意大利男人Enzo與妻子在米蘭經營着一家小型醫療耗材經銷店KLP，年銷售額50萬歐元左右。
2020年新冠疫情爆發，歐洲口罩等物資緊缺，KLP卻能有以低于市場15%-20%的價格拿到貨源。
Enzo應該感謝一家中國公司——聯醫。KLP從2018年7月開始通過聯醫采購手套、防護服等産品，線上商城下單，7天收貨，且價格優惠，起訂量低，庫存少，全年資金周轉率從4次提升至16次。
很多人可能并不知曉，2020年中國口罩出口量第一名是比亞迪，第二名就是聯醫，其日均銷售口罩達到2000萬隻。
當SHEIN在B2C方向，以每天上新千款、7天送貨的速度，重新定義全球快時尚之時，聯醫也在以直聯工廠與藥店、低價靈活的方式，在B2B方向，革新了醫療器械跨境的效率。
可以這樣說，在全流程數字化、挖掘中國供應鍊優勢、惠及全球消費者層面，聯醫和SHEIN做了同樣的事。
成立5年，複合增長率達到200%的聯醫，我們認為在跨境B2B領域具有案例研究價值。
億邦動力産業網際網路團隊對聯醫進行了深度調研，本文将剖析聯醫模式，推演中國B2B的發展困境與産業網際網路的新出路。
本文内容分為三部分：
醫療器械行業現狀以及聯醫的切口
B2B電商的交易難題以及聯醫的破題之道
跨境電商和數字化雙浪疊起催生産業網際網路新物種
01
研究聯醫的模式，需要先了解其所在的醫療器械行業。
醫療器械與醫療技術、藥品是構成醫療服務體系的三大支柱，一般可分為高值醫用耗材、低值醫用耗材、醫療裝置和體外診斷（IVD）四大類。
根據EvaluateMedTech的統計預測資料，2011-2018年期間全球醫療器械市場規模由3529億美元增長至4337億美元，CAGR為3.0%，預計2024年将上升至5945億美元，CAGR為5.4%。
依托完備的工業生産基礎，中國在全球醫療器械市場上擔當着“供應鍊基地”的作用，在醫療耗材、口腔、康複等品類上具有顯著優勢，已經出口至全球200多個國家和地區。
國内醫療器械企業主要集中在珠三角、長三角以及京津冀環渤海三個地區，截至2019年，全國共有醫療器械類企業約1.88萬家。其中以廣東、江蘇和北京為典型省市，擁有醫療器械企業數量分别為3743家、2558家和1852家。
然而，中國的醫療器械生産以分散的中小企業為主，它們為國際品牌貼牌代工，在傳統貿易方式下，其醫療器械産品出口至海外，需要經曆一個七至八個環節：OEM工廠-外貿公司-品牌商-總代理/大批發商-國家級經銷商-區域級經銷商-終端經銷商-醫院/藥店。
也就是說，這個鍊條中傳遞效率和交易價格都有極大的優化空間。聯醫做的事情，就是将七八個環節減少為三個：工廠-聯醫-藥店/診所/經銷商，使得海外客戶能夠以極低的價格、極高的效率采購醫療器械。
那麼，聯醫是怎麼做的？
在聯醫看來，“借助網際網路的科技引擎”，中國的醫療器械出口業務能夠實作指數級的增長。
聯醫的思路不是帶着中國工廠的産品去海外找客戶，而是研究了海外客戶的需求，再到國内找相應的生産基地，即聚焦區域、聚焦客群，然後聚焦品類。
聯醫将起步市場選在歐洲，基于三個原因：
第一，歐洲是一個與美國體量相當的大市場，居民收入高、醫療開支高；
第二，歐洲醫療行業市場化程度比較高，但效率及整合程度不如美國；
第三，英語是歐洲通用語言，團隊不需要開發多語種網站，市場拓展障礙小。
聯醫的客戶則主要是中小型經銷商或藥店、診所等，即“小B”客戶，在全球數以百萬計。
小B客戶對采購的需求是“多快好省”，就醫療領域來說，“好”是前提，“省”和“快”是關鍵，是以聯醫将三方面客戶價值作為其競争優勢：
其一，産品要品質可靠，供應穩定；
其二，産品成本效益要高，盡量節約成本；
其三，傳遞時效性要高，周轉率要快。
具體到品類篩選上，聯醫主要考慮毛利率提升空間大不大，其次考慮客戶是否接受新品牌替換，以及最重要的，中國是否有供應鍊優勢。
比如，心髒支架售價5000元，采購價格從800元降至600元，毛利提升空間并不大，而口罩售價1元，采購價格從6毛降至3毛，意味着一半的毛利率提升。
價格優勢來自效率的提升帶來的成本降低。
7-8個環節到3個環節，管道壓縮節約20%成本；自營或者工廠品牌代替國際品牌節約20%成本；全鍊路數字化減少人員投入節約10%成本。
在工廠端，聯醫瞄準了他們“多接單”、“多掙錢”的需求。
第一，成為工廠第一大客戶，包廠或者包産線。
第二，增加工廠自有品牌的銷售。
基于以上優勢，聯醫的中小型經銷商、藥店、診所等客戶的複購率達到80%以上，聯醫在團隊規模不足200人情況下實作了将近20億的銷售額。
02
聯醫跨境B2B領域的實踐具有案例價值，因為如何從資訊走向交易，一直是B2B全行業的難題。
