“人性并沒變，那什麼變了？”
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對話：陳春花，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長。彭劍鋒，教授，華夏基石董事長。穆勝，穆勝企業管理咨詢事務所創始人。
管理是權變的結果，對于不同的管理對象，應該用不同的管理模式。
X理論、Y理論、Z理論等對人性善惡的簡單劃分，構成了傳統的管理學底層。但随着90後、00後大量進入職場，傳統的組織管理模式受到巨大挑戰。
騰訊員工因加班怒怼上司、茶顔悅色工作群内員工老闆針鋒相對⋯⋯“新新人類”主張個性，反對權威，反感限制⋯⋯他們的複雜性遠遠超過傳統的人性假設。
人性需求的變化呼喚着組織管理模式的改變。那麼，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？企業追求效能，員工主張個性，該如何調和這對沖突？
《商業評論》特邀國内知名組織管理學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨到見解。本文為上篇，下篇請見今天二條文章。
01 新生代員工的人性并沒變
問：當下，大量90後、00後新生代員工開始湧入職場，他們個性十足，對傳統的組織管理模式構成了挑戰。三位老師長期專注于組織管理領域的研究和實踐，從你們的觀察來看，新生代員工有哪些特點？相比以往時代的員工，哪些變了，哪些沒變？整體而言，新生代員工到底是一個什麼樣的“新物種”？
陳春花：每個時代都有新生代員工，并且他們都有各自的獨特性。在數字時代的背景下，90後、00後作為新生代員工，其個性特征更為明顯，我稱之為“強個體”。
首先，今天的個體有着非常高的自我效能感。
有人說現在的新生代沒有那麼強的使命感，沒有那麼能吃苦。我說你說得不對，隻要是他們喜歡做的事情，他們會比你更能吃苦，更有責任感，更加努力。
這就是他們的特點——“懂即自我”（以對某領域的深刻見解和成果來定義自我）。
他們又十分現實，比誰都清楚哪些關鍵資源會影響自己的成功。他們也不盲從權威。曾有學生問我問題，兩天後他又對我說：我想了兩天，又查了很多資料，對你那天的回答，我并不完全認同。
其次，他們的勝任力可以拓展，能夠實作高績效。
今天，數字化讓個體擁有更強的能力。其一，它讓個體擁有豐富的資訊。其二，數字工具讓個體能夠解決很多問題。其三，數字化可以重構成本和效率。當個體變得更強時，其勝任力就會拓展，進而産生更高的績效。
最後，今天的個體與他人之間的心理契約，是以個人期望為主導。
以前，個體群組織的關系，是以組織為主導，以組織的目标為目标，以組織對個體的要求為要求。今天，兩者的關系以個體的期望為主導，個體更在意組織的承諾能力，而不是自己對組織的承諾能力。
這些就是今天新生代員工的突出特點，而他們沒有變的是，同樣希望盡快實作職業價值，承擔更大的責任，成為組織核心團隊的一員。
彭劍鋒：我個人認為，所謂新生代員工，是一個僞命題。
再過十年、二十年，所謂90後、00後的時代标簽就會被後來者取代，新生代成了10後、20後。
我們這些将退出江湖的50後、60後，年輕時也被稱作有個性的新生代，一旦年紀大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所謂50後、60後的時代特點？
正如陳老師提出的，每個時代都有新生代員工，有他們的獨特性。
90後、00後有什麼時代特征？他們沒經曆過理想、信念的感召和洗禮，沒有上山下鄉的經曆，沒有真正窮過，沒有你死我活互相鬥争過，沒有被組織利益大于一切折磨過。
