海底撈釋出公告稱：2021 年預計虧損 38-45 億，每天虧損額度超過 10000 萬。
這是海底撈自上市以來首次虧損，可虧損幅度之大，卻令人瞠目結舌。
2018-2020 年的三年間，海底撈的淨利潤分别為 16.46 億，23.45 億，3.09 億，合計為 43 億。這意味，2021 年一年的時間，海底撈就把前三年的淨利潤全部給虧掉了。
海底撈到底做錯了什麼，竟然導緻如此巨大的虧損？
一，盲目擴張，海底撈吞下苦果
線上下連鎖店鋪經營中，有許多品牌都曾受困于盲目擴張。如服裝界的拉夏貝爾，巅峰時期，門店數量接近 1 萬間。可而今，拉夏貝爾卻走到了破産的邊緣，隻能艱難求存。
海底撈在 2021 年預虧高達 38-45 億，其首要責任就在于張勇的盲目自信，對疫情做出錯誤判斷，進行瘋狂的抄底式擴張。
在 2020 年 6 月時，張勇認為，疫情将在當年的 9 月得到遏制。而在當時，受疫情影響，許多門店倒閉，租金價格下跌，在張勇看來，這正是海底撈抄底擴張的好機會。張勇當即決定，海底撈逆勢抄底，啟動龐大的門店擴張計劃。
在随後的一年時間裡，海底撈瘋狂擴店 662 家，總門店數量增至 1597 家，平均每天新增 1.8 家門店。其中，不少門店下沉到四五線城市。
根據海底撈招股書，2018 年海底撈在三線城市以下的門店數總共才 69 家。可是，據極海品牌監測資料顯示，在 2020 年 6 月到 2021 年 6 月期間，海底撈在四線城市就新開了近 80 家門店，而五線城市的門店數增加了 12 倍。這些四五線城市的門店成為了海底撈虧損的主力軍。
在四五線城市，人們收入較低，年輕人口流失嚴重，火鍋聚餐氛圍并不濃厚。海底撈在下沉市場的盲目擴張，造成嚴重的踏空。即便在一二線城市，因海底撈店鋪大量增加，密度增大，也形成了客流的内耗和稀釋。這讓海底撈的單店營收大幅下滑，其中一個最顯著的現象就是翻台率的下跌。
2018 年時，海底撈曾以 5.2 次 / 天的超高翻台率，令同行豔羨不已。可到 2021 年上半年，海底撈的翻台率就下降至 3 次 / 天。其中，三線以下城市的部分海底撈門店的翻台率下降至不到 3 次 / 天。
門店擴張過快，也導緻諸多門店選址不合理，合格門店經理數量不夠，企業管理跟不上等諸多惡果。2020 年 6 月，海底撈啟動的擴張計劃所帶來的虧損風險，在 2021 年下半年全面爆發。
根據海底撈釋出的 2021 年中報顯示，海底撈在 2021 年上半年實作淨利潤 9650 萬。這意味着，海底撈的巨額虧損幾乎全部都是下半年造成的。
2021 年 11 月，張勇意識到自己的決策出現了嚴重的錯誤，為止損，不得不一次性關店 300 家。這直接給海底撈帶來巨額的資産減值。
事實上，大規模門店擴張的苦不隻是海底撈一家在吃。在新茶飲賽道，奈雪的茶、喜茶以及茶顔悅色等，都在大規模擴店後，遭遇大額虧損。其中，茶顔悅色和喜茶相繼裁員，縮小規模，以度寒冬。
差别在于，海底撈的擴張造成的虧損遠遠超過新茶飲品牌。
二，垂直火鍋品牌圍剿海底撈
海底撈曾引以為傲的服務正在墜落神壇。
海底撈作為一家火鍋連鎖品牌，卻沒有一款拳頭型火鍋産品，一直以來都是以服務著稱。可是，在餐飲賽道，服務隻是企業經營的一方面，還有口味、價格，同等重要。