早在1995年，阿裡巴巴、慧聰、環球資源、中國化工網、中國制造商等一批B2B企業陸續出現，提供線上資訊展示推廣服務。在跨境出海方向，B2C已經成就多家上市公司，B2B線上交易仍然是難題。
為什麼全行業苦熬25年，外貿B2B難以走通交易？億邦動力董事長鄭敏總結了三方面原因：
1、看似營銷第一，實則供應商穩定性最重要；
2、看似下單重要，實則命門在供應鍊管理；
3、看似大而全最好，實則突破口在垂直品類。
B端客戶與C端客戶的重要差別之一，C端客戶感性高于理性，随時可能為沖動性及新奇性消費下單。B端客戶理性遠高于感性，80%的采購額得來自長期穩定的供應商，一次有風險的采購，可能毀掉一個采購經理的職業前途，甚至拖垮一家企業。
這就意味着，當買賣雙方達成穩定的交易關系時，B2B平台成為不必要的環節。
2015年之後，很多B2B平台為了追求線上成交量，将線下交易生硬搬至線上，然而客戶真正的需求并不是線上“下單”這一動作，而是背後的高效供應鍊服務。
聯醫之是以能夠吸引80%的客戶複購，是為工廠和客戶提供了更深入的服務，可以概括為三點：
第一，平台即供應商的穩定交易模式；
第二，深達工廠的數字供應鍊；
第三，全流程數字化系統支撐智能傳遞。
當客戶在網上搜尋關于口罩的貨品時，他不是想要資訊，而是想要口罩本身。在聯醫看來，平台應該為終端客戶提供傳遞價值，即保質保量、便捷支付、高效物流。
對于Enzo這樣的小企業客戶，最順暢的采購體驗是類似于個人購物，線上下單，坐等收貨。
是以聯醫提供了供應銷售、結算物流、倉庫管理、本地化基礎設施等一站式服務，聯醫團隊花了最多的時間精力解決“多式聯運”，該過程中涉及的貨代公司、船運公司、卡車公司、倉庫公司、本地化派送公司、清關行等，都被整合在數字化系統中。
客戶甚至不需要有自己的店面和庫存，直接由聯醫将貨物送至客戶的客戶手中。
也就是說，聯醫擔當的是供應商角色。
在上遊，聯醫建立了兩家自營工廠，合作了300多家工廠。一方面聯醫以包廠或者包産線的方式，為工廠帶來了大量訂單，另一方面，聯醫用物聯網技術改造産線，能夠實時監測生産資料，便于靈活配置設定訂單。
以生産一次性檢查手套的工廠為例，聯醫對其銷售軟體、脫模機和鍋爐做了數字化改裝，并帶來了8億隻的長期訂單。
聯醫與工廠的深入合作在疫情期間展現出了巨大的優勢。哪些工廠在生産口罩，産能有多少，真實可傳遞價格是多少，哪些工廠老闆是靠譜的，這些貿易核心資訊并不是所有人都能掌握。
軟體是數字化的商業知識，外貿采購出身的聯醫團隊投入了8000多萬人民币，用兩年半左右的時間開發了數字化系統，該系統可以實作全流程自動化操作，當客戶在網站下單時，工廠産線自動接單排産，生産完成之後，自動生成物流訂單，不需要銷售、跟單員等人工參與。
03
跨境電商和數字化雙浪疊起催生新物種
聯醫曾被部分沒看懂的投資人了解為“賣口罩的外貿公司”。
實際上，要了解聯醫，也許SHEIN是一個很好的參照對象。
2012年，許仰天創立主營海外女裝的電商網站SHEIN，2020年，SHEIN營收超過600億元，估值超過3000億元，沒有人認為SHEIN是一家“賣女裝的外貿公司”。
大部分人看來，SHEIN最令人驚歎的是其資料技術帶來的“速度”和“精準度”，它通過大資料和網紅經濟發掘不同國家的流行元素和面料制造款式，一個款式少量上新，通過背景資料回報，推算出爆款，然後繼續生産。
更重要的是，在供應鍊端，通過生産資料、産能資料、面料資料等資訊打通，實作産品、成本、訂單、跟單、品控、物料等管理系統協同工作，衆多工廠幾乎與SHEIN“人劍合一”。
SHEIN的底氣，是高效率的數字供應鍊，柔性、快反、成本耗散更低。
在聯醫的規劃中，接下來将為小B客戶提供更多數字化工具，基于SaaS幫助其管理進銷存。更進一步，豐富的客戶資料能夠讓整個鍊條的流轉更加高效。
比如，一個藥房老闆，當他的庫存消耗到一個安全水位之後，系統自動下單扣款，訂單自動比對廠家，機器自動排産并通知物流公司提貨，工廠自動生産發貨，藥房老闆什麼都不用做，需要的産品就送到家門口了。
為什麼能夠做到這一點的公司并不多？聯醫也提到了幾點原因，以往，跨境電商公司依靠亞馬遜的流量就能輕松賺錢，真正願意直達客戶、深入供應鍊做“苦生意”的公司并不多；其次，有能力對海外市場和中國供應鍊通盤考量的團隊并不多。
供應鍊發力，以數字化效率緻勝，跨境電商和數字化雙浪疊起，跨境大潮中必然會湧出SHEIN、聯醫這樣的新秀物種。B2B電商，是以向千億市值産業網際網路公司進化。
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