他們是伴随中國改革開放及網際網路興起而成長的一代，是數字化的一代，出生開始就享受了中國改革開放、經濟高速發展的紅利，享受了網際網路的便利，接受了數字化的熏陶。這一代人自然更追求個性釋放，追求個體價值的實作。
而且，數字化及網際網路為個體力量的崛起提供了技術條件。他們可以不依附于、也不受制于單一組織，可以在社會網絡化協同體系中找到自身角色定位，并創造價值、擷取價值。
另外，他們生長于中國富裕起來的時代，父輩為他們打下了一定的物質基礎，使他們可以不為五鬥米折腰，可以來一場說走就走的旅行、說散就散的婚姻，也有條件按個人興趣去做事，去追求幸福感、存在感和參與感。
離開時代背景，回到人性本身。人都是善與惡的疊加體，50後、60後、90後、00後的人性本質并沒有什麼差別，也就不存在新生代員工的所謂人性假設，更談不上專門針對90後、00後的獨特管理模式。
穆勝：我同意陳老師所言，新生代員工的确有其獨特性，但我更認同彭老師的觀點，這些特點并不足以支撐一種新的人性假設，更沒必要興起一種獨特的管理模式。
我一直有個說法：如果一個人看了100個樣本，還認為是100個，那他就是沒有弄懂，因為他沒有總結出規律，沒有看透本質。
同樣，如果一個研究管理或做企業的人，把每個時代的員工都看作“新物種”，那他也是沒有弄懂人性假設。
試想，如果對每個時代的員工都采用不同的管理方式，整個管理體系得多糾結、多複雜呀？其實，這就是管理上的不自信，本質上是老闆或企業不敢相信自己做了正确的事情。
另外，還有一部分主張新生代員工是“新物種”的老闆，是在“裝不懂”。
他們并不一定真的認為新生代員工的人性本質不同，而是希望利用“新生代員工不為錢工作”這種虛假的假設，不付錢、少付錢給員工，或者讓自己的無管理、亂管理變得名正言順。
我們應該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，這是變化；但更應該考慮人性的基礎，打磨管理的模式，這是不變。看過了大量宣稱為新生代員工做了管理創新的企業案例，我想說——别用花活替代模式，管理沒有那麼多捷徑。
02 讓個人目标與組織目标相融
問：新生代員工似乎很在意幸福感（Employee Well-being），這也是近年來HR（人力資源）管理關注的一個焦點。請問三位老師，為什麼它突然成為關注的熱點？到底該怎麼解讀員工幸福感？
陳春花：新生代員工更在意幸福感，這的确是一個基本事實。這個變化可以從個體群組織關系的關鍵詞變化中感受到。
20多年前，在個體群組織的關系中，最關注的是“員工忠誠度”；10年前，最關注的是“員工滿意度”；今天，我們更關注一個貼近員工的詞——“員工幸福感”。
這說明，個體群組織之間的關系發生了變化。正如前面我講的，個體群組織之間，從過去的以組織期望為主導，變成了以個體期望為主導。
美國心理學家威廉·詹姆斯（William James）曾說：“事實上，如何擷取、如何儲存以及如何恢複幸福，是所有時代絕大多數人的行為的背後動機。”
現在的年輕人更為開放，更具創新性、學習能力以及服務意識。具有這樣特質的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關系；既具備較強的革新意識，又期待獲得個人職業的長期發展。
相對于以往時代的員工，他們更追求内心的快樂，更重視有趣的工作，更需要能展示自己的平台，更在意參與決策以及表現自我。
正是因為員工的這些特質，“讓員工快樂”成為了一個極為重要的話題。
從快樂論角度來看，員工幸福感是指員工對工作的認知和情感體驗，包括整體工作滿意度、情感滿意度以及情緒體驗。
