷入維持現狀的狀态。是以這時要打破它，去尋求變革。
是以，雖然整個企業大部分處于成長期，但某些業務單元已經到達成熟期，還有一些單元處于孵化中的初創期。對于各項業務來說，管理方式、管理者的能力、公司整個組織的激勵群組織績效的設定方式都會有所不同。
混沌：你說從羅蘭貝格全球進階合夥人崗位轉型至安踏，這本書描述的很多管理理念都能引起共鳴。
可否列舉幾條最能引發共鳴的理念，或者自己這麼多年總結的一些重要理念，給混沌創新創業者提供一些方向和意見？
陳科：《商業的核心》這本書裡的很多觀點，我在價值觀層面都比較認可。我結合自己的感受說幾點：
01. 上司力的核心是對人的關注
書中休伯特·喬利根據自己的經驗寫了一段話：“我曾經以為，上司力是一種由資料和分析驅動的白上而下的戰略規劃方法，我現在則專注于使命和激發人的能量。我曾經努力成為團隊中最聰明的人，解決所有問題，現在則專注于創造一種環境，讓所有人可以蓬勃發展，并找到解決方案。我曾經相信利潤是商業的目的，現在我知道，這隻是一種迫不得已的結果。”
這段話讓我特别有共鳴。當我看到這段話，回想起自己多年來對上司力的認知變化過程，确實是如此。
我曾經做過很多年戰略咨詢，喬利以前也是麥肯錫戰略咨詢顧問出身，那個行業大家都很聰明，相信各種分析、模型和邏輯推演，總希望這些東西能給企業指引成功方向。
但随着年齡、閱曆的增加，大家都從技術層面慢慢轉向了更加關注人，關注人與人更深層面的關系。
02. 上司力是激勵他人成為更好的自己
喬利談到人類的天性，是追求自主、互相聯系。作為新時代的企業上司，在建構員工自主性上需要引入更多自主權，要相信員工能夠做出最好的決策，也要随時在員工需要的時刻提供幫助和誠實回報，設定不可動搖的目标，激發團隊精神，激勵員工努力成為最好的自己。
我對這段話很有感觸，從我自己的觀察來說，很多管理者的管理動機有兩種導向：
一種是先以不信任為出發點。這種情況下，管理者會設立很多規則來控制，會浪費大量的資源和人力成本，損失一定的效率來保證管理者自身的安全感。
另一種是以信任為出發點，相信他人的能力、品格和動機，也相信甚至願意鼓勵他人做出決策。我個人更願意基于對人的基本判斷，選擇以相信為出發點。
當然，“相信”也不是要完全撒手不管。上司的角色是和員工一起完成方向的設計，在大家達成共識後，相信他們能夠達到目标，提供相應的資源和權限，把專業知識輸入給他，把更多的自主權給他，把觀察到可能發生的偏移誠實地回報給他，在他們需要幫助時你不會缺席。
誠實地給予并接受回報，也許并不容易，而是需要一個過程。
拿我個人舉例，我的管理風格是百分百誠實地對事不對人。我發現，大家慢慢地接受了這一點，因為我所有的回報都是為了幫你達到你想達到的目的。是以我認為，上司力是和大家共同設定一個目标，激勵同僚們成為更好的自己，在過程中提供真實的回報，當他需要幫助的時候，你随時都在。
再舉個簡單的例子，在團隊裡我特别強調終身學習，鼓勵同僚去看書，我自己沒事也看書。我跟助理說，你們想要看什麼書，可以在我書架上拿。我自己對書架的擺放很敏感，如果有天發現哪本書不見了，首先這是件好事，然後我會問對方什麼時候歸還。我的重點不在于那本書本身，因為很多人拿了書不看，我希望拿走書的人能真的看，這樣公司就會形成一個讀書氛圍，大家少看小視訊，多看書。
不隻是學習，因為我們是體育用品公司，公司裡建立了層層運動打卡的規則，鼓勵大家都要運動打卡。目的也是讓你成為更好的自己。企業上司要能建構一種氛圍，讓每個人都接受真我，在這個氛圍裡真實地呈現，而不是每個人都表現出上司希望的樣子。不能讓每個人都變成套中人。我認為這是建構人與人之間純粹關系、建構信任和多元包容文化的基礎。
03. 我特别信奉“實事求是”
員工做不到實事求是，有時是公司文化導向存在問題。比如有人強調說“我隻能赢”，我覺得這其實也反映出另一種脆弱，即“我不能說我不行”。事實上個體永遠都有不行的時候，企業要有實事求是的氛圍。
就像朋友之間，肯定是互相表現過自己脆弱的一面，你們的關系才會更加緊密牢固，而不是僅僅隻互相展示過自己的完美。
04. 尊重科學、敬畏趨勢也很重要
在快速成長之下，組織裡的個人英雄主義會凸顯。到了現在的存量社會，大家應該客觀看待趨勢，因為所有企業的發展都受到大環境影響。你的企業發展不錯，很大程度是因為你所在的周期和行業本身發展不錯，你自己也做得還不錯，而不光是因為你自己多厲害。
