企業經常花很多時間起草或修改願景、使命、價值觀等陳述，但卻幾乎沒有花足夠的時間來嘗試使組織與其陳述保持一緻。管理學家吉姆·柯林斯提醒管理者，這種時間配置設定方法頭重腳輕。重要的是在具體行動、細節意義上将組織與價值觀“對齊”。
今天的文章來自吉姆·柯林斯關于企業文化方面極富價值的一課，不僅提示了企業梳理價值觀的重點所在，也介紹了“對齊”的方法，理清價值觀、實踐、政策，幫助企業更清晰地制定願景，走向基業長青。
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| 全文共計6532字，預計8-10分鐘 |
通過近距離觀察研究那些卓越的組織，我們可以很清楚地看到，他們主要把精力集中在建設“一緻性”的過程上，而不是起草完美的“聲明”。
這并不是說沒必要花時間去思考諸如“我們的核心價值觀是什麼？”“我們生存的根本原因是什麼？”“我們渴望實作什麼并成為什麼？“這些根本的問題。事實上，這些都是非常重要的問題，符合組織的“願景”。願景是表達上最不容易被了解、也是使用最多的術語之一。
願景是三個基本要素的組合：
(1)一個組織存在的根本原因；（不僅僅是賺錢，通常稱為其使命或目的)；
(2)其永恒不變的核心價值觀；
(3)大膽的目标。
其中，對卓越而持久的組織來說，最重要的是其核心價值觀。
01 重點在于組織與價值觀“對齊”
一個有願景聲明的組織和一個真正有願景的組織還相去甚遠 。不同之處在于建立一緻性， 以維護一個組織的核心價值觀、強化使命并推動它朝着目标持續發展。當你有出色的一緻性，哪怕是來自另一個星球的訪客誤打誤撞到了你的組織，都可以推斷出你的願景，而不用在紙上讀它。
事實上，像惠普、3M和強生這樣基業長青的組織，他們的創始人在早期往往沒有願景聲明。他們通常從一套強大的個人核心價值觀和對進步的不懈追求開始，重要的是他們具有将這些價值觀轉化為具體機制的非凡能力。
例如，3M一直有自己的核心價值觀：支援創新、保護有創造力的個人、以讓人們的生活更美好的方式解決問題，這些定義了組織并賦予其靈魂。
但真正讓3M與衆不同的是其上司層多年來建立機制的能力，這些機制将這些原則付諸實踐并将其轉化為行動。
企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，也不會有幸運的突變和瞬間的奇迹。
例如，3M 允許科學家将15%的時間花在他們感興趣的任何事情上，要求部門從過去四年推出的新産品中獲得30%的收入，擁有一支活躍的内部風險投資基金來支援有前途的新企業，保留雙重職業軌道以鼓勵創新者保持創新而不是成為經理，授予創新和創業成功的著名獎項等等。
我甚至不知道3M是否有正式的“價值觀聲明”，但由于它在組織和價值觀上的一緻性，我非常清楚地知道3M的核心價值觀，相信熟悉它及其運作方式的任何人也都知道。
02 “對齊”方法：具體、再具體
建立組織和價值觀的一緻性分為兩個部分。首先是識别和糾正錯位。 然後是建立新的對齊方式，我稱之為“閉合機制”。我将讨論這個過程，因為它主要适用于核心價值觀，也适用于建立與目标、宏偉目标的一緻性。
識别和糾正失調
識别錯位意味着環顧整個組織，與人交談，獲得意見：“如果這些是我們的核心價值觀，這就是我們存在的根本原因，那麼阻礙我們前進的障礙是什麼？”
例如，許多組織表示他們尊重并相信員工會做正确的事情，但他們實際上通過做X、Y 和Z來破壞這一聲明。存在偏差并不是因為這些聲明是錯誤的——這些公司相信他們所說的，而是因為多年的臨時政策和做法已經制度化并掩蓋了公司的基本價值觀。
例如，假設一個組織在沒有協調其内部流程的情況下推出了一項新服務，這給客戶帶來了問題。為確定不再發生這種情況，管理人員為每項引入的新服務制定了一個簽核流程。在人們忘記建立它的原因很久之後，該制度仍然在營運中。随後，組織中的人們不時抱怨組織精心設計的簽字流程，認識到它與尊重、信任個人的價值觀不一緻。
實際上，這就是組織行為對于價值觀的滞後性。是以，上司者的首要任務是創造一個環境和流程，使人們能夠安全地識别和消除這些偏差。