從現實論角度來說，員工幸福感是指心理幸福感，強調個人價值的實作、優秀的品質，以及從事有意義的活動。
幸福感使得員工發揮出很好的價值創造與創新活力，能夠充分激發出員工的主人翁作用，帶給組織極大的創造力與活力。
彭劍鋒：每個時代對幸福的定義不一樣，每個人對幸福的體驗和感覺也不一樣。
小時候，我在農村奶奶家長大，每天吃蕃薯絲飯，最幸福的時刻是過節時吃上一碗豬油拌的白米飯。那時的玩具隻是玻璃彈子球、廢煙盒折成的角闆。
那時沒有學習壓力，每天都玩得很嗨，人走丢了，會有好心人把你送回家，不用擔心被拐賣。雖然窮，但我們的童年很快樂。當代中國社會的問題是：不少人富了，但不快樂、不幸福。
新生代員工之是以很在意幸福，是因為他們在現實中沒有安全感和快樂感。他們不幸福，是以才在意幸福感。
一是，他們從小到大就在為考學而奮鬥，為各種補習班所困擾，沒有體驗過童年無憂無慮的幸福感。是以，在工作後，他們想“躺平”一下，不想再這麼内卷，更追求工作生活平衡。
二是，這個時代是一個高度不确定的複雜時代，世界變化太快，人處于高度緊張狀态，沒有安全感，自然就沒有幸福感的體驗。
是以，新生代員工更追求相對寬松的工作環境，更在意參與決策與管理，将命運更多地掌握在自己手中，更追求組織對個人的承諾，而不是單一的個人對組織的承諾與服從，進而顯得更追求自我。
三是，數字化時代是一個公開透明的時代，一個沒有個人隐私且被大資料資訊綁架的時代，人就像動物園裡的動物，自然就沒有自由自在的幸福感。
是以，新生代員工更追求組織的透明、公開、公正，更在意個人的工作和生活的空間與自由。
上述這些讓幸福感成了新生代員工“本來不是問題的問題”。至于幸福感是什麼，陳老師已經說得比較全面了。
穆勝：陳老師從新生代員工需求的角度談了他們對幸福感的追求，彭老師則提到了，這是時代更疊帶來的影響。我的觀點是，人性需求沒變，時代變了，進而激發出以前并不明顯的多元需求，這時候我們需要對幸福重新定義。
以前物質匮乏，些許的物質滿足就能讓人幸福感爆棚，比如彭老師提到的豬油拌飯。現在物質豐饒，需求自然往精神層面走，而精神層面的東西是很自我的，大家對幸福感的定義自然就不同。
此外，物質豐饒的前提是社會高度商業化，商業社會快節奏的生活自然讓每個人進入了更加自我的精神世界。
雖然員工的幸福感可以用陳老師提到的次元來評價，但在具體定義上是千差萬别的。舉例來說，什麼叫幸福感中的價值體驗（個人價值實作）？有人認為是造福社會，有人認為是成就自我，有人認為是名，也有人認為是利。
新生代員工極度自我，你很難用統一的集體主義的物質或精神回報去滿足他們。可行的做法是，讓他們在企業的平台上，找到一種自己與世界和解的方式。心安之處，即是幸福。
問：在員工追求幸福感的同時，企業也在追求效能，而且與工業經濟時代相比，現在企業對效能的要求苛刻到極緻。為什麼會出現這種情況？企業追求的效能究竟是什麼？
陳春花：效能可以簡單了解為“效率+效果”。百年組織管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪裡來”這個核心問題，而組織管理從根本上說就是解決效率的問題。
從組織管理演變的曆史看，第一階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，解決的問題是如何使勞動效率最大化；
第二階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，解決的問題是如何使組織效率最大化；
第三階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，解決的問題是如何使人的效率最大化。
