曾剛：中小銀行服務小微的破局之道

小微企業是大陸經濟增長的重要貢獻者，也是吸納社會就業的主力。加強小微企業融資服務，是金融支援實體經濟、穩定就業、鼓勵創業的重要内容。2022年政府工作報告提出，“用好普惠小微貸款支援工具，增加支農支小再貸款，優化監管考核，推動普惠小微貸款明顯增長、信用貸款和首貸戶比重繼續提升。引導金融機構準确把握信貸政策，繼續對受疫情影響嚴重的行業企業給予融資支援”等要求，進一步推動銀行等金融機構解決實體經濟特别是小微企業融資難題。

從多層次金融市場供給主體來看，中小銀行是服務小微的主力軍。首先中小銀行，其成立之初的定位是為當地小微企業、個體經營者和“三農”群體等提供金融服務，核心是提升信貸服務的可得性。其次，中小銀行長期以來深耕本土，熟悉本地産業及小微企業，與當地經濟、當地産業深度融合，尤其在服務以個體工商戶為代表的小微企業人群時，中小銀行因立足當地，深耕地方的天然屬性，決定了其在客戶觸達及服務方面有着得天獨厚的優勢。

為全面反映中小銀行堅守服務小微定位、持續提升服務質效的情況，上海金融發展實驗室于2022年3月17日釋出了《中小銀行服務小微的挑戰與破局之道》白皮書，聚焦中小銀行服務小微的“三大難題、四大破局”的實踐，并為加快補齊金融服務小微實體短闆，提升政策精準度和有效性獻言獻策。

中小銀行服務小微面臨“三重挑戰”

從實踐來看，中小銀行在服務小微企業方面，面臨着風控、獲客、科技等“三重挑戰”。

首先是風控挑戰，中小銀行普惠小微客戶品質較差，因而需要更強大的風控體系。但殘酷的事實是，中小銀行客戶資質弱于大中銀行，風控能力又遠不如大中銀行。

其次是獲客挑戰，中小銀行普惠金融的重點服務對象是小微企業、貧困人群、城鎮低收入人群等經濟實力不穩定的人群，大中型客戶、國際大客戶則由大行、股份行服務。但是随着大行圍繞其“普惠金融”“鄉村振興”等大發展戰略的數字化項目實施，其業務能力大幅提升，網絡經營能力得到極大提高，建構了“網點+網絡”的天羅地網的服務體系，雖然在偏遠地區網點減少了，但是由于其強大的品牌和數字化服務能力，其在偏遠地區的客戶擷取、經營能力不但沒有削弱，反而增強了。面臨大行的碾壓式競争，中小銀行利用線下地緣優勢形成的對區域客戶的經營能力無時無刻不受到挑戰。

最後是科技挑戰，商業銀行的業務具有高度同質化，業務種類趨同，需要的系統種類也比較相似，但是投入的科技資源卻差距巨大。

大部分中小銀行一年科技投入不到5億元，科技人員大約幾百人。中小銀行科技能力跟不上，大行科技能力越來越強，将效率發揮到極緻。以工行為例，2020年科技投入費用為238.19億元，科技人員35400人，這個費用和人員已經遠遠超過很多中小銀行總收入和總人數。中小銀行由于在金融科技上資源不夠，投不起，這就形成了大行對中小銀行的科技鴻溝。

中小銀行服務小微的破局之道

由于中小銀行所處地域千差萬别，資産規模又各不相同，不會有一個放之四海而皆準的辦法，破局的道路，一定是共性和個性結合的方案，是行業基本規律上的因地制宜、因行施策。

中國有4000多家法人銀行，但是如果按照資産規模劃段，3000億元資産規模以上的不足百家，這其中還包括了十幾家國有大行和股份制銀行。絕大多數腰尾部中小銀行資産規模在3000億元以下。是以，我們以3000億元資産規模為限，将中小銀行分為頭部和腰尾部，并選取有代表性的中小銀行，分别進行調研分析。

頭部中小銀行由于資金實力雄厚，在小微金融供給上，更多立足于自身，但是即便如此，他們也在積極尋求外部合作，以補足自身短闆，但是這種合作主要處于一個補充的地位。與之相對應的是，腰尾部的中小銀行，其可投入的資源更少，更需要迫切地找到解決方案和産品，更需要通過合作的方式來“抱團取暖”。隻有這樣，他們才能迅速補齊自身短闆，快速根據客戶需求，提供産品和解決方案。