我建議與整個組織的人合作。動員每個人在日常工作中找出不符合組織核心價值觀的點。做法可以是将組織成員随機分成三到六組，每一組提出三種最顯著的失調。假設有24個人，分為四組，每一人都針對核心價值提出三個失調點。看看你會發現什麼？每一組都發現了相同的失調！
這個過程能夠讓你的組織快速識别出四到五種最嚴重的失調，而不是靠私下指指點點。一旦你同意皇帝沒有衣服，你就可以開始給他穿衣服了。
創造新的對齊
消除已經存在但本不應該存在的失調是一回事，創造一些還不存在但應該存在的東西是另一回事。僅僅保持一緻是不夠的，真正的對齊需要創造性地解決問題。例如，以一家花崗岩公司為例，作為小型建築材料企業，它在1992年獲得了Baldrige獎。公司支援不斷提高客戶滿意度，他們告訴客戶：“如果有什麼你不喜歡的訂單，就不要付錢給我們。從發票中扣除這筆款項，然後寄給我們一張餘額支票。“他們稱此做法為短薪，我稱之為月桂荊棘或齒輪裝置。
許多成功的組織都固步自封，但花崗岩公司卻恰恰相反。他們設計了一個系統，使人們很難對不斷提高客戶滿意度感到自滿。如果沒有短薪，花崗岩未必就不穩定，但這遠遠超出了其他組織通常所做到的。同樣，3M也可以簡單地說：“我們不會妨礙創新者。”很好。但這與建立機制截然不同，比如要求30%的收入來自新産品。通過建立這些強化機制，花崗岩和3M使它們的價值得以實作。
再舉一個例子。我們很容易說：“應該對新進門的人進行更多教育訓練，讓他們了解我們的價值體系，”但這并沒有創造對齊。對齊将制定一個流程，在該流程中，所有新員工在入職後的48小時内都将通過8小時的入職教育訓練以了解該組織的内容。他們将研究組織的曆史和哲學，與一位高管會面。——看，這是具體的、關于細節的。
假設您的核心價值觀之一是鼓勵員工參與決策和貢獻創造力，是以您希望鼓勵整個組織的人們提供意見和想法，是以你建立了一個意見箱。那是對齊嗎？是的，它是一種對齊機制，但要使其成為一種真正有效的機制，您必須更深入地了解這個概念。
與其将意見箱單獨放在某個走廊上，不如考慮将意見箱放在每個走廊、會議室和午餐室——人們可能在任何地方産生想法，不要僅僅停留一處。對這種動員添加承諾，每次送出（匿名或實名），将在48小時内以聲明的形式公開回應，并說明将做什麼以及由誰負責完成。除此之外，給最好的想法和建議認可、獎品或獎金，甚至可以對所有給過建議的人，随機給予“感謝投入獎”。這就是對齊。
03 核心價值觀是永恒不變的
核心價值觀是被擁抱的，
不是“植入”給别人的
在描述對齊過程時，我假設您的組織已經明确了核心價值觀——這是一個很大的假設。在此基礎上，我來提一些建議。
首先，你不能“設定”組織價值觀，你隻能發現它們。你也不能将新的核心價值觀“植入”到人們身上。核心價值觀不是人們“購買”的東西。人們必須傾向于抱着他們。
高管們經常問我，“我們如何讓大家分享我們的核心價值觀？”
任務是發現已經傾向于分享你的核心價值觀的人。你必須吸引并留住這些人，讓那些不願意分享你的核心價值觀的人轉到别處去。
我從來沒有遇到過一個組織無法識别出一套共同的價值觀，哪怕是一個由不同文化背景的人組成的全球性組織都有共同價值觀。關鍵是從個人開始，然後進入組織。
确定你組織真正的核心價值觀的一種方法是組成一個“火星小組”。想象一下，你被要求在另一個星球上重制你的組織最優秀的特性，但你的火箭上隻有5到7個人的座位，那麼你會派誰來？他們可能對你的核心價值觀有着深刻的了解，在同齡人中最靠譜并且能力最好。我經常要求一群50或60人提名一個5-7人的火星小組，而他們最終會選擇一個強大、可信的團隊，這些人能夠出色地表達核心價值觀，因為他們本身就是這些價值觀的典範。
請注意：高層管理人員必須有足夠的信心來信任火星小組的工作。經驗所見，那些願意承擔這一風險的高管會發現，該小組确定了行政人員試圖從上面強加的組織的價值觀，這種經曆強化了管理者對價值觀核心本質的信念。