綜上，在工業經濟時代，通過分工、分權、分利所獲得的相對穩定的責任體系，推進了績效的獲得，“分”成為主要的組織管理方法。
随着數字化時代的到來，管理面臨三個新挑戰：強個體的價值崛起、影響組織績效的因素由内部轉向外部，以及駕馭不确定性。組織要獲得績效，核心關鍵是把組織看成一個整體，而非分割狀态。
而且在數字化背景下，技術帶來的互聯互通讓組織生存在一個無限“連接配接”的空間。是以，今天的效率不再來自分工，而是來自協同，我稱之為第四階段——協同共生管理階段。
穆勝：陳老師回顧了組織管理的演變曆史，我的感覺是，組織管理已經從“分工時代”進入“合工時代”。效能的源頭變了，如果沒有看清楚時代的變遷，企業對于效能的關注可能毫無意義。
時至今日，我們還常常看到一些主張效能的企業在使用上世紀的管理方式，比如花錢讓員工在工作崗位上“堆時間”，在各類業務上做“龜縮”，該投入的不投入。這些都是因為沒有了解在這個時代效能的源頭是“連接配接的效率”，而不是“局部的損益”。
彭劍鋒：的确如此。在工業經濟時代，分工協同、标準化與規模化帶來效率。在數字化時代，直接深度連接配接、一體化與數字化營運、産業生态協同共生、“大資料+算力+算法”的機會、人機物三元融合的機會⋯⋯帶來系統效率提升、市場價值創造、客戶體驗提升。
在這個過程中，人力資本的價值被極度放大。從這個角度看，效能的内涵和邊界已大大拓展，與工業經濟時代不在一個量級和軌道上。
陳春花：是的，隻有組織内外部完全協同共生，企業才能得到它想要的效率最大化。是以，對于今天的“效率+效果”而言，既需要組織内部的分工協同帶來的整體效率和效果，也需要組織與外部夥伴的協同共生帶來的系統效率和共生價值。
正因為有内外部協同共生價值的創造，今天企業所擁有的價值活動，也由工業經濟時代單一的企業自身創造價值，轉變為企業自身創造價值，加上與顧客共同創造價值，再加上與生态夥伴共同創造價值，也就是說，一家企業的價值空間從單一空間，增加到三個價值空間。
我認為，企業追求的效能是團隊效能的釋放。團隊效能由任務績效和周邊績效共同構成。任務績效是指任務的完成情況，是傳統績效評估的部分；周邊績效是指有助于完成組織工作的活動，如幫助他人、團隊協作等。
按照其他學者的研究，評價一個團隊的效能主要看三個部分：生産成果、成員滿意度、持續合作能力。
任務績效已經由上面三個價值空間構成；周邊績效借助于數字技術平台，擁有了更高效率、更低成本的協同合作技術工具，能夠持續創造新的價值貢獻。
是以，（團隊效能裡的）生産成果、成員滿意度以及持續合作能力，在數字技術的賦能下，都會産生完全不同的價值，這是工業經濟時代所不可比拟的。
穆勝：我們還需要看到一點，時代為企業創造了産生高效能的機會，但也給企業帶來了産生高效能的壓力。
如果不是在一個互聯互通的世界裡，如果不是這個世界裡跨界打劫、赢者通吃的殘酷遊戲規則，企業不會遭遇如此激烈的競争，自然也就不會對效能有如此強烈的需求。
現在談效能，其實就是在拼組織管理。商業模式上的宏圖大志，最終需要落地到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實作高效連接配接，是時代給企業和老闆們抛出的考題。
過去，不少老闆忽視組織管理，把企業做成了大銷售、大研發；現在，越來越多的老闆重視組織管理，也越來越願意在組織管理上做動作。
彭劍鋒：這說明大家的認知在進步。企業要追求效能，始終離不開組織的兩個基本命題：一是提高組織工作效率；二是激發組織中人的活力。
工業經濟時代更緻力于追求組織效率的提升，尤其是将基于分工與大規模生産的“點效率”與“線效率”做到極緻；而在數字化時代，一方面追求整體效率、系統效率及産業生态共生協同效率，另一方面也更關注人的價值創造活力與能量的釋放。要考慮後一方面，就應該關注穆勝談到的組織管理。
