紀念《哈佛商業評論》創刊百年丨如何進行自我管理？

紀念《哈佛商業評論》創刊百年

這是非常經典的文章，也是百年《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多和最受歡迎的文章之一，首次發表于1999年，作者是“管理學之父”彼得•德魯克。

自我管理需要着眼三個看似簡單實際上鮮有人知其聯系的點：每個人的長處，工作方式，價值觀。知道自己屬于何處，你才能獲得成功。

縱觀曆史，那些成功的偉人之是以能夠取得不同于常人的成就，是因為他們都很善于自我管理。

一、我的長處是什麼？

要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法。每當做出重要決定或采取重要行動時，都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月後，再将實際結果與自己的預期比較。隻要持之以恒地運用這個方法，就能在較短的時間内（可能兩三年），發現自己的長處。

根據回饋分析的啟示，需要在幾方面采取行動。

1.專注于你的長處。這一點是最重要的，要把自己放到那些能發揮長處的地方。

2.加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還将顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。

3.發現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實，要讓自己的長處得到充分發揮，你就應該努力學習新技能、汲取新知識。

4.糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。

把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水準都達不到。

人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。

二、我的工作方式是怎樣的？

對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什麼？”這個問題更加重要。

同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的，這由人的個性決定。正如一個人擅長什麼、不擅長什麼是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。

要想做好自我管理，還需要問這樣的問題：我能與别人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你确實有與别人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事？

有些人最适合當部屬。二戰時期美國的大英雄喬治•巴頓将軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名進階将領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國曆史上最成功的伯樂，喬治•馬歇爾将軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”

一些人作為團隊成員工作最出色，另一些人單獨工作最出色；一些人當教練和導師特别有天賦，另一些人卻沒能力做導師。

另一個關鍵的問題是：我如何才能取得成果，是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，随後他們才能做出決定，接着迅速、自信和大膽地執行決定。

順便說一下，一個組織的二号人物在提升到一号職位時常常失敗，也正是因為這個原因。

最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二号位置當他的顧問。顧問在二号位置上往往是很出色的，但是換到一号位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。

不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或幹不好的工作。

三、我是如何學習的？

學習大概有六七種不同的方式。我屬于哪一種呢？這是首先要問自己的問題。但光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，還需要問這樣的問題：我能與别人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你确實有與别人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事？

有些人最适合當部屬。比如，二戰時期美國的大英雄喬治•巴頓将軍，他是美軍的一名進階将領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國曆史上最成功的伯樂，喬治•馬歇爾将軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”

一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特别有天賦，另一些人卻沒能力做導師。

另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果，是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，随後他們才能做出決定，接着迅速、自信和大膽地執行決定。

順便說一下，一個組織的二号人物在提升到一号職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二号位置，當他的顧問。

這個結論值得我們反複強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或幹不好的工作。

四、我的價值觀是什麼？

要能夠自我管理，不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？這不是一個有關倫理道德的問題，道德準則對每一個人都一樣。

如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會倍感沮喪，工作效力低下。

組織和人一樣，也有價值觀。

為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。

一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突，相反，兩者能産生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情，可能與其價值體系不吻合。價值觀是并且應該是最終的試金石。

五、我該作出什麼貢獻？

對于知識工作者來說，他們不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？

要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：

目前形勢的要求是什麼？

鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？

最後，必須取得什麼結果才能産生重要影響？

把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特别有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明确和具體。

六、實作自我管理需要對人際關系負責

不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與别人進行合作，并且是有效的合作。要實作自我管理，你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分内容。

第一，接受“别人是和你一樣的個體”這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。是以，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。

一個習慣于寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣，因為他的老闆是一個讀者型的人，而即使下一個老闆是個聽者型，此人也會繼續寫着那肯定沒有任何結果的報告。

這位老闆是以肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定幹不好工作。但是，如果這個員工事先研究過新老闆的情況，并分析過這位老闆的工作方式，這種情況就可以避免。

與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去适應老闆最有效的工作方式。事實上，這就是“管理”上司的秘訣。這種方法适用于所有與你共事的人。

第二，溝通責任。現在，大多數人都與承擔着不同任務和責任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關銷售的一切，但是，對于自己從未做過的事情，比如定價、廣告、包裝等等，就一無所知了。

是以，那些正在做這些工作的人必須確定營銷副總裁懂得他們設法做的是什麼、他們為什麼要做這件事、他們将如何去做以及期望取得什麼結果。如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業人士在做什麼，錯主要在後者身上，而不在自己。

反過來說，營銷副總裁的責任則是確定他的所有同僚都知道自己是怎樣看待營銷這項工作的：他的目标是什麼、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個同僚有什麼期望。

組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間互相信任，不一定意味着他們彼此喜歡對方，而是意味着彼此了解。是以，人們絕對有必要對自己的人際關系負責。這是一種義務。

不管一個人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應商或經銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同僚以及依賴他的同僚。

審校：韓晨晨

美編：晨晨