火星小組應該努力解決一些基本問題：你把什麼核心價值觀帶給你的工作？你認為這些價值觀是基本的，以至于不管它們是否得到回報，你都會堅守？你如何向你所愛的人描述你在工作中所代表的核心價值觀，以及你希望他們在工作中所代表的價值觀？如果你明天早上醒來時拿着足夠的錢退休度過餘生，你會繼續堅持這些核心價值觀嗎？甚至，你能想象這些價值觀100年後仍然有效嗎？您是否希望組織繼續保持這些價值觀，即使其中一個或多個在某種程度上成為競争劣勢？如果你明天要以不同的工作方式開始一個新的組織，你會在新的組織中建立什麼樣的核心價值觀而不管它的活動如何？
最後三個問題之是以關鍵，是因為它們幫助群體做出了一個至關重要的區分：核心價值觀是永恒的，不會改變，而實踐和戰略應該适時而變 。
區分價值觀、實踐和政策 : 變即不變
每一家機構，無論是營利機構還是非營利機構都必須努力解決一個令人煩惱的問題：什麼應該改變，什麼永遠不應該改變？這是一個把永恒的核心價值觀與經營實踐和文化規範區分開來的問題。永恒的核心價值觀永遠不應改變；經營慣例和文化規範不應停止改變。
例如，學術機構的一個永恒的核心價值觀就是知識探究的自由。支援這一核心價值的一種做法是學術任期。但有很多證據表明，保有權的做法可能需要改變或放棄，因為它不再服務于建立它的目的。
但如果我建議學術機構認真考慮改變終身教職制度，一般的學者可能會說，“永遠不會！”你違反了我們的核心價值觀。“但是，這種抗議源于未能區分價值觀和做法：核心價值是探索自由，任期是一種實踐。通常情況下，機構固執地堅持那些慣常做法，結果，他們沒有改變應該改變的東西。
在核心價值觀的旗幟下捍衛過時的做法，可能實際上是在背叛真正的核心價值觀。
你的核心價值觀和目标，如果構思得當，仍然是固定不變的。其他的一切，實踐、政策、結構、系統、政策和程式都應該是開放的。永恒的概念和時間的概念之間的混淆出現在生活的各個方面。例如，在國家層面上，美國總統說：“我們不能觸及目前形式的醫療補助，因為這将與國家的核心價值觀不一緻。”但如果你拿出“獨立宣言”和林肯的葛底斯堡演說，從這兩項偉大的聲明中去找我們的立場和存在的原因，你将不會看到任何關于醫療補助的東西。這種混淆，不管是有意的還是無意的阻礙了辯論，更不用說改變了。
最後，你如何開好一次場外務虛會？
很多時候，場外務虛會是一次浪費的機會，大多數組織使用它的方法都是錯誤的。
在你花幾天時間起草和修改一份“價值觀聲明”的時候，停止一切無效的做法，尤其是一年年的重複。相反，聚集在一起探讨：我們的一緻性是如何運作的？我們在消除失調方面取得了哪些進展？我們是否需要調整去年的決定？讓這成為一個持續的過程。你的價值觀在最底層是固定的，隻需要做一次，剩下的工作就是對組織進行修補。
通常情況下，高管們将一小部分時間和精力用于獲得了解，一小部分用于建立一緻性，而将絕大部分用于記錄和撰寫一份聲明。事實上，時間和精力的配置設定幾乎相反。
你應該花大量的時間去獲得了解，用一個很小的百分比來記錄你的了解，而你大部分的時間都應該是在創造對齊。簡而言之，關注你作為組織所做的事情，而不是你所說的。
永遠不要以為你的組織，
已經取得了多麼偉大的成就。
吉姆 ·柯林斯
偉事達演講人，被譽為21世紀最重要的管理思想家之一，是全球著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理的十五人之一，曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎。他在探究“如何造就偉大公司”這一問題中扮演着導師和學員的雙重角色。同時，他也是商業和社會領域上司者的蘇格拉底式顧問。在30多年的嚴律治學探究中，他撰寫或合著了一系列著作，全球總銷量超過1000萬冊，其中包括暢銷排行第一名的《從優秀到卓越》、《基業長青》、《選擇卓越》；《飛輪效應》等。在新作《BE2.0》中，吉姆·柯林斯再次回到中小企業和創業公司，站在他們的近處共同遠眺那座長盛不衰、卓越迷人的高遠山峰。
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