在數字化時代，以物為核心的效能提升轉向了以人為核心的效能提升，組織越來越強調激發人的價值創造能量。
一方面，組織要承認和尊重組織中個體的價值創造力，讓組織中的每個人都成為價值創造者；另一方面，組織要為個體賦能，讓個體借助于組織與團隊的賦能，放大個體的價值創造力，并使組織整體效能最大化。
穆勝：我很認同彭老師的判斷，是以我特别強調人效（HR Efficiency），甚至認為人效是組織能力的最佳代言，是優先于财效名額和财務名額的經營風向标。
穆勝咨詢2020年一項基于A股上市公司的資料研究表明，在網際網路屬性的企業裡，人效每變動1個機關，财效會同向變動4.33個機關。我把這種杠杆效應稱為“管理雙殺效應”，考慮到網際網路已成為經濟的底層基礎，這種效應很大程度上适用于廣泛的行業。
那麼，什麼樣的企業人效最高呢？一定是那些組織子產品複用性最好的企業，因為這樣就不用浪費組織建制了，每個建制也能發揮最大效率。說白了，就是連接配接效率更高的企業，也就是陳老師主張的協同共生和彭老師主張的賦能。
問：企業追求效能，員工追求幸福；企業主張集體，員工主張個體⋯⋯現在，這樣的沖突沖突似乎越來越多，像騰訊員工因為加班怒怼上司，茶顔悅色工作群内員工老闆針鋒相對。這類沖突的本質原因是什麼？未來可能會如何發展？
陳春花：這種沖突本質上是個人目标群組織目标的沖突。
在工業經濟時代，組織管理的核心命題是個人必須為組織目标做貢獻。在個人群組織的關系中，也要求個人完全服從組織。
今天，組織目标的實作越來越依靠組織成員的創造力，強個體的出現強化了個體對組織的影響，組織不僅要完成自己的目标，還必須照顧個人。如果組織不顧及個人的目标，強個體可能就不會來。
是以，除了關注組織績效目标，今天的管理者還需要關注人在組織中的意義。隻有讓人在組織中有意義，才能解決組織創造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決企業與顧客在一起的問題，才能最終解決組織目标實作的問題。
不過，要讓人在組織中有意義，也要避免出現兩個現象：人浮于事和虛假繁忙。我們在強調個人獨立與自我價值實作的同時，要明确責任，確定個人價值與組織價值合二為一，這才是正确的解決之道。
彭劍鋒：企業追求效能，員工追求幸福；企業追求組織目标，員工主張個體發展。這兩者看似不可調和，本質上卻沒有沖突和沖突，關鍵在于我們如何定義組織目标與效能。
在數字化時代，企業要實作創新與人才驅動，實作高品質發展，就需要将人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創造價值的活力與潛能釋放等，納入到組織目标與效能之中。
隻有這樣，才能激發組織成員創造價值的活力，讓每個人在組織中有意義、有價值地工作，進而實作人的價值與效能最大化，而不是内卷和浪費。
陳春花：對未來而言，這種沖突應該是一種組織管理的自然現象，總會有個體發展與組織發展不協調的情形出現。但是，對于強個體而言，如果不能和優秀的組織組合在一起，自己的價值就無法得到發揮；對于組織而言，如果不能組合優秀個體，也就無法成為真正高效能的組織。
優秀的組織一定是從關注“個體價值”到關注“集合智慧”，也就是我所說的“共生型組織”。是以，不管這種沖突會加劇還是緩解，都要把這種情形納入到組織管理之中，形成新的組織價值管理模式，讓組織目标涵蓋個人目标，讓個體與組織形成共生的關系。
穆勝：勞資沖突一直存在，現在隻是加劇了，一方面是企業的需求更高了，另一方面是員工的個性更強了。
