【導引】一個時期以來，國企改革者們總慣于亦步亦趨、惟上是從，錯把手段當目的，本末倒置，不敢大膽嘗試創新。員工持股、壓縮管理層級等一些重大舉措推進遲緩。
仁達方略董事長王吉鵬先生指出：“把手段當目的”犯了唯上論錯誤，殊不知“改革也是手段”，“首先要把目的弄清楚，不能把手段當成目的。”
員工持股改革
員工持股是完善公司治理結構，增強員工積極性和企業凝聚力的一種手段，目的是讓員工持有本公司股票和期權，獲得一種長期激勵。
證監會《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》目的是使上市公司員工與股東形成利益共同體，提高公司凝聚力和競争力。2016年8月國務院國資委印發《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》其目的“建立激勵限制長效機制，激發國有企業内在活力”。
《意見》明确誰能持股？中央、國務院和地方黨委、政府及其部門、機構任命的國企上司人員不得持股。關鍵崗位對公司業績和持續發展有直接或較大影響的科研、經管和業務骨幹均有機會持股。強調“員工持股既不是全員持股、平均持股，也不是經營層持股，而是骨幹持股”，既要防止利益輸送，又須嚴防“少數人控制”“撒胡椒面”式的激勵。
為此，王吉鵬先生一語中的：“改革目的就是讓人心中有獲得感。”
然而，事與願違。一些員工持股，搞來搞去弄成了少數幾個高管上司或幾個技術骨幹人員持股。員工持股蛻變成了“高管持股”，變了味、走了樣，偏離了《意見》最初目的，到頭來“餡餅”變“陷阱”，員工獲得感轉為“被抛棄感”。根源在于本末倒置，錯把手段當目的。
改革實踐告訴我們：發展是硬道理時代，人是手段，而現在推進國企改革，人是目的，發展是手段。按照王吉鵬先生設想：改革應該“一企一策”，各個企業根據各自情況制定《員工持股》方案，上報國資委和全國人大審批，适合全民持股就全民持股，适合股份制度就實行股份制，這才叫符合原來的改革精神。
壓縮層級改革
國務院印發《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》，旨在解決央企産業分布過廣、企業層級過多等結構問題，壓縮層級被列為央企改革發力點之一。
國家電網等五家央企啟動壓縮層級改革，“瘦身健體”改子公司為分公司，從目前九級管理層級壓縮到3-4級，也取得初步成效。
王吉鵬先生認為：央企層級多、機構臃腫，這是國企“一股獨大”造成的怪胎。如果沒有搞清楚目的，用什麼手段，同樣要犯“把手段當目的”錯誤。
仁達方略戰略觀點：“戰略決定結構，結構傳承戰略。”
通常來說，壓縮層級必然涉及如何區分法人層級和管理層級的問題。在現實中，中船、寶鋼等一些央企或國資控股混合所有制企業的各種交叉持股，兒子公司和孫子公司很難界限清楚，法人層級、管理層級也沒有清晰的界限，這是正常的市場劃分。譬如：一級權限可稱之為一個管理層級，總經理副總經理是兩層，到部門就三層，集團公司到二級公司總經理班子為四層，再往下就五層，管理層級權限是一層一層劃分的。
從國資委監管角度看：壓縮層級到三、四層，一眼能看到底。而央企集團也不想一團混水，保留一些灰色地帶。
由此看來：“壓縮層級”不是目的，企業目的就是發展。首先是集團戰略定位，把做什麼厘清楚，自然業務産業群就會厘清楚，法人群也厘清楚，該退的退，該進的進，該送孫子提到兒子的提。那種國資委主導、依靠行政指令，機械的壓縮組織層級就是“錯把手段當目的”，是沒有任何意義和結果的。
國企改革背後，制度枷鎖、觀念桎梏根深蒂固。一些人總想由政府、國資委來主導去做這個事情，根本把市場抛在一邊兒，國企的确需要一場管理變革。
在哲學上，目的是活動主體在觀念上事先建立的未來結果，必須通過主體改造客體實踐活動來實作，手段隻是實作目的的方法或途徑。
當代中國正經曆一場最為廣泛深刻的社會變革。一切唯心論、唯上是從者，總慣于亦步亦趨，錯把手段當目的，絕非真正的改革家。唯有與時俱進，不斷推動改革和管理創新，才能避免犯錯。一切有思想改革者，絕不能辜負了這個時代，真正擔當起曆史賦予的使命。
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簡介：
集團企業面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國企改革洶湧大潮下，國資監管方式從管企業變為管資本，相應的管控模式也發生了變化。本書以國務院63号文為指導意見，加上仁達方略對于項目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常态下國企改革集團管控新趨勢。此外，本書也對于國企改革下，其他集團管控相關的影響和變革，進行了探讨，在當下國企改革背景下，具有極大的實時價值。
圖書目錄：
第一章 從“婆婆”到“老闆”
1.1 企業歸位市場之日，國企改革成功之時
1.2 破冰之舉
1.3 國資退往哪裡，又進往哪裡
1.4【專題】地方國資國企改革程序
第二章 國有資本投資營運公司
2.1 投資和營運公司有差別嗎？
2.2 國資公司營運關鍵問題
2.3 國資公司競争與合作
2.4 重組了，戰略變了，管控模式怎能不變
【案例】 從管資産到管資本 遠緻投資打造國資産業基金群
第三章 集團管控新趨勢
3.1 戰略中心型組織
3.2 價值服務讓總部變得更出色
3.3 一體化管理
3.4黨組織和董事會，誰是上司？
第四章 管控模式
4.1 管控模式選擇
4.2 解密63号文
4.3分類後，不同類别國資管理公司運作模式
【案例】L國資公司管控模式選擇
第五章 首腦：總部定位
5.1打造強勢總部
5.2價值型總部服務與監督
5.3集團虛胖，還應提升總部發育能力
【案例】西北S控股集團總部定位
第六章 骨架：組織設計
6.1戰略決定結構
6.2業務組合
6.3選擇組織結構類型
6.4 國有企業組織結構創新
【案例】HS集團轉型發展與組織結構調整
第七章 對抗野蠻人：法人治理
7.1法人治理是混改關鍵
7.2國企法人治理亂象
7.3股權激勵：控制權新暗道
【專題】兼并重組後，如何确定股權比例
第八章 血肉：責與權
8.1不同管控模式下的責權體系
8.2權責失衡的國企決策怪現象
8.3集團責權體系變革路徑
【案例】D集團戰略調整下的責權體系建構
第九章 靈魂：業績評價
9.1分類後的業績考評體系
9.2公益類國有企業業績評價體系
9.3國企高管激勵計劃
【案例】新興際華
第十章 新形勢 大轉型
10.1 國際化
10.2 轉型發展
10.3 潮退風停之後
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