05. 過度追求表象上的完美阻礙了創新
十幾年前，我在機場等行李時看到一句話，“完美究竟有多美”，當時就陷入了沉思。我想我們永遠都在追求完美，但完美究竟有多美？這件事本身沒有答案，因為完美這個詞就沒有答案。我們一定要避免為了追求完美而追求完美。
完美主義對組織和個人有兩個不好的影響：第一是你會為了心中的完美去展示自己，古龍的《天涯明月刀》裡有一個刺客，為了給所有人留下守時的印象，每天固定時間去一家餐廳吃飯，幾十年如一日。但其實在别人眼中，這是一個墨守成規、無趣的人。
第二，完美讓你害怕改變，因為改變可能帶來不确定性，不确定性會破壞你心目中的完美，這在一定程度上阻礙了創新。
過去大家不敢創新，很大原因在于畏懼不确定性。《商業的核心》中還舉了個例子，亞馬遜的創始人貝索斯在股東信裡寫道，“失敗與發明是對連體雙胞胎”。大多數公司都追求完美，但想做發明隻是口頭說說，因為他們不願意接受失敗，失敗會帶來不完美。這是個悖論。
06. 激發員工的潛能
最近我部門裡成立了很多個“特種部隊”，由一個個單獨的團隊去執行特别指派的事項，這個組織在一個周期内隻為了一個目标存在，目标達成之後就解散。
我發現這個“特種部隊”團隊的人很有熱情地執行和改善問題。不是說這些事他們過去很懶沒有做，而是沒有人引導他們，他們不知道應該做成什麼樣。
現在突然有人引導，團隊的工作效能和主動性變得很高，非常熱情，有積極性。這件事讓我格外觸動。
其中一個團隊完成任務的當天，我請他們吃飯，和他們分享生命的意義究竟是什麼。我說，第一就是做有意義的事情，有意義的事情通常都是屬于你自己的東西；第二就是關愛他人，不能隻關注自我的得失；第三是擁有克服困難的勇氣。那個團隊通過這個項目幫助其他人找到了工作的意義，他們之前從未認識到自己的工作原來這麼有價值。
其他同僚都知道這個“特種部隊”隻是短暫存在的，更多的是幫助大家解決問題，通常在這個周期内都會無所求地幫助他們，這樣的氛圍下做事情的成功率就高。
我在嘗試用一種新的模式，也要求大家去組建自己的特種組織。除了每個團隊本身的日常工作事項之外，讓大家自己去尋找其他優化和變革的可能性。
第一階段，很多“特種部隊”是由我來指派任務和隊長。推動一段時間之後，第二階段我會告訴他們，接下來看你們自己。我隻說事，不派人，你們自己指派隊長。第三階段是讓他們自己找到驅動力，我不考核，他們自己考核自己。
如果一年或者一個周期下來，你都沒在“特種部隊”裡，有三種情況：第一，你不招人喜歡，大家做事不願意帶着你；第二，你的能力沒有被需要，人家自己都能形成閉環；第三，你沒有上司力，自己不能組建團隊解決問題。如果三種都沒有，你在組織内還有什麼價值？這樣能激勵大家都活躍起來。
07. 公司隻作為生存平台是不夠的
喬利在書中寫道，公司的目标是創造一種環境，確定員工有存在感和成就感。我高度贊同。公司隻讓大家有一個生存的平台是不夠的，如果員工隻是在這個平台短期内賺一點錢，不會有忠誠度、安全感、存在感和成就感。
員工在幫助他人的過程中找到存在感，通過克服困難找到成就感，公司或者部門平台才做到了該做的事情。
我們現在做這個行業，自己設計的産品，不妨想想自己的親朋好友誰會穿？如果你真的覺得你的産品他們會穿，你還挺有自豪感，那麼大半情況下這個産品就是對的。
如果連你自己都覺得産品有問題，甚至你并不确定它是否存在問題，那你和前端的連接配接是有問題的。你應該站在他人的角度去重新檢視你現在的工作。
08. 上司就是在培養3年後能取代自己的人
書中還提到一點，就是上司和員工之間要建構信任。建構信任第一是靠時間，相處合作時間越長，信任越深厚；第二是靠說到做到；第三是靠平等。人與人真的隻有社會分工不同，上司者要引導他人做更适合自己個性或認知的工作，而不隻是自上而下地配置設定工作，上司者應該幫助他人去獲得成功。
上司究竟在扮演什麼角色？有一句話我經常說：上司的工作職責隻有一件事，就是培養一個明年或者三年後能夠取代現在的自己的人。當然，如果你自己在一年内沒有成長，明年人家就真的會取代你。
互動話題：
結合混沌一思維，你心中上司力的核心是什麼？ 回答問題，混沌君在評論區随機挑五位同學送一本《商業的核心 》。
本書中，百思買前董事長兼CEO、備受矚目的轉型策劃人休伯特·喬利闡述了他的新時代企業經營原則，該原則旨在通過将人和目标置于業務的核心來實作非凡的成果。