在工業經濟時代，沖突雖然存在，但金字塔組織模式尚能夠消化；到了網際網路數字化時代，沖突變大了，金字塔組織模式已難以消化。理論上講，如果沒有一種好的組織模式能夠化解這種沖突，并讓這種沖突轉化為合力，沖突必然愈演愈烈。
但回到現實，我并不喜歡跟企業談創新的組織模式，這種調子起得太高了。其實，傳統的金字塔組織如果能做好，遊戲規則也公平、明确，就不至于出現上述問題。
最近頻發的勞資沖突，其實都是傳統的組織管理沒有做紮實。對于某些企業，别再用員工太有個性當借口，是你們自己的管理太水、太拉胯。
我們現在談到的、看得見的勞資沖突，都是一般個體與企業的沖突，基本都可以通過夯實金字塔組織來解決。而強個體與企業平台之間不存在看得見的勞資沖突，因為人家一旦不滿意，就會選擇去更好的平台。
是以，如果企業要搭建平台型組織這類創新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強個體提供大未來。
陳春花：的确如此。很多勞資沖突，或者個體與組織的沖突，都是因為組織管理沒有做紮實，沒有真正了解如何兼顧組織的績效目标以及人在組織中的意義。在很多時候，這是管理層的懈怠或者危機感不強造成的。
對于人在組織中的意義，在今天的組織管理中顯得更加突出。個體的流動已經是一個很普遍的現象，是以，企業必須有能力吸引優秀的個體，并保障其在企業中發揮價值。這需要管理層從管理的底層邏輯上給予足夠的認識，并在日常管理活動中呈現出來。
彭劍鋒：用傳統的雇傭關系及勞資關系，沒法解釋數字化時代組織與人的關系及組織與個體的沖突。随着個體力量崛起，以及人力資本成為企業價值創造的主導要素，組織與人的關系本質上變成了合作夥伴關系或多重雇傭關系。
對于人才，企業要從所有權思維轉向使用權思維，人才可以同時為多家組織服務，不可能一輩子隻忠誠于一個組織并歸某個組織所有。
人才流動是必然的，未來的人才可能不是受制于某個平台或組織，而是受制于大資料。人被算力、算法所左右，被大資料所綁架，可能成為大資料驅使的時間和空間的奴隸。是以，基于數字化的管理創新要向善，大資料的應用要有人文關懷。
穆勝：是以，企業家既要有平權意識，接受與強個體的合作關系，又要保持人性溫度，在掌握大資料的同時，對弱個體充滿悲憫。其實，這個要求真的很高，但我相信能做到的企業家，将是這個時代的寵兒，值得被時代眷顧。
03 員工“躺平”是一個組織問題
問：新生代員工似乎很複雜，他們既有為了理想而不顧一切的熱情，又有“躺平”的頹喪。從他們的人性特征來看，在當下的職場環境裡，他們成就事業的内驅力是變強了，還是變弱了？未來又會如何？
陳春花：新生代員工最大的特點是自我意識變得非常明确，追求自身價值的釋放和自己想要的生活。他們不是組織中的人，而是一個個獨立的人。
關于新生代員工的内驅力問題，還是要回到我對這個群體的三個特征的研究：
其一，數字技術的發展讓新生代的自我效能感達到前所未有的高度；其二，數字技術下，個體擁有更多的資訊和數字化工具，能夠重構很多事情的成本和效率，勝任力得到拓展；其三，個體與組織對話的能力在提升，個體能夠更主動地與組織建構穩定的心理契約。
你會發現，高自我效能感能不斷拓展勝任力，并建構穩定的心理契約。這也使得強個體在遇到困難和挑戰時，不是簡單地将其歸結為外部原因，而是更關注個人努力程度。
正因為把自己的成功歸于内因，他們就能對未來的成功抱有更高的期望，設定更高的績效目标，也就擁有了更強的成就事業的内驅力。
彭劍鋒：我也對新生代比較樂觀。我認為，不用為新生代感到焦慮，也不用給他們貼上所謂獨特個性的标簽，要相信一代比一代強，一代有一代的活法，一代有一代的自我解決之道。