首先，科技支撐是破局核心手段。

目前，商業銀行在小微金融領域如果仍要實作“量增價降低不良”的不可能三角，就必須要充分利用資料智能、移動網際網路等技術，在風控、産品、營運、獲客等全領域重塑小微信貸全流程價值服務鍊，實作小微金融的商業可持續性。

科技就成為了中小銀行破局普惠小微金融服務的必由之路。但是現實中，中小銀行能投入的科技資源卻千差萬别。為數衆多的腰尾部中小銀行要想科技突圍，必須抱有一個開放的心态，從客戶需求角度出發，尋求産業鍊上更廣泛的合作，以便能最快地速度适應市場的變化，在既定的限制條件下，快速疊代出産品和服務模式：

一是優化現有信貸流程。新型信貸技術在批量獲客、審批自動化、反欺詐、授信精準定價、貸後預警等領域有望大顯身手。常熟農商行的經驗是，盡可能把簡單、大量的重複性工作交給科技，并将業務進行全面線上化轉型，通過科技力量，實作“讓客戶少跑腿，讓資料多跑路”，實作降本增效。

二是托管金融科技系統。在目前服務小微過程中，一些中小銀行受投入不足、人才欠缺、理念不足等諸多因素影響，核心系統、信貸系統、風控中台等關鍵業務系統的參數化不強，系統建設品質不高，難以支撐小微金融長遠發展，亟需多和有科技托管能力的機構合作。例如興業銀行是業内少數擁有核心業務系統自主知識産權的銀行，并且是唯一對外輸出銀行核心服務能力的銀行，支撐着國内超過350家中小銀行業務的運轉。但除了興業數金等少數公司外，其他如省農信、山東省城商聯盟僅僅是托管省内中小機構的科技系統，遠遠不能滿足市場需要。

三是聯合開發系統群模型群。多家中小銀行對于自建系統群、模型群難以企及，需聯合外部力量來共同建設，如中原銀行聯合外部先進的資料合作機建構行模組化，從經營情況看，效果顯著：目前在個人客戶信貸通過率、資産不良率等核心名額做到了業界領先的水準。

第二，精準風控是破局根本保障。

在小微信貸下沉過程中，中小銀行未能掌握核心資訊識别技術，對小微企業的産值、現金流量評估、風險測度等資訊難以掌控，在貸前、貸中、貸後、風險分擔等各方面都面臨着一些深層次的梗阻點和難點，制約了下沉效果的發揮。對此，需要重點做好以下幾方面的工作：

一是發揮大資料風控的重要作用。比如利用數字化賦能IPC風控開展交叉驗證，賦能信貸工廠持續進行标準化分析、賦能供應鍊金融等等。

二是與有風險兜底能力的增信主體探索風險共擔。尤其是商業性融擔，可全流程助力中小銀行小微融資服務。除基本的增信功能外，商業性融擔還在獲客、産品、風控初篩、貸後管理等環節具備差異化優勢，可為中小銀行提供多方位支援。如市場上以平安普惠為代表的商業性融擔機構，其長期深耕長尾小微客群，以獨特的“零售擔保”模式服務長尾小微經營人群。

三是充分利用政府大資料。目前國家正在建設資料共享交換平台，資料共享交換平台覆寫國家、省級、地市級三級，各級共享平台橫向對接所轄區域政務部門業務系統、基礎資訊資源庫、主題資訊資源庫及其他社會資訊庫，縱向通過級聯系統與省級資料共享平台、地市級資料共享平台連通，形成橫向關聯、縱向貫通的資料共享交換體系，實作了跨層級、跨地域、跨系統、跨部門、跨業務的協同管理和服務。2022年1月，深圳征信服務有限公司、上海市聯合征信有限公司、四川征信有限公司相繼完成備案和進行備案公示，顯示地方政府資料整合進行入全新的階段，依托市場化的地方征信主體，可以更好地将政府資訊、公共事業資訊整理、加工給金融機構使用，有效賦能金融機構對中小微企業的服務。