海底撈之是以能夠迅速崛起，是因為它處于中國餐飲企業普遍不重視服務的時代。當海底撈以服務出圈後，在海底撈的引領下，其他餐飲企業都開始重視服務。雖然，其他餐飲企業的服務水準還比不上海底撈，但也基本可以滿足消費者的需求。
在一個服務水準普遍不高的時代裡，海底撈很容易以服務形成口碑傳播，籠絡消費者的心。可當行業的整體服務水準都上來後，海底撈的服務競争力就不再是一家獨秀。人們去吃火鍋，終究吃的是菜品和口味，而非服務。
像巴奴火鍋，就以産品理念在衆多火鍋品牌中嶄露頭角。巴奴火鍋也曾想模仿海底撈的服務至上路線。可海底撈已經将服務做到了極緻，這讓巴奴難以超越。但巴奴别出心裁，另辟蹊跷，推出王牌産品，主打 " 毛肚火鍋 "。憑借毛肚這一款爆品，巴奴火鍋迅速崛起，反而形成了自己獨特的品牌聲量。
巴奴在宣傳語上還有意無意地碰瓷海底撈，宣稱：" 服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是 "、" 服務不過度，樣樣都講究 "。
顯然，巴奴就是想用 " 産品為王 " 的理念，來跟海底撈的 " 服務至上 " 形成差異化競争。巴奴取得成功的爆款政策也給其他火鍋品牌提供了新思路，像重慶周師兄火鍋就主打 " 大刀腰片 "、佩姐火鍋主打 " 毛肚和鵝腸 "，粵式火鍋七欣天主打 " 海鮮 " 以及主打 " 豬肚雞 " 的撈王火鍋等。
這些通過爆款産品一炮而紅的垂直火鍋，極具地域特色，在不同的地區聲名鵲起，對海底撈形成了圍剿之勢。雖然，在門店數量、市占率方面，擔任一個垂直火鍋單拎出來都比不上海底撈，但垂直火鍋品牌的崛起，卻與海底撈的全國性擴張形成了激烈的區域市場競争。其别具一格的地方特色優勢，是海底撈難以超越的存在。
在經營政策上，因垂直火鍋品牌受區域限制明顯，閱聽人有限，反而在門店擴張上選擇了穩紮穩打。像正在申請港股上市的七欣天海鮮火鍋，從 2006 年至今，也隻有 256 家門店，遠遠落後于海底撈。将海底撈視為重要追趕對象的巴奴火鍋，它的直營店數量也沒超過 100 家。
海底撈過于龐大的體量讓它船大難掉頭，而體量較小的垂直火鍋品牌反而更容易發揮自身特色，搶占細分賽道的領先位置。衆多垂直火鍋品牌的崛起，無疑會對海底撈的全國性擴張形成區域性阻擊。
對海底撈而言，" 服務至上 " 的品牌理念已經深入人心，可在産品當道的火鍋競争新格局下，海底撈還缺一個專屬于自己的爆款産品。隻有産品和服務并重，海底撈才能在新競争格局下，不落後于時代。
三，海底撈擴張失敗的啟示
對所有的線下連鎖品牌而言，都要面臨一個無法回避的難題。大規模擴張，體量迅速增大，虧損增大。從服飾連鎖品牌拉夏貝爾，到新茶飲連鎖品牌喜茶、奈雪的茶以及茶顔悅色，再到餐飲連鎖品牌海底撈，都在規模擴張中折戟。
他們擴張失敗的原因都有着衆多的共同點。如，擴張過快，疫情影響，門店密度過大，客流内耗稀釋，選址錯誤等。
但最根本的原因還是在于，包括海底撈在内的衆多線下連鎖品牌都缺乏足夠深的護城河，沒有形成自己獨有的核心競争力。海底撈所依仗的服務并非不可取代，新茶飲品牌的産品更是高度同質化，口感，包裝，大多雷同。
在市場尚未飽和的情況下，門店擴張能夠帶來規模效應，降低邊際規模成本，提高邊際收益率。但在市場日趨飽和的情況下，繼續擴張，不僅會形成強大的内耗效應，還會遭遇新興競品的強力挑戰。
當服務已經無法跟競品拉開顯著身位時，海底撈就已經失去了自己所獨有的競争優勢。
ZAKER 新聞出品
文 / 肖邦