人的内驅力是基本動機與本能之一。在數字化時代，人成就事業的内驅力隻會變強，因為人的知識與能力更強時，追求更大事業的邊界就越寬廣，動力一定也更強。
過去，我們一味追求速度；現在，要追求品質和品質，适度慢下來，沒什麼不好。過去，我們為工作而工作，隻顧加班奮鬥，忘記了工作與生活的意義和價值；現在，适度“躺平”，關注一下工作和生活的平衡，關注身心健康與幸福體驗，隻會有利于自己的長遠與持續發展。
奮鬥與幸福并不沖突，隻是奮鬥的方式要改變。
穆勝：彭老師可能在偷換“躺平”的概念。所謂“躺平”，是指通過低消耗的方式生存，是一種消極放棄努力的表現。我并不認為新生代員工在數字化時代内驅力一定更強。
我看到的是兩極分化：一部分強個體如魚得水，職業人幹得像企業家；另一部分弱個體舉步維艱，職業人當得像機器人，被企業無情的算法傷害，甚至淪為社畜，“躺平”是他們對抗傷害的最佳姿勢。
弱個體是大多數，是以才讓我們關注到新生代員工的内驅力問題。有一個資料能夠說明問題。
根據穆勝咨詢的《2021年度中國人力資源效能研究報告》，泛行業員工的職業倦怠期不到3年。也就是說，3年不到員工就會對工作失去興趣，内驅力是不是太弱了？
相比之下，強個體可能沒有職業倦怠的問題，他們把自己做成了企業家，而企業家是終身職業。當然，這種人是極少的，他們還必須找到合适的組織，才有機緣創造和分享價值。
陳春花：的确如此，更多還是應該關注組織問題。如果你的組織中發現新生代員工有“躺平”的傾向，管理者應該自我檢討：是否沒有激發新生代員工的興趣？是否沒有提供更多的機會使其發揮價值？是否沒有真正賦能他們，讓他們學到新的能力？
如果真正能夠激發新生代員工的興趣，讓他們獲得展示才華的機會，他們會有更強的内驅力為組織貢獻價值。
穆勝：是以，員工還是員工，關鍵還是看企業的導向。企業打造了什麼樣的組織模式，就能夠看到什麼樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業在管理上的粗放。
彭劍鋒：我不是在偷換“躺平”的概念，我們對“躺平”這個概念及其内涵的了解不一樣。我不認為“躺平”是一種低消耗的生存方式，或是消極放棄努力的表現。
在某種意義上，“躺平”是為了避免能量消耗過度而暫時放棄努力，以便積蓄、恢複能量。從長遠來看，它具有積極意義，“躺平”或許可以“躺赢”。
中國企業普遍将人當作不知疲倦的工具或機器，隻強調奮鬥和付出，忽視工作和生活的意義與價值，忽視人是一個生命有機體。是以，我們要知疲倦，要放慢速度，要有節奏、有品質地工作和生活。
04 HR管理要讓人群組織有價值
問：客觀來說，現在的人力資源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素質模型，甚至有任職資格體系，現在不少網際網路企業就用幾個字來概括對每個管理層級的能力要求。再比如，以前有崗位工資、績效工資、獎金等，現在不少網際網路企業直接把薪酬單元合并，把考核簡化。這種改變是為了适應新生代員工的需求嗎？這是人力資源專業的進步，還是倒退？
陳春花：去年我出了一本新書《數字化加速度》。在書中，我和金蝶的兩個研究團隊共同研究了人力資源在今天的變化和作用。
我們發現，人力資源管理在今天遇到的最大挑戰是創新和不确定性，這當中包括：
1）人力資源管理分析資料化和科學化，人力資源管理的顆粒度要更細；
2）新生代員工有多元的價值觀與職業期望，“躺平”成為基本狀态，是一個數字行為狀态；
3）員工、團隊及部門之間的協同與共享，是今天效率的重要來源；
4）雇傭關系多元化，更多人希望從事自由職業；
5）人工智能、機器人技術及自動化程式等的管理，未來人機之間要構成整體效率。