第三，深耕區域和場景、批量獲客是破局重要内容。

獲客破局，關鍵就是充分利用移動網際網路技術，充分挖掘、掌握客戶資訊，降低獲客成本，深耕區域經濟，提升批量獲客能力，進而實作商業價值。

一是學習台州泰隆模式，利用大規模地推部隊開展網格化營銷。對于區域性銀行來說，充分利用人熟地熟的優勢，依托地推團隊觸達企業，實地了解、持續跟蹤企業的真實經營情況，仍然是主流方式。在目前數字化背景下，利用移動網際網路技術，加快将客戶的資訊和服務向線上端、移動端遷移，則是破局的關鍵。廣州農商行選擇和浙江泰隆銀行合作，成立了廣州農商行珠江支行，體系外進行孵化。在珠江支行中，泰隆銀行出高管、技術人員，廣州農商行出資金，管理上由泰隆銀行負責，采用泰隆銀行的業務模式來做普惠小微金融業務。

二是與大型軟體服務商合作批量獲客。如SaaS平台等軟體服務商聚集大批具有潛在貸款需求的客群，憑借ERP中的進存銷、生産、人員管理、訂貨、銷售、現金、票據等動态資料，容易發現具有真實信貸意願的小微企業。

三是深耕場景、賦能産業、打造APP數字平台。探索開發銀行合作模式，連接配接更多生态合作夥伴，通過技術賦能小微企業，根據小微企業的場景需求提供更多SaaS服務、小微客戶經營軟體。如中原銀行推出的中原聚商APP，其賦能小微企業經營場景，可提供進銷存管理、線上開店、店鋪管理、實時的經營分析、資料分析報表等功能。在小微企業便利開店的同時，銀行也能為小微企業提供更貼切的金融服務。

四是積極推動銀企合作、銀稅合作、政銀合作，大力協同各類批量化獲客平台。如以微衆稅銀為代表的金融科技公司通過自己的技術能力，識别不同類型的企業使用者，并且提供從精準營銷到風控審批再到貸後監控的全流程服務。

五是與産業鍊核心企業合作供應鍊金融。加快小微業務的“平台化”創新轉型，圍繞産業鍊上下遊，以“集約化”“批量化”方式有效擴大小微基礎客群。如浙商銀行聚焦應用場景創新，運用核心企業“H+h+m”、分銷通等供應鍊融資模式，批量支援上下遊小微企業融資，提升平台化服務能力。

六是利用區域經濟特點獲客。中小銀行根植于區域，首要的目标是服務本地客群，可針對當地産業特點，培植出服務特定産業的能力，運用技術、通過開放合作的方式來有針對性地獲客。

最後，靈活組織是破局根本保證。

組織破局是适應客戶下沉的根本保證，而靈活靈活的組織建構是組織破局重點方向，靈活組織提升服務小微效率、降低投入成本。

一是主動建構小微金融專營中心。實行矩陣式事業部體制，将信貸流程标準化、數字化，采用集中審批，協調、推進全行小微金融業務的管理和發展，承擔全行小微金融業務的政策研究、規則制定、産品研發、風險管理等職責，并對全行小微金融經營名額負責。

二是積極打造專營支行機構。專營支行成功的關鍵有：一是限額，風險管理比對。針對專營支行單獨制定了風險政策、問責辦法并設定一定的風險容忍度，其中單筆單戶小微企業貸款的限額是關鍵，一般不宜超過100萬元。二是業務授權充分。制定獨立的授權體系，對支行和一線客戶經理充分授權，在一線完成審批，快速做出信貸決策。三是強化監督管理。打造适合小微的專門化的業務流程，建立業務條線和風險條線共同參與的全方位檢查監督體系。四是加快科技融合。立足資訊化，接軌大資料，加強資訊科技與小微信貸的深度融合。

三是成立靈活産品研發團隊。重點是促進科技與業務的融合，圍繞新産品、新系統開發等重點項目，成立靈活試點小組，先讓部分業務靈活起來。試點項目成功後，再由點及面進行規模化靈活，在整個業務條線建立由多個靈活小組構成的“靈活部落”。在靈活試點小組的組建上，由科技人員、産品經理、客戶經理等構成跨職能實體團隊，小步快跑，快速疊代。

謀定而後動，中小銀行是服務小微經濟體的主力軍，是服務區域經濟不可或缺的力量。在國家普惠小微金融政策的引導下，中小銀行需充分發揮其屬地資源領先、貼近市場和客戶、組織機制靈活等優勢，通過開放共赢、積極創新，與其他市場機構互相協同，加強自身能力建設，深耕區域小微，以差異化的服務和産品形成錯位競争，優化普惠小微金融的供給結構，實作社會價值與商業可持續的良性循環。

（曾剛為上海金融與發展實驗室主任）