組織要應對所有這些創新和不确定性，就是要讓組織成員具有創造力，這就意味着不能用傳統的、固定的角色和職責來界定管理者或管理崗位，也不能用傳統的勝任力模型和績效考核模型來進行人力資源管理工作。
人力資源管理需要有能力幫助企業成員從勝任力轉向創造力，這一切都需要人力資源職能做出改變。人力資源職能要能夠激活每一個組織成員，以擷取這個創造力。
彭劍鋒：從另一個角度看，不是人力資源管理變得更粗糙，而是變得更簡單，與企業戰略及業務更緊密地對接，并融為一體。
其實，數字化将使人力資源管理變得更精細、更顆粒度化，但通過算力、算法，又使人的管理變得更簡單，對工作任務、業務發展、戰略執行的支撐更直接。
陳春花：人力資源管理要與戰略管理高度契合，是這個時代的要求。也就是說，人力資源不能隻是一個獨立的職能部門，其本身也是戰略構成的一部分，需要展現在戰略實作的各個方面。從這個意義上說，人力資源專業更加重要，更具有意義。
是以，我想說，人力資源管理的這些改變不僅僅是适應新生代員工的需求，也是适應數字化時代企業發展變化的需求，更顯現出人力資源專業的新價值。人力資源管理的本質，是人與組織的價值經營，也就是說，要能夠不斷地讓人有價值，讓組織有價值。
穆勝：同意兩位老師的觀點。現在的人力資源管理要給人更大的空間，也要能夠直接支援戰略，甚至直接創造經營價值。實際上，人力資源專業正在被挑戰和重構，我已經把它稱為“人力資源經營”。
我很贊同彭老師提到的，人力資源管理因為數字化變得更精細，人的管理因為算法和算力變得更簡單。但我要提醒的是，這種狀态并不容易達到。這裡面有三個難點：
一是HR很難深度了解業務，對于經營和業務名額無感；二是HR很難深度了解隊伍，看看我們現在的人才盤點做得有多粗放就知道了，無非就是給績效和價值觀做個四宮格或九宮格；三是HR很難深度掌控選用育留，大多數企業的人力資源工作照本宣科，還是以“給企業吃補藥”的心态做事，各類工作無法量化。
所謂深度了解，其結果是能把這門專業資料化，而資料化是數字化的前提。如果沒有這個支點，彭老師提到的算法和算力就難以發揮作用。
沒有這個支點，那些粗顆粒管理實際上就是在憑手感，近年來，喜歡“聞味道”的HR還真不少。這并不是人力資源專業的進步，而是打着創新幌子的倒退。
我想說，現在人力資源專業的焦點不在于數字化，而在于資料化，先把這門專業由“國文題”變成“數學題”吧。
彭劍鋒：對！首先是人的業務活動的資料化，這樣才會有大資料，等大資料積累到一定規模和量級，算力和算法才有用武之地。
但我也要強調，無論數字化人力資源管理達到何種水準，無論人力資源管理的顆粒度有多細，對人的管理還是要有直覺和灰階，不能過度追求量化和數字化，對人才不能追求完美。
我最早是做人員素質測評出身的，但我對進階合夥人的培養和選拔，從來不用定量化的量表去測評，而是用直覺和經驗來判斷人品與潛質，以業績來看實際能力。
穆勝：我怕有人誤解，是以有必要解釋一下。我這樣了解彭老師的觀點：人力資源資料化是大勢所趨，能夠在整體上保障人力資源專業價值的輸出水準；但在關鍵的決策節點，還是需要有決策的溫度和灰階。
其實，任何管理決策都不可能100%正确，隻要是管理決策，一定程度上都是在冒險。
我們之是以推動資料化，是讓人力資源專業脫離“憑手感”“聞味道”帶來的低級錯誤，過濾出那些需要溫度和灰階的關鍵決策節點，讓價值創造最大化，讓赢的機率最大化。
* 本文為《新生代員工，你真懂他們嗎——陳春花、彭劍鋒、穆勝對談實錄》的上篇，下篇請見今天二條文章。原文刊登在《商業評論》2022